手机驱动开发_隐秘而失败，手机大厂的心酸往事。三十七：滑向深渊

2012年，公司巨亏，股价大跌，实际上，2011年公司就已经陷入亏损，靠出售子公司才勉强把报表做平，但是2012年手机确实盈利的，好像还是公司唯一盈利的经营部，但是实际上2012年下半年手机已经出现危机了。
在2013年初，公司年度经营大会，我作为专家参与，这也是唯一的一次邀请专家们参加，以往都是3层以上管理干部才能参加的，公司号称高科技公司，实在有点名不副实的。这个会上我才了解到公司竟然出了这么严重的问题，但是最让我惊异的是，公司管理层似乎对手机高度不满，虽然手机2012年是唯一盈利的部门，但是董事长对手机却提出严厉的批评。我感觉H老大有点不妙。
进入2013年之后，产品线的兄弟们私下都在说，出货量非常不好，前后出了减配门、字库门事件，对产品的销售影响很大，但是这消息似乎只是在底层流传，高层还是一如既往地乐观，一直到半年总结的时候，手机老板惊讶地说了一句话：没想到中国区跌这么惨，我心里嘀咕：看来老大真的是不接地气呀，中国区亏损，都已经发生很久了，怎么现在才发现。
而在这个时候，竟然传出手机独立的事情，过去手机的物流、市场都是依赖公司的物流和营销体系，按照手机老板的说法，这套体系严重制约了手机的发展，因此手机老大，在手机的内部会议提出了手机独立的思想，既摆脱公司物流、营销体系的束缚，建立一套自己的体系。这个说法其实也很有道理，但是我当时觉得，在这个时候提这个事情，肯定是自己找不愉快，为啥不在手机业绩很好的时候提出独立呢？于是，我感觉：手机老板混不过2013年。前面说过，我在预言坏事方面准确度接近100%。
围绕着手机的业绩下滑，手机开始了无休止的部门整合，具体的动作包括成立规划中心，加强规划，老板提出了火车理论，即市场驱动规划、规划驱动研发、研发驱动测试。。。这个理论在我看来完全是走回头路，业界现在流行的是集成项目开发，是合成团队的作战方式，而不是这种一级一级驱动的方式。加强规划是没错，但是赋予规划人员极大的权力同时，却没有安排合格的人来做规划，规划出来的东西大家也都颇多非议，这反而导致了规划团队威信的丧失。
在2013年下半年，手机酝酿一次更大的调整，就是把开发资源划分到经营部，过去手机有一个比较大的平台研发队伍，支持所有经营部的开发，现在的思路是削弱平台，把资源分配到各个经营部，各个经营部独立核算，美其名曰“让研发更接近市场和用户”，但是这样导致的一个后果就是人员被分散到各个经营部之后，实力被分散了，总的研发人员看起来似乎没减少，但是每个经营部的开发力量其实非常有限，而且分散到经营部之后，各个经营部之间重复开发的问题又出现了，对于每个业务，每个经营部都需要维持一帮人做开发。我们私下都认为这个是个败招，过去就是因为各个事业部、产品线各自为政，导致研发效率低下才建立平台部门，现在又走回头路，肯定会出问题。实际上，每个经营部的软件开发人员，顶多不过一两百人，这么少的人数，跟山寨公司相比都没多少优势，怎么可能做出有竞争力的产品？
部门的动荡，对产品的开发和市场的负面影响不言而喻，每次部门动荡都意味着权力结构的调整，人员的流失、以及工作任务的移交混乱，当官的忙着保位置、找位置，骨干忙着站队，基层员工忙着跳槽。变化最大的是中国区，在调整之后，几乎溃不成军，市场局面出现了崩溃的局面。虽然这次调整暂时没波及业软，但是业软作为旁观者却是看得胆战心惊。
我觉得，2013年中的那次调整，是手机崩盘的导火索。由此我总结出一句话“越调越衰，越衰越调”，而形式的发展也正好验证了我这句话，后面手机跟抽风一样不断地做部门调整，而每次调整的结果就是迅速地滑向深渊。