“ 3个月，800多页书，一大堆工作，复习时间不够呀？老师用思维导图解析PMP，思维导图解析PMP梳理PMbok第6版逻辑结构，帮你您全局掌握PMP知识，重点掌握PMbok难点、快速记忆PMP知识，思维导图解析PMP能帮您提升至少一倍学习效率，缩短一半学习时间，让您考试有底气。”风险无处不在，实际工作中很小的风险也可能造成重大事故。由于项目的独特性导致项目存在很大的不确定性，这为项目增加了很多风险，这些风险如果不加管控，不进行合理的应对，就有可能会导致项目失败，犹如当年巨人大厦，在一片欢呼声中成了当年最著名的烂尾楼。
由此，项目风险管理的有效性直接关乎项目成功与否。可是如何找到风险、分析风险、管控风险，助力团队实现项目目标呢？”
用好下面7个工作套路，学会7个工作套路，实践7个工作套路，就一定可以对风险管控游刃有余。
1.规划风险管理--11.1
风险无处不在，小风险也可能导致大问题，影响项目最终成功，但是也不能谈险色变，实际项目中还是合理管控风险，从而确保风险管理处在适当的水平，不会因为过度管理导致项目不堪重负，也不会因为疏于管理导致事故频发。只是如何做好这种平衡呢？首先需要做的是规划好风险管理。
规划风险管理过程属于风险知识领域、规划过程组，其定义和主要作用如下图：
从作用可以看出，风险管理水平、方法在不同组织中，面对不同相关方时是不一样的，因为组织或者关键相关方对风险的态度决定风险管理所需采取的方法、可见度与风险程度。这点在识别风险中尤为重要。
规划风险管理过程有且只有一个输出---《风险管理计划》，《风险管理计划》是项目管理计划的“3+12+3+1”之1/12，描述如何安排与实施风险管理活动，计划包含11项内容，11项内容太多，归纳成：内容可以用5W2H进行归纳，归纳Wie：“管理方法how4、风险内容what4、风险资源2、谁2(角色职责、相关方偏好)
规划风险管理过程有4个典型输入“项目章程、项目管理计划(所有组件)、项目文件(相关方登记册)”。为什么它们会成为风险输入呢？那是因为所有假设和制约以及人都是风险来源，其中人是最大风险来源。
划风险管理过程有3个工具“专家、会议、数据分析(相关方分析)”。其中相关方分析主要确定项目相关方的风险偏好。
2.应对风险
规划合理只是成功的起点，能否管好风险，还得知道有什么风险、风险影响与优先级、风险影响程度具体数字、风险策略，如此才能在风险发生时，有条不紊的去处理风险。如何做到呢？且听接下来的风险应对4步曲“识别风险、分析风险、制定策略、应对风险”，这4步曲能帮助PM管好风险。
01
识别风险-11.2
识别风险用白话说就是知道有什么风险，即找把风险找出来，那么在哪里找到风险呢？所有假设条件、制约因素以及与人有关的相关信息都是风险，其中人的风险是最大。知道风险来源了，我们就可以运用风险识别的招数将风险一一识别并记录下来。这就是识别风险过程。其定义与作用详见下图：
识别风险过程有2个主要输出“风险登记册、风险报告”。
风险登记册记录已识别单个项目风险的详细信息，风险登记册包含“风险清单、潜在风险责任人、潜在应对措施清单”；
风险报告提供关于整体项目风险的信息，以及关于已识别的单个项目风险的概述信息。需要提醒各位同学注意的是，风险登记册、风险报告是渐进编制过程，在这个过程输出的都是第一个版本，也就是1.0版本，但就算1.0版本，还是会包含潜在风险应对措施。
识别风险过程有4个主要输入“管理计划(6个子计划+3个基准， 5重制约范畴)、文件(2册2志2估算1需求文件1资源需求)、协议、采购文档”，这些文件计划有一个共同特点，都包含“制约因素与假设”。
识别风险过程有6个工具“专家判断、数据收集(头脑风暴、核对单、访谈)、数据分析(根因分析、假设条件和制约因素分析、SWOT分析、文件分析)、人际关系与团队技能(引导)、提示清单(框架识别法)、会议”，总结一句话“专家开会按照提示清单引导收集分析风险”。
02
分析风险
得到风险1.0后，我们需要重点管理所有风险吗？答案是不需要，既然不需要管理所有风险，我们就需要对风险排出优先级，进行重点管理，如何做到呢？
进入风险应对四步曲之2步风险分析，风险分析分上下半场，上半场《实施定性风险分析》、下半场《实施定量风险分析》。
(1)定性风险分析---11.3
实施定性风险分析过程属于风险知识领域、规划过程组，其定义与作用详见下图：
实施定性风险分析过程有1个主要输出“文件(风险登记册2.0、风险报告2.0、假设)”以及两个日志(假设日志、问题日志)。
其中：
风险登记册更新为2.0版本，内容包括“每项单个项目风险的概率和影响评估、优先级别或风险分值、指定风险责任人、风险紧迫性信息或风险类别，以及低优先级风险的观察清单或需要进一步分析的风险”；
风险报告更新为2.0版本，内容包括“记录最重要的单个项目风险(通常为概率和影响最高的风险)、所有已识别风险的优先级列表以及简要的结论”。
实施定性风险分析过程有2个典型输入“项目管理计划(风险管理计划)、项目文件(假设日志、相关方登记册、风险登记册)”
实施定性风险分析过程有7个工具“专家判断、会议、风险分类、数据收集(访谈)、数据分析(数据质量评估、风险概率和影响评估、其他风险参数评估)、数据表现(概率和影响矩阵、层级型)、人际关系技能(引导)”。总结一句话“专家开会引导收集分类分析风险”。
(2)定量风险分析---11.4
风险优先级出来后，对于定性分析中认为对项目竞争性需求存在重大、潜在影响的风险需要进一步进行分析，如何开展呢？这时在风险应对四步曲之2“分析中”还有一个下半场“实施定量风险分析”
这里注意，为什么风险分析要要先定性、后定量？因为定性分析就是优先排序，而定量分析说白了定量分析就需要本钱，没那么多资源去浪费，先优先排序，再定量分析。
实施定量风险分析属于风险知识领域、规划过程组，其定义与作用详见下图：
实施定量风险分析有1个典型输出《风险报告》，得到3.0版本，注意风险登记册这个过程没有更新，还是2.0版本。风险报告3.0版本通常包括5项内容：“1整体项目风险敞口评估结果，2项目详细概率分析结果，3单个项目风险优先级清单，4定量风险分析结果趋势，5风险应对建议”
实施定量风险分析有2个典型输入：“项目管理计划(风险管理计划+3个基准)、项目文件时间成本的3估算2预测1里程碑清单+风险2文件+1资源需求+1假设日志)”
实施定量风险分析工具有5个，“专家判断、数据收集(访谈)、人际关系与团队技能(引导)、不确定性表现方式、数据分析(模拟、敏感性分析、决策树分析、影像图)”。一句话记忆“专家访谈引导分析影响图，用不确定性表现方式”
03
制定策略--11.5
知道风险优先级、整体风险敞口后，接下来需要做的是，“因险施策”，为不同风险制定对应策略，进入风险四步曲之第3步“规划风险应对”。规划风险应对属于风险知识领域、规划过程组，其定义和作用详见下图：
规划风险应对输出最主要内容就是风险登记册、风险报告更新。分别是风险登记册3.0版本，风险报告4.0版本。风险登记册包含“商定的应对策略(策略行动、实施策略所需预算及进度活动)与2大计划2大风险”，两大计划是“应急计划、弹回计划”；两大风险是“残与风险、次生风险”这两大计划、两大风险非常重要。记住两句话：风险前要做应急计划、更应该做弹回计划，以备应急之需，风险后应该分析残余风险，更应该注意次生风险，别赔了夫人又折兵，当然风险前也应该分析次生风险。
规划风险应对的典型输入有2个只有“项目管理计划(风险+资源+成本基准)、项目文件(4册_2册2风险+2资源_资源日历/团队派工单+进度计划)”
规划风险应对的典型工具有9个，主要是4大策略(威胁应对策略、机会应对策略、应急应对策略、整体项目风险应对策略)+数据收集(访谈)/数据分析(备选方案、成本效益)2个数据工具+专家判断、人际关系技能(引导)、决策(多标准决策分析)”，一句话总结“专家访谈分析引导决策4个策略”。工具中最重要是4大策略，这4大策略有积极的略、也有消极策略；有主动应对策略，应急应对策略、还有被动接受啥都不做的策略。策略内容很多，经常考概念情景题，各位学员需要按照课堂的讲述，仔细辨别。
04
应对风险--11.6
风险应对的四种策略规划好后，风险知识领域规划过程组的主要工作已经完成，接下来就是按照计划，执行应对策略、管控风险；比如知道自己能力不够，担心风险发生，选择更可靠的供应商，或者购买保险等方式是策略，但按照这些方式寻找供应商、购买保险就是应实施风险应对。
这就是风险应对四步曲之第4步“实施风险应对”。
实施风险应对是Pmbok第六版新增的过程，根据老师经验，一般Pmbok改版后，新增知识都有考题，但是考题会比较简单，大多会以概念题出现；但是还需要注意，实施风险应对属于“风险应对四步曲”最后一步，有可能会出现在“风险流程情景题，或者风险联合变更一起出现的流程情景题中”。
实施风险应对属于风险知识领域、执行过程组，其定义和作用详见下图：
实施风险应对输出与“变更”有关，包括“变更请求+文件更新”，其中变更请求主要源于“实施风险应对后，可能会就成本基准和进度基准，或项目管理计划的其他组件提出变更请求。应该通过实施整体变更控制过程(见 4.6 节)对变更请求进行审查和处理。”文件更新主要包括“问题日志、经验教训登记册、风险登记册、风险报告、项目团队派工单”。
实施风险应对输入主要“项目管理计划(风险管理计划)、项目文件(风险登记册、风险报告、经验教训登记册)”
实施风险应对工具有三个“专家判断、人际关系与团队技能、项目管理信息系统”，执行过程中有可能需要修改应对措施，这时需要专家判断，现在的专家在分析时一般都会借助“项目管理信息系统”分析“有哪些活动”对“进度、成本影响，有哪些资源可用”；在具体应对风险时，PM需要安排直属团队以外的人去执行，这时需要运用人际关系与团队技能去影响、鼓励相关风险责任人采取行动。
值得一提的是，进入风险应对第4步，属于执行过程后，意味着风险规划的主要工作已经结束，但是在风险应对过程、监督风险过程有可能会带来新的风险，这时需要重新走风险应对四步曲，即再次进入规划过程组。
3.监督风险
风险应对是否得当，管理管理是否有效，对项目成功非常重要，甚至会影响企业的长远发展？比如当初的巨人大厦，因为规划过程中一味追求“高大上”，未注意防范风险，导致企业资金链断裂，项目失败，并最终造成公司倒闭。按照PMP的理论，既要规划好，还要执行好，更好监督管控好，如此才能确保项目成功，由此，我们来到风险管理最后一个过程“监督风险”。
监督风险属于风险知识领域、监控过程组。其定义和作用详见下图：
监督风险输出主要为监控典型输出4件套(工作绩效信息、变更请求、项目管理计划与文件更新)+组织过程资产更新；
监督风险输入主要为监控典型输入3件套+工作绩效报告。三件套分别是“工作绩效数据、项目管理计划(风险管理计划)、项目文件(风险登记册、风险报告、问题日志、经验教训登记册)。”3件套作用不赘述，提一下工作绩效报告作用“工作绩效报告提供关于项目整体绩效信息，包括偏差分析结果、挣值数据和预测数据。这些信息可以用来监督与绩效相关的风险”
监督风险工具主要有3个：“数据分析(技术绩效分析、储备分析)、审计、会议”。通过技术绩效分析可以知道代表风险的“威胁或机会对项目目标的潜在影响”，储备分析重点则是了解“应急储备消耗情况，剩余储备是否合理”防范未然。审计可用于评估风险管理过程的有效性。项目经理负责确保按项目风险管理计划所规定的频率开展风险审计。无论分析，还是审计都可以召开会议。
最后，补充一个知识点，有同学可能会奇怪，为什么监控过程组除“整合知识领域的2个过程以及确认范围过程”外，有的过程是控制，有的过程组是监督，为什么不统一呢？这里有一个小窍门，对于事于物的管理可以用控制，而与人有关的只能是监督，人不可以被控制，基于这个原因PMBok第6版将与人有关的监管统一改成监督，包括“监督相关方参与、监督沟通以及今天所学监督风险”。
思维导图读PMbok第6版 - (4)项目整合管理(修订)
思维导图读PMbok第6版 - (5)项目范围管理
思维导图读PMbok第6版 - (6)项目进度管理
思维导图读PMbok第6版 - (7)项目成本管理
思维导图读PMbok第6版 - (8)项目质量管理
思维导图读PMbok第6版 - (9)项目资源管理
思维导图读PMbok第6版 - (10)项目沟通管理
从华为海思转正谈风险管理
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