PMBOK6 项目管理知识体系 通俗记忆

PMP项目管理知识体系

PMP ITTO通俗记忆法

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前言

5大过程组，49个管理过程的输入、输出、工具。

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一、项目整合管理

启动：制定项目章程

通俗：就是找老板签字立项，并指定项目经理，那怎么能让老板同一该项目呢？就需要几个文件（说明做什么：项目工作说明书、找专家判断能不能做：商业论证、客户给钱：协议）。老板一看，行！就批准了项目，给一个文档签了字，然后我们的项目章程就问世了。

输入：项目工作说明书、商业论证、协议
工具：专家判断、引导技术
输出：项目章程+假设日志

规划：制定项目管理计划

通俗：现在我有项目章程了，拿给大家瞅瞅，告诉大家我是领头羊，然后让大家一起制定一些小计划（比如成本计划、进度计划等），把这些计划装订成一个大计划，这就是我们的项目管理计划。

输入：项目章程、其他过程的输出计划
工具：专家判断、引导技术
输出：项目管理计划

执行：指导与项目管理工作

通俗：现在有项目管理计划了，接下来就是做东西（可交付成果）、提意见（变更请求：纠正、预防、缺陷补救）、记考核（工作绩效信息：收集每天的项目工作情况）、做东西过程中提出的问题，然后经过批准后得到的变更（批准的变更：这个东西是先更新相关计划和相关文件，然后再实施）

输入：项目管理计划、批准的变更
工具：专家判断、会议、项目管理信息系统
输出：可交付成果、工作绩效数据、变更请求、项目管理计划 、更新、项目文件更新

执行：管理项目知识

通俗：使用现有知识生成新知识，以实现项目 目标，并且帮助组织学习的过程。

输入：项目管理计划、项目文件、科技奥夫成果
工具：专家判断、知识管理、信息管理、人际关系与团队技能
输出：经验教训登记册、项目管理计划更新、组织过程中资产更新

监控：监控项目工作

通俗：实时监控，贯穿整个项目管理，监督执行过程中提出的工作情况（工作绩效信息）， 测量绩效信息（管理计划与实际绩效进行比较）如果发生问题，提出变更请求。 评估绩效信息，做预测趋势（挣值分析：①：进度预测、②成本预测），推动过程改进得到工作绩效报告。 项目计划、执行工作中提出并被确认的变更请求、工作绩效数据做成报告提建议。

输入：工作绩效信息、项目管理计划、确认的变更、成本预测、进度预测
工具：专家判断、分析技术、项目管理信息系统、会议
输出：变更请求、工作绩效报告、项目管理计划更新、项目文件更新

监控：实施整体变更控制

通俗：提出很多建议（变更请求）是要通过变更控制委员会来审批。留好的，去除不好的（可以通过目前工作状况：工作绩效报告），如果被批准的话，就有（批准的变更请求）了，然后就可以知道管理大家干活了。 整理变更控制过程贯穿始终，PM负最终责任。 为了防止变更有人“不认账”，要留有“证据”，所以所有的变更必须是书面形式记录，且每项变更都有责任人（项目责任人/PM），然后将这些变更纳入变更管理或者配置管理系统中，变更请求应该由变更控制系统和配置控制系统中规定的过程进行处理。变更机制可以由CCB（变更控制委员会）实施整理变更控制过程。变更请求得到CCB（有时候还需要客户和 发起人）批准后，可能要更新成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和风险应对等

输入：工作绩效报告、变更请求、项目管理计划
工具：专家判断、会议、变更控制工具
输出：批准的变更请求、变更日志、更新

收尾：结束项目或阶段

通俗：打包交货。把验收的可交付成果包装一下为产品移交给客户，然后总结积累经验。

输入：验收后的可交付成果、项目章程、项目文件、项目管理计划、商业文件、协议、采购文档
工具：专家判断、数据分析、会议
输出：项目文件更新、最终产品、最终服务、组织过程资产更新

项目整合管理总结：

项目整合管理每个过程组都有“一对”输入,即（ 事业环境因素、组织过程资产）
至于啥时候用？👇
专家：啥时候都能用到
变更：找CCB
项目信息管理系统工具：在指导与项目管理工作和监控项目工作中用到，类似：JIRA、禅道等

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二、项目范围管理

概述：该管理过程是确保项目做该做的，保证不多做也不少做，并且这直接影响项目目标的实现。

规划：规划范围管理

通俗：就是规定项目如果定义、创建、确认和控制范围。先从项目章程那里了解到高层级的产品描述和特征，然后结合一系列因素整理一份文档，最后产出一份项目范围管理计划和需求管理计划。

输入：项目章程、其他项目管理计划
工具：专家判断、会议
输出：范围管理计划、需求管理计划（如何分析产品需求）

规划：收集需求

通俗：现在有一份需求管理计划，你就知道怎么去收集需求了，那问题来了！跟谁收集去？去了红口白牙的谁认识你啊？首先是通过通讯录（相关方登记册）收集需求，但是由于人可能太多，你需要看跟谁商量（相关方管理计划），但是人家未必认识你，你得拿着老板的圣旨（项目章程）告诉他们你是来干什么的。 然后你通过一大堆会议、调查、决策、分析等一系列操作得到了他们的需求，你写了一份文件（需求文件）以及一份需求跟踪矩阵。

输入：需求管理计划、项目章程、范围管理计划、相关方登记册、相关方管理计划
工具：访谈、焦点小组、决策（德尔菲技术->一致同意）、引导式研讨会、问卷调查、观察、原型法、标杆对照、系统交互图、文件分析
输出：需求文件、需求跟踪矩阵

规划：定义范围

通俗：筛选需求。根据需求文件明确哪些应该被划到哪些范围中。并根据得到的需求制定项目产品的服务及成功描述。然后看看项目章程里面记录的高层级需求和审批要求，就有了项目范围说明书，说白了就是集合客户和我方的需求。

输入：需求文件、项目章程、范围管理计划
工具：专家判断、产品分析、引导式研讨会、备选方案审生成
输出：项目范围说明书（项目范围、产品范围、产品验收标准、项目可交付成果、假设条件及制约因素）、项目文件更新

规划：创建WBS

通俗：对照需求文件整理项目范围说明，然后整理出WBS（分层级为：控制账户CA->工作包（最底层））和WBS词典（对WBS进行更详细的描述），现在知道范围基准了（范围说明书+WBS+WBS词典）

输入：项目范围说明书、需求文件 、范围管理计划
工具：专家判断、分解技术
输出：范围基准、项目文件更新

监控：确认范围

通俗：确认范围是为了获得项目相关方对项目可交付成果正式验收的过程。确认产品是否在范围内，要根据需求跟踪矩阵确保和客户保持需求上的一致性，确保需求文件是最新的以及工作绩效数据核实 **核实后的可交付成果**（确认过质量的产品是经过内部的控制质量过程的）范围，如果和事没有问题就可以验收该产品（验收的可交付成果），有问题就产生变更请求。

输入：需求跟踪矩阵、需求文件、项目管理计划、核实的可交付成果、工作绩效数据
工具：检查、决策
输出：验收的可交付成果、变更请求、更新项目文件、工作绩效信息

监控：控制范围

通俗：控制项目是否在范围内，通过需求跟踪矩阵和客户保持联系保持项目在范围内，以及收集每天的工作绩效数据然后和最新的需求文件进行对比产出工作绩效信息，有问题就产生变更请求。最后更新项目相关文件。

输入：需求跟踪矩阵、工作绩效数据、需求文件、项目管理计划、组织过程资产
工具：偏差分析
输出：工作绩效信息、变更请求、项目管理计划、项目文件更新、组织过程资产更新

项目范围管理总结：

1⃣️因为在收集需求中得到的项目范围说明书比较粗颗粒，所以在监控的时候使用的还是需求文件，并未用到项目范围说明书
2⃣️确认范围：更关注可交付成果的满意度
3⃣️控制质量：更关注可交付成果的正确性（通常由内部先控制质量，优先于确认范围）
4⃣️在进行范围管理中要杜绝：范围蔓延和范围镀金。
5⃣️基准不能随便更改
6⃣️工具用法：收集需求免不了就要和很多人打交道，人不多（访谈），人多一点（分焦点小组），意见不统一（引导研讨会），人再多（群体创新、决策），人再再多（问卷调查），不爱说话（观察），说不清楚（原型），分析的时候多用（备选方案分析），保险起见再开个（引导研讨会）请客户一起分析创建WBS（分解），经过层层分解核实范围审查可交付成果好不好就得翻来覆去的（检查），比较需求文件和工作绩效数据的偏差（偏差分析）来确认是否在范围内。

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三、项目进度管理

规划：规划进度管理

通俗：根据项目章程查看高层级的要求，规定项目实践管理的各个过程，确定格式和准则。

输入：项目章程、项目管理计划
工具：专家判断、分析、会议
输出：进度管理计划

规划：定义活动

通俗：主要是定义要做什么？之前我们有了范围基准，就是把具体做某个工作包拆分成一个个活动（活动清单），越具体越好，然后对这些活动加以描述（活动属性），再制定一个检查点（里程碑清单）。

输入：范围基准、进度管理计划
工具：专家判断、分解、滚动式规划
输出：活动清单、活动属性、里程碑清单

规划：排列活动顺序

通俗：就是记录活动的优先级，对刚刚在定义活动之后的活动进行排序，但是由于产品不一，要对照范围管理说明书，看懂之后使用进度网络图来画，最后得出项目进度网络图。

输入：范围基准、活动清单、活动属性、里程碑清单
工具：紧前关系绘图法（FS、SF、SS、FF）、确定依赖关系、提前量和滞后量
输出：项目进度网络图

规划：估算活动持续时间

通俗：估算每个活动需要多少时间，找一个场景（张三设计一个网页，那他水平怎么样呢？需要查看资源日历，原来他是初级程序员啊，那应该会做的慢点，那就时间给的久一点吧，但是项目范围说明书中标准了这个网页要的很急，时间要缩短一点，时间紧就会出现风险啊，最后在活动清单和活动属性后面假如的估算时间就是活动的持续时间）

输入：项目管理计划、活动清单、活动属性、资源日历、风险登记册
工具：专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、决策分析、储备分析
输出：活动持续时间估算、估算依据

规划：制定进度计划

通俗：汇总出之前定义好的所有文件最后出一份计划，然后查看活动范围说明看看有什么没有加进去的，然后把这个文件一汇总就得到了进度计划，从进度计划规划出的考核文档就是进度基准，同事还生成了进度数据、项目日历。

输入：活动清单、活动属性、资源日历、资源分解结构、活动持续时间估算、风险登记册、项目人员分派、协议
工具：进度网络图、关键路径法、建模技术、提前和滞后、资源优化技术、进度压缩
输出：进度计划、进度基准、进度数据、项目日历

监控：控制进度

通俗：实时监控项目进度状态、根据目前实际情况进行进度预测，看看能否按照计划进行，根据每天的工作绩效数据和进度计划一比较就知道了，最后得到了工作绩效信息，有变更就提变更请求。

输入：工作绩效数据、项目管理计划、项目进度计划、项目日历、进度数据
工具：绩效审查、项目管理软件（JIAR等）、资源优化技术（张三不行可以给找个技术好的）、建模技术、提前与滞后、进度压缩、进度计划编制工具
输出：工作绩效信息、进度预测、变更请求、项目管理计划跟新、项目文件更新、组织过程资产更新

项目进度管理总结：

1⃣️资源分解结构：有利于统一采购用于不同项目部位的各种资源
2⃣️里程碑的持续时间为0
3⃣️进度管理计划可以是简略的、不正式的
4⃣️资源优化分为：资源平衡（通常导致工期延长）和资源平滑（不影响关键路径）

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四、项目成本管理

规划：规划成本管理

通俗：结合项目管理计划，以及老板给你总共拨了多少钱（项目章程），规定项目成本管理的各个过程。

输入：项目管理计划、项目章程
工具：专家判断、会议、分析技术
输出：项目成本管理计划

规划：估算成本

通俗：根据项目成本管理计划以及范围基准查看每个工作包或者活动需要多少钱，除了在项目上花钱，人啊（人力资源计划），物啊都需要花钱，比如进度加快（进度计划），成本是不是也要变化？进度加快是否有风险（风险等级册），那风险是不是也会影响成本？最后要把这些粗略的估算整合成一份活动成本估算，还要给老板看一下钱为什么要这么花（估算依据）？

输入：成本管理计划、范围基准、进度计划、风险登记册、人力资源计划
工具：专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、自下而上估算、备选方案分析、储备分析、决策
输出：活动成本估算、估算依据、项目文件更新

规划：制定预算

通俗：汇总所有成本。根据我们估算的成本，以及估算的依据，再参考协议上花的钱，看看资源日历中人和物的成本，然后看看风险中所需要花的花费汇总成一个总数，然后将成本分配到各个阶段上去（进度计划），涉及到钱就不能马虎，要反复查查范围基准和资源有没有完全匹配，然后得到做这个项目总共要花多少钱（成本基准）和每个阶段要多少钱（项目资金需求）。

输入：范围基准、活动估算成本、估算依据、资源日历、进度计划、成本管理计划、风险等级册、协议
工具：专家判断、成本汇总、储备分析、历史关系（可以包括各种项目特征）、资金限制平衡
输出：成本基准、项目资金需求、项目文件更新

监控：控制成本

通俗：钱不要花跑偏了。查看实际与计划的差异，在工作到时间点上预测未来成本（成本预测），有变更就提出变更。

输入：项目管理计划（成本基准、成本管理计划、绩效测量基准）、项目资金需求、工作绩效数据
工具：挣值管理EVM、预测、完工尚需绩效指数、绩效审查、项目管理信息系统、储备分析（应急储备、管理储备（管理储备不在成本基准中）来决定是否增加或者删除这些储备）
输出：工作绩效信息，变更请求、更新组织过程资产、成本预测、项目文件更新

项目成本管理总结：

1⃣️绩效审查：偏差分析（某个时间点）、趋势分析（某个时间段）、挣值绩效
2⃣️项目管理信息系统PMIS：可以辅助计算PV、EV、AC、EVM指标画出趋势图
3⃣️储备分析：应急储备（明确可能发生什么风险，但对风险发生的几率不了解）和管理储备（不知道发生什么风险，因此也不了解发生的几率和严重性）
4⃣️三点估算：标准差 = （悲观-乐观）/6；贝塔分布（预期活动成本）=（乐观+4*可能+悲观）/6；三角分布（预期活动成本） = （乐观+悲观+可能）/3

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五、项目质量管理

规划：规划质量管理

通俗：通过三大基准（范围、成本、进度）、风险、客户要求来规划质量。 首先查看范围管理计划具体要做什么，然后和客户讨论功能得做到啥样子（相关方登记册），质量好不好影响到后期交付（风险等级册），再看看时间（进度基准）成本（成本基准）定出一个质量管理计划，和怎么测量质量的一个标准（质量测量指标），在过程中专家可能会提出的改进计划（过程改进计划），属于事后行为

输入：范围基准、成本基准、进度基准、风险登记册、相关方登记册、需求文件
工具：成本效益分析、标杆对照、实验设计、统计抽样、质量成本
输出：质量管理计划、过程改进计划、质量测量指标、质量核对单、项目文件更新

执行：管理质量

通俗：保证工作质量。对比产品质量和指标没有质量问题。拿着每天收集的工作绩效信息和质量测量指标对“质量控制测量结果”对比检查，有问题就提出变更请求。

输入：质量管理计划、过程改进计划、质量测量指标、质量控制测量结果、项目文件
工具：质量管理和控制工具、质量审计、过程分析
输出：变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新

监控：控制质量

通俗：确认产品有没有达到质量及有没有根据变更进行完善，拿着范围、进度、成本的工作绩数据和质量测量指标、核对单一起去检查可交付成果的质量如何，然后得出质量控制测量结果，同时得到了确认的可交付成果，没有达到就变更请求，然后还要查看是否根据CCB批准的变更（批准的变更请求）进行完善了，如果完善了则为确认的变更。

输入：项目管理文件、工作绩效数据，质量测量指标、批准的变更请求、核对单、可交付成果、组织过程资产
工具：检查、统计抽样、审查已批准的变更请求
输出：工作绩效信息、确认的可交付成果、变更请求、确认的变更、质量控制测量结果、组织过程资产更新、项目文件更新、项目管理计划更新

项目质量管理总结：

1⃣️审计和审查：审计（过程），审查（结果）
2⃣️属性和变量：属性（结果要么合格要么不合格），变量（是合格的程度即连续性的变化）

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六、项目资源管理

规划：规划资源管理

通俗：定义如何估算、获取、管理和利用实物以及团队项目资源的过程，说白了就是咋个进行后续的工作制定的一个计划。

输入：项目章程、项目管理计划（质量管理计划、范围基准）、项目文件（项目进度计划、需求文件、风险登记册、相关方登记册）
工具：专家判断、数据表现、会议、责任分配矩阵
输出：资源管理计划、团队章程、项目文件更新（假设日志、风险等级册）

规划：估算活动资源

通俗：根据我们得到的项目管理计划（资源管理计划、范围基准）以及项目文件（活动清单、活动属性、假设日志、成本估算、资源日历、风险等级册）查看需要些什么资源（人，物）进行粗颗粒的估算。既然是估算肯定会用到很多工具，请求专家（专家判断、自下而上估算、类比估算、参数估算、备选方案分析、项目管理信息系统、会议）

输入：项目管理计划、项目文件
工具：专家判断，一系列估算工具、会议
输出：估算依据、资源需求、资源分解结构、项目文件更新

执行：获取资源

通俗：根据现在估算的所需要的资源（资源需求）和资源管理计划对所需要资源进行采购（采购管理计划），你总不能胡乱花钱买，你还得拿着成本基准，别花跑偏了。以及一些项目文件（项目进度计划、资源日历、资源需求、相关方登记册）。

输入：项目管理计划（资源管理计划、采购管理计划、成本基准）、项目文件（项目进度计划、资源日历、资源需求、相关方登记册）
工具：决策、人际关系与团队技能、预分派、虚拟团队
输出：物质资源分配单、项目团队派工单、资源日历、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、事业+资产（更新）

执行：建设团队

通俗：去找人。通过项目管理计划把人找来整理成一个清单（项目人员分派），并且把每个人具体可用时间写下来（资源日历），以往遇到哪些坑（经验教训登记册）、以及项目进度计划看看需要怎么分派这些资源，以及团队章程记录怎么规范的建设团队。有变更就提出变更请求

输入：项目管理计划（资源管理计划）、项目文件（经验教训登记册、项目进度计划、资源日历、团队章程）
工具：集中办公、虚拟团队、沟通技术、培训、个人团队评估、会议
输出：团队绩效评价、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、事业+资产（更新）

执行：管理团队

通俗：解决团队成员之间的冲突，提高团队效率，有（项目团队派工单）就知道谁是谁，团队融洽程度（团队绩效评价评估）和（问题日志）就知道如何解决成员冲突，再根据目前执行效果（工作绩效报告）来判断是否要提交团队效率来管理团队，发现问题就提出变更请求

输入：资源管理计划、问题日志、经验教训登记册、项目团队派工单、团队章程、工作绩效报告、团队绩效评价
工具：冲突管理、制定决策、影响力、领导力
输出：变更请求、项目管理计划更新（进度基准、资源管理计划、成本基准）、项目文件更新（问题日志、经验教训登记册、项目团队派工单）、事业环境因素更新

监控：控制资源

通俗：确保按照计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程，有问题就提交变更。

输入：资源管理计划、项目文件（问题日志、经验教训登记册、物质资源分配单、项目进度计划、资源分解结构、资源需求、风险登记册）
工具：数据分析（备选方案分析、成本效益分析、绩效审查、趋势分析）、人际关系团队技能（谈判、影响力）
输出：变更请求、 工作绩效信息、项目文件更新（资源管理计划、进度基准、成本基准）、项目文件（问题日志、假设日志、经验教训登记册、物质资源分配单、风险登记册）

项目资源管理总结：

1⃣️塔克曼阶梯理论：形成（刚认识）、震荡（知道缺陷了）、规范（迎合对方的缺陷）、成熟（互帮互助）、解散（修成正果）
2⃣️马斯洛层次理论（从低到高）：生理、安全、社会需求（归属感）、尊重（自尊、成就）、自我实现
3⃣️：赫兹伯格理论：保健因素（工作环境、工资、个人生活）、激励因素（升职、自我实现）
4⃣️X、Y、Z理论：X（消极：人本来就是自私的，使用马斯洛进行激励）；Y（积极：人们愿意工作并有所成就，使用马斯洛高层级需求进行激励）；Z（以人为本：提高员工忠诚度、提高企业生产效率）
5⃣️管理风格：专制独裁、民主参与、放任型

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七、项目沟通管理

规划：控制沟通管理

通俗： 确定谁需要什么信息，以及怎么沟通，和谁（相关方登记册），确定什么沟通方式？啥时候沟通？（沟通管理计划）

输入：项目章程、相关方登记册、资源管理计划、相关方参与计划、需求文件
工具：专家判断、沟通需求分析、沟通模型、沟通方法、会议、数据表现（相关方参与评估矩阵）
输出：沟通管理计划、项目管理计划更新（相关方参与计划）、项目文件更新（相关方登记册）

执行：管理沟通

通俗：根据沟通管理计划，处理项目信息的过程，促进相关方之间实现有效率有效果的沟通，根据工作绩效报告输出项目沟通。

输入：沟通管理计划、工作绩效报告
工具：沟通技能（沟通胜任力、非语言、演示）、人际关系与团队技能（积极倾听、冲突管理、文化意识、会议管理）、会议
输出：项目沟通记录、项目管理计划更新（沟通管理计划、相关方参与计划）、项目文件更新（问题日志、经验教训登记册、风险登记册、相关方登记册）

监控：监督沟通

通俗：整个生命周期中对沟通进行监督和控制的过程，满足项目相关方对信息的需求，控制沟通可能引起重新开展规划沟通和管理沟通，所以从指导和管理项目阶段就开始做好沟通控制，得到的信息用于监控工作。所以有变更就提出请求。

输入：资源管理计划、沟通管理计划、工作绩效数据、项目文件（问题日志、经验教训登记册、项目沟通记录）
工具：沟通技术、沟通模型、沟通方法、信息管理系统、报告绩效
输出：变更请求、工作绩效信息、项目管理计划更新（沟通管理计划、相关方参与计划）、项目文件（问题日志、相关方登记册、经验教训登记册）

项目沟通管理总结：

1⃣️沟通渠道计算：沟通渠道 = N*（N-1）/2；N代表参与沟通的相关方数量

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八、项目风险管理

规划：规划风险管理

通俗：分析范围管理计划、成本管理计划、进度管理计划、人力资源管理计划、沟通管理计划以及批准的范围基准、进度基准、成本基准，分析项目章程中高层及风险，分析相关方的登记册，根据以上得出风险管理计划

输入：项目管理计划、项目章程、项目文件
工具：专家判断、会议、数据分析（相关方分析）
输出：风险管理计划

规划：识别风险

通俗：列出所有风险。分析四大基础。即范围基准、进度、成本、质量，仔细研究一下活动成本（活动成本估算）和活动时间（活动持续估算时间），看看质量要求（质量管理计划），看看人力资源情况（人力资源管理计划），看看采购情况（采购文件），再找客户（相关方登记册）多聊聊，把风险都列出来，得到了风险登记册。

输入：范围基准、进度基准、成本基准、项目管理计划（范围、进度、成本、质量、资源、风险）、项目文件（假设日志、持续时间估算、成本估算、问题日志、经验教训登记册、需求文件、资源需求、相关方登记册）
工具：专家判断、数据收集（头脑风暴、访谈、核对单）、数据分析（根本原因分析、假设条件和制约因素分析、SWOT（从内内部、外部的优势、劣势、威胁、机会来找出风险）、文件分析、引导）
输出：风险登记册、风险报告、项目文件更新（假设日志、问题日志、经验教训登记册）

规划：实施定性风险分析

通俗：对识别到的风险进行排序，根据风险发生的概率或可能性排列优先级，通过查阅范围基准评估项目情况最后得出一个排好序的（更新的风险登记册->每个风险的改了吧和影响评估、风险的紧迫性、分类、观察清单、进一步分析的风险）还有假设条件。

输入：风险管理计划、风险登记册、范围基准
工具：访谈、风险数据质量评估、风险概率和影响评估、引导、风险分类（RBS）
输出：假设日志、问题日志、风险登记册、风险报告

规划：实施定量风险分析

通俗：对风险登记册标注发生概率，要算出概率就用到数据分析、成本管理计划、进度管理计划、风险管理计划最后得出一个概率的风险列表（更新的风险等级册）

输入：项目管理计划（风险管理计划）、三大基准（范围、成本、进度）、项目文件（风险登记册、假设日志、估算依据、成本估算、成本预测、持续估算时间、里程碑清单、进度预测）
工具：专家判断、数据收集（访谈、引导）、数据分析（模拟、敏感性分析、决策树分析、影响图）
输出：项目文件更新（风险报告）

规划：规划风险应对策略

通俗：制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程。对风险登记册里面的风险制定应对策略，并把风险应对策略所需要的资源和活动添加到项目预算、进度计划、项目管理计划中。应对不了的可以转移给客户（风险相关的合同条款），应对方法直接记在风险登记册上，成为（更新的风险登记册），有问题就提出变更请求

输入：风险登记册、项目管理计划（资源管理计划、风险管理计划、成本基准）、项目文件（经验教训登记册、项目进度计划、项目团队派工单、资源日历、风险登记册、风险报告、相关方登记册）
工具：专家判断、数据收集（访谈）、人际关系（引导）、数据分析（备选方案分析、成本效益分析、多标准决策分析）、决策
输出：项目管理计划更新（三大基准、范围、进度、成本、质量、资源、采购管理计划）、项目文件更新（经验教训登记册、项目进度计划、项目团队派工单、资源日历、风险登记册、风险报告、相关方登记册）、变更请求

执行：实施风险应对

通俗：执行商定的风险应对计划。确保按计划执行应对措施。有问题就提交变更请求

输入：风险管理计划、经验教训登记册、风险登记册、风险报告
工具：专家判断、人际关系与团队技能、项目管理信息系统
输出：变更请求、项目文件更新（问题日志、经验教训登记册、风险报告、风险登记册、项目团队派工单）

监控：监督风险

通俗：风险再次评估、检测残余风险，识别新风险、风险审计和定期风险审查结果，风险过程的有效性。可以通过日常受风险影响的工作绩效数据+项目工作绩效信息（工作绩效报告），对风险登记册上的风险一一分析，形成工作绩效信息，把结果直接记录在风险登记册上（更新的风险登记册），发现问题可以提出变更请求。

输入：风险管理计划、风险登记册、问题日志、经验教训登记册、工作绩效数据、工作绩效报告
工具：数据分析、 数据分析（技术绩效分析，储备分析）、审计、会议
输出：变更请求，项目文件更新，工作绩效信息

项目风险管理总结：

1⃣️纠正措施：应急计划（事先计划好当风险发生时采取的步骤）、权变措施（未经计划的应对措施，来不及进行计划分析的工作马上采取措施）
2⃣️弹回计划：就是一种补救措施，是针对某风险而制定的备用应对计划（主计划不管用的时候就采用弹回计划）

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九、项目采购管理

规划：规划采购管理

通俗：定采购计划、合同类型、自制和外购。比如你想吃美食，打开手机查看美食（项目管理计划），你这俩天不能吃辣的（需求文件），你和老板说了需求（相关方登记册），但是老板可能太忙了忘记了你的需求（风险登记册），如果问题发生了可以找第三方介入（与风险相关的合同决策），然后你点外卖花了多少钱（活动成本估算），什么时候能送到（项目进度计划），你让别人帮你去拿外卖（活动资源需求），最后定出一个外卖计划（采购管理计划），另外写清楚都点了什么菜（采购工作说明书），你把你想吃的提交订单给老板（采购文件），万一老板给你做不了，你可以选择其他店，定一个美食标准（供方选择标准），有问题就作出变更请求。

输入：商业文件（商业论证、效益管理计划）、项目章程、项目管理计划（范围基准、范围管理计划、质量管理计划、资源管理计划）、项目文件（相关方登记册、需求文件、风险登记册、活动成本估算、活动资源需求、采购文件）、
工具：专家判断、数据收集、数据分析、供方选择分析、会议
输出：项目采购管理计划、采购策略、招标文件、采购工作说明书、供方选择标准、自制或外购决策、独立成本估算、项目文件更新

执行：实施采购

通俗：找卖方，定卖方。你在犹豫自己做还是点外卖（自制和外购决策）（采购说明书），你想吃西红柿鸡蛋（采购文件），决定点外卖了，然后你发现好多店都有西红柿鸡蛋这道菜，然后你“货比三家”（供方选择标准），你看了一圈并仔细阅读店家好评度（卖方建议书），确定了几家外卖店，最终定下了小胖西红柿鸡蛋（选定的卖方），你和店家商量外送时间（协议/合同）。

输入：项目管理计划（采购、风险、范围、需求、沟通、需求、配置管理计划、成本基准）、项目文件（风险登记册、经验教训登记册、项目进度计划、需求文件、相关方登记册）、采购文档、卖方建议书
工具：专家判断、广告、投标人会议、数据分析、人际关系与团队技能（谈判）
输出：选定的卖方，协议、合同、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新

监控：控制采购

通俗：控制采购关系、监督合同执行情况。因为有些材料卖家不能提供，你提交了批准的变更请求，然后你按照预定时间收到了外卖（工作绩效报告、工作绩效数据），你找出自己的外卖订单（采购文件）与协定好的时间（协议）一一确认，然后确认收货。有问题就提出变更。

输入：项目管理计划（需求管理计划、风险管理计划、采购管理计划、变更管理计划、进度基准）、项目文件、协议、采购文档、批准的变更请求、工作绩效数据
工具：专家判断、索赔管理、数据分析（绩效审查、挣值分析、趋势分析）、检查、审计
输出：结束的采购、工作绩效信息、采购文档更新、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新

项目采购管理总结：


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十、项目相关方管理

启动：识别相关方

通俗：相关方利益、参与度、相互依赖、影响力以及项目成果的潜在影响。得到干系人登记册。

输入：项目章程、商业文件（商业论证、效益管理计划）、项目管理计划（沟通、相关方参与计划）、项目文件（变更日志、问题日志、需求文件）、协议
工具：专家判断、数据收集（头脑风暴、问卷调查）、数据分析（相关方分析、文件分析）、数据表现（相关方映射表现）、会议
输出：相关方登记册、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新

规划：规划相关方参与

通俗：基于相关方及其需求、利益潜在影响分析、制定合适的管理策略，调动相关方参与整个项目周期输出（相关方管理计划）

输入：相关方登记册，项目管理计划，项目文件
工具：专家判断、会议、分析技术
输出：相关方管理计划

执行：管理相关方参与

通俗：与相关方进行沟通和协作，以满足其需求和期望，解决实际出现的问题，促进其合理参与项目。 输入：相关方管理计划、沟通管理计划、变更日志
工具：沟通方法、人家关系技能、管理技能
输出：问题日志、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新组织过程资产更新

监控：监督相关方参与

通俗：全面监督相关方之间的关系，调整策略和计划，随着项目进展和环境变化，维持并提升相关方参与活动的效率和效果
输入：项目管理计划、项目文件、问题日志、工作绩效数据 工具：信息管理系统、专家判断、会议
输出：工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新

项目相关方管理总结：

1⃣️PM必须积极主动去识别、管理相关方的期望。
2⃣️当新的相关方被确认的时，相关方不再参与项目时，或者不在对项目影响时，或针对某些特定的相关方需要更新时需要对相关方登记册进行及时更新。

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总结

以上就是今天要讲的内容，本文仅仅简单介绍了PMP的输入输出的通俗记忆技巧的使用，方便大家记忆。