业绩管理是判断企业能否成功的关键要素，干部梯队业绩标准向我们展示了如何使业绩管理在企业的各层级领导中发挥最大的影响，是经过实践验证的框架模型，已经帮助许多大企业大幅提升了经营业绩。---拉姆.查兰
在当今充满不确定性的环境中，企业越来越感受到实现业绩管理对企业的生存越来越重要，但同时他们也感到前所未有的挑战。企业家最关心的问题之一是：如何让各级领导者清楚自己的任职标准和业绩标准，换句话说即是明晰各层级领导岗位的任职要求与业绩要求，从而达成组织业绩目标。就像一支足球队，只有每位队员清楚自己的位置角色、能力要求和考核指标，才有可能全力以赴、有效协同，实现1+1=11。否则，将形成各自为政、相互掣肘的格局，造成各领导者缺乏责任心、上进心和事业心，从而导致组织效率低下。
虽然企业已经通过各种不同的方式尝试进行业绩管理，但结果还是不够理想，企业要知道实现业绩目标必须要有优秀的领导人才，企业也尝试建立领导力模型和胜任力素质模型，并依此设计各种各样的领导力测评和领导力发展项目，也制定了继任者计划，但组织的能力并没有多大的提升，所以一旦有新业务发展或有业务变化，企业组织的反应能力还是跟不上业务发展的需求，缺少优秀的领导人才和合格的管理人才对经营战略目标执行落地的干部支撑。
造成上述问题的原因：
从宏观上讲，通常是由于企业过于偏重短期经营目标：重视销售和盈利增长，忽视长期经营目标：战略规划、人才发展计划以及各层级组织建设所造成的。
从微观角度讲，组织在对各领导层级进行业绩管理存在纵向管理角色错位与横向业绩管理缺位(对各层级业绩管理不全面)的管理黑洞。
问题一：纵向管理角色错位：不能在对应的领导层级作出正确的业绩。
不论是什么组织或企业的领导，都会犯一个同样巨大的错误，那就是权力使用不当，越俎代庖。换句话说，他们事必躬亲，本该是由下级负责的事情，他却要亲自来处理。在现今世界范围内，几乎在每一个大型行业领域内，都会发现有领导犯这样的错误。我见到最多的是，领导常常花费大量的时间来亲自处理当下所面临的问题，而不肯花足够的时间对企业的未来发展情况进行预测和规划并
促进落实执行，也不愿花时间在干部梯队与员工的发展和培养上。由于企业领导没有做好应对不可避免的新挑战，企业往往会因此付出沉重的代价。导致企业组织缺乏效能，员工敬业度不高。
企业管理者的管理不到位，导致的不同层级之间存在“管理黑洞”，或是微观管理导致的管理重复或是承担较高层级角色的人却做较低层级的工作，以及过于狭隘地定义较低层级的工作范围，以上这些问题都会影响许多公司的经营。
问题二：横向业绩管理缺位：组织在业绩管理上缺少对每一层级领导者要完成的整体业绩结果进行清楚的定义和有针对性的发展，导致领导者只是部分发挥作用，没有创造该层级的全面业绩结果。
通常，企业对各层级领导业绩结果的期望主要着眼于关注当期业务目标的实现，如销售收入增长、市场占有率等，缺少对这一层级要达成上述结果的其他业绩进行定义，即本课所提出的干部梯队业绩标准的概念。例如对某一层级要实现的领导业绩是什么、管理业绩是什么、客户业绩是什么、关系业绩是什么、创新业绩是什么的要求。
由于缺乏对领导层级的业绩梯队要求的清楚定义，导致领导者在该层级只是部分地发挥其应有作用，没有创造出该层级领导应当达到的整体业绩结果。同样，在领导力发展中，由于没有统一地以该层级的整体业绩结果为指导，单纯地从能力模型出发进行领导力项目的设计和发展，会对组织能力建设和各层级领导力的发展产生不利的影响，这也是上述困扰一直存在的原因。
各层级的领导只有在清楚了解自己所在层级业绩要求的前提下，才能在达成业绩的过程中得到最好的发展。也只有这样，企业取得成功的可能性才会更大，所以充分定义不同层级所期望的干部梯队业绩标准是组织发展和领导力发展取得成功的前提，因此也就有可能创造出基业长青的企业。
针对以上问题，本课程通过明确组织内部各个领导层级存在的目的和应该达成的具体业绩，本课程揭示了在企业中：
工作是如何从最高层级传递到最低层级的，定义了不同层级应当达成的业绩，讨论了每一层级必须要向下一层级传递什么才能保证他们的下级成功。
《干部梯队业绩标准》课程可以看做上一次课程《干部梯队任职标准》的姊妹篇，后者的重点是领导者的能力，前者的重点是领导者的业绩，让人们关注每一层级的结果和各层级之间的关系。帮助各级领导者明确自己需要达成的业绩标准，将概念转化为实用的工具。业绩梯队模型完全对应领导梯队模型的六个层级，设计出了六个层级领导者的业绩标准。业绩梯队模型能够帮助我们呈现一幅完整的业绩画面，显示企业在运营中如何才能实现高效率和高效能。解决了企业纵向管理角色错位与横向业绩管理缺位(业绩管理不充分)这一根深蒂固、长期存在的问题，保证了企业长期和短期经营的成功。
通过导入就领导力管理开发工具：干部梯队业绩标准模型：最终实现各层级领导在正确的时间、用正确的方式达成正确的业绩，以适应不确定环境下的公司干部梯队领导管理转型升级，使企业在合适的时间、以合适的方式完成想要完成的经营目标。
2019年08月09日，瑞科商学院组织公司主管级(含)以上管理干部共同学习分享《干部梯队业绩标准模型——让各层级领导者做出正确的业绩》，并对下述几个问题的答案进行了解读与分享。
企业家最关心的问题是：
如何让各层级领导者清楚自己的角色职责、能力模型和业绩标准，从而达成组织业绩目标？
各层级管理者知道自身存在的目的吗？
明确衡量业绩的结果吗？
每个层级能够为下一层级的成功做出贡献吗？每个层级间是紧密相连，不存在漏接或重叠吗？
针对以上问题，商学院刘老师通过:
什么是干部梯队业绩标准？
干部梯队业绩标准给企业带来的价值。
建立干部梯队业绩标准的流程和方法。
如何判断企业是否需要建立干部梯队业绩标准？
这四方面与公司管理干部共同研讨交流学习《干部梯队业绩标准模型——让各层级领导者做出正确的业绩》该门课程。
(刘老师)
在课程开始前，刘老师与大家一起回顾了在这之前顺利进行的《卓有成效的管理者》培训项目、《干部梯队的任职标准》培训项目。从而引出相关联的本次课程《干部梯队业绩标准》培训项目。
通过这三大培训项目，不断推进瑞科打造强大的干部管理梯队前进步伐！《干部梯队任职标准》前者重点强调各领导层级的“能力要求”是“内功”，《干部梯队业绩标准：让各领导层级做正确的业绩》重点强调各领导层级的“业绩要求”是“招式”！
一、什么是干部梯队业绩标准
干部梯队业绩标准概念是基于以下的想法：
每个层级的设置都具有其独特的目的
每个层级都要达到特定的业绩
每个层级都要为下一层级的成功做出贡献
层级间都是紧密相连的，彼此间不能重叠
业绩梯队是由“业绩”和“梯队”两个词组成的一个词组，拆开来看:▼“业绩”，是组织各层级部门任务完成的数量、质量和效率的总合。“梯队”，原本是个军事术语，指的是作战或者行军的时候，依照不同的任务和行动顺序，对部队进行区分所形成的队形。在企业中，梯队是指组织内部不同管理层级之间建立起来的任务分配系统。
所以，干部梯队业绩标准可以简单地定义为是企业以业绩为核心、层级关系清晰明确的对应干部梯队各层级的业绩标准。
>>>>内涵：
指企业对应干部梯队所建立的明确定义各领导层级的一个自上而下、按层级分配权责的工作使命与业绩标准要求，确保各层级领导在正确的层级用正确的方式做出正确的业绩。
在这张图里，呈现了领导梯队任职标准和业绩梯队业绩标准之间的关系
以下这两张图是对干部梯队业绩标准的每一层级的说明：干部梯队业绩标准的模型，它能直观的反应出每一层级的结果和各层级之间的关系，向我们呈现了一整幅画面，显示了企业在运营中如何才能实现高效率、高效能。
干部梯队业绩标准分为7个层级，也就是首席执行官、集团高管、事业部总经理、事业部副总经理、部门总监、一线经理和个人贡献者。
这7个管理层级的任务目标如同金字塔一样，从上到下分布，越是上层的管理者，其业绩目标就越是务虚的，规划的时效也更长，越往下，管理者的业绩目标越务实，工作计划的时间跨度也就越短。
> > > >业绩梯队每一层级的说明
业绩梯队模型能够帮助我们呈现一幅完整的业绩画面，显示企业在运营中如何才能实现高效率和高效能。业绩梯队模型完全对应领导梯队模型的六个层级，设计出了六个层级领导者的业绩标准。
每层级业绩标准
(1)首席执行官的使命是使组织基业长青，确保企业持续成功。他们负责制定公司的远景规划和设计相应的组织架构，以及包含其中的企业愿景、使命和价值观。
(2)集团高管的使命是设计恰当的业务组合，选择正确的业务方向，剥离不良业务。他们基于“企业战略框架”，负责评估企业的当前业务和可能拓展的新业务，确定新的业务是否符合公司长期发展规划，在此基础上制定投资组合计划，再通过落实投资计划和继任者计划得以实施。
(3)事业部总经理的使命是获取利润，确保业务在现在和未来盈利。他以投资组合计划和资金计划为基础，负责制定业务战略，领导企业实现短期和长期盈利。同时，负责建设企业不同的职能团队，并保证不同团队间能够互相协作。
(4)事业部副总经理的使命是创造竞争优势，比他人做得更好，或者具有独特的竞争优势。他以业务战略为指导，决定如何通过职能部门的努力创造企业的竞争优势。要实现上述这一点，他们需要打造职能部门的能力、员工的能力、运营能力和建立合作伙伴关系的能力等。
(5)部门总监的使命是提高生产效率，有效整合各方面要素。他要打造部门能力，确保生产率，发展和保留优秀管理人才，及时沟通企业信息，使每一位员工的工作业绩得以实现，实现企业特有的竞争优势。要对企业的运营计划负责，在运营计划中需要包括各项具体实施方案。
(6)一线经理的使命是赋能。他要在公司运营计划指导下，明确员工的工作角色和职责，对员工进行培训、反馈和教练辅导，确保企业经营目标的实现。
(7)在业绩梯队的最底层，个人贡献者的使命是交付结果。他要根据领导设定的时间表和标准，负责企业的产品设计、生产、销售、分配、服务提供以及后勤保障工作。
> > > >核心思想
每个组织必须为各层级设立特定的存在目的和可以衡量的结果。
> > > >目的
业绩标准模型设计出了干部梯队各层级领导者对应的业绩标准，明确组织内部各个领导层级存在的目的和应该达成的具体业绩标准，帮助领导者有更多的时间思考、鼓励创新、提供各层级清晰明确业绩目标要求，确保企业运营的高质与高效。
二、干部梯队业绩标准给企业带来的价值
价值
1、不同层级所期望的业绩可以清楚地区分，能够使各层级的领导对其工作更加清晰和聚焦，从而取得更好的业绩。
每位员工也都能明白其所在层级需要完成什么样的工作。
2、可以降低对领导数量的要求。
现在可能实现任用较少数量但较高水平的领导，这是因为如果各层级的领导都能够明白其所在层级存在的目的，能够在正确的层级做应该做的工作，并且不再做他们以前所在层级的工作，那么领导的管控范围就会比以前更大。
3、可以衡量所有必须要实现的业绩，而不仅限于衡量财务的结果，从而促使企业更好地实现经营业绩，由工作内容驱动业务发展。
在衡量时，既要考核客观目标，也要考核主观目标，二者对应的工作也要做相应考核。
4、明确各个层级的工作任务有助于实现企业管理的透明化。
比如说，即使企业的首席执行官身在异地，他也能对远处工作的一线经理的工作情况了如指掌。他只需要问几个简单的问题，就能了解到有关情况或指出需要解决的问题。
5、关于用人的决策能力将大幅提升。
使用业绩梯队模型，可以使对岗位的要求和对业绩的要求更加具体和清晰，遴选的决策也会更客观和更可靠。通过使用一整套的衡量标准，很容易判断出谁应该升职，谁不应该升职。决策标准的连续性，能够提高整个企业各层级之间工作上的连贯性。
6、有助于领导更合理地分配时间，因为各层级的领导只有清楚地了解了必须要实现的业绩，他们才能在正确的层级上工作。
例如，那些收入丰厚的企业高级管理者往往需要对其更为复杂的工作进行考核，大多数企业的产品交付和服务提供则是由级别较低的、薪酬也相对较低的员工来完成。以往那种拿着高工资干“擦玻璃”活的现象再也不会出现了。领导职位的管控范围也会得以扩大，而不需要增加任何成本。
7、员工发展与辅导目标会以业绩作为基础，更加清晰。
这样，不论是所投入的金钱还是时间，都会产生比以往更好的经营业绩。对员工的辅导更有目的性，员工的成长结果也可以进行衡量了。
业绩标准模型改变了业务管理中有各层级人员管理方面的“源代码”，它使企业将关注点从行为科学或者具体活动转移到区分不同层级的业绩上。简言之，业绩标准模型是以业绩来定义领导和管理者的。
三、建立干部梯队业绩标准的流程和方法
第一步：明确建立干部梯队业绩标准的目的；
第二步：收集数据和信息：找出企业当前需要实现的业绩是什么，以及哪些业绩是应该做但是目前还没有做的；
第三步：对收集的数据进行排序和解码：用一种有效的方式对收集的数据进行整理；
第四步：明确各层级要实现的业绩和衡量标准；
第五步：验证并确定衡量标准获得领导同意；
第六步：允许干部梯度业绩标准具有一定的灵活性：允许不同的工作团队根据其需求调整业绩衡量的标准；
四、如何判断企业需要建立干部梯队业绩标准
对以下这些问题的思考会有助于找到这个问题的答案：
(1)在你供职的企业里，每位领导现在想要努力实现的结果是什么，你能否快速得到这个答案呢？
(2)所要实现的关键业绩是否都已经指派下去了？
(3)每位领导是否在正确的层级用正确方式完成正确的工作？你知道哪些领导约束了其直接下属业绩的发挥？
(4)在企业内内部每个领导清楚自己的角色和该层应该达成的业绩吗？
(5)每位领导是否都清楚实现最佳业绩所需的各项要求吗？
如果你对其中任何一个问题的答案是否定的，那么你就需要借助干部梯队业绩标准模型来帮助你得到肯定的答案。
五、课堂总结
>>>>推行意义
1、对自己的管理角色有了正确的认知，摆正了自己的位置。以前空谈角色，现在不但自己清晰了，各层级管理者对自己的角色也清晰了。
2、管理角色得到了相应的拓展，开始做出全面的业绩。以前只是关注简单的几个角色，没有关注到这个层级的全面角色，做出的业绩也是有限。
3、管理者开始把时间和精力投入到自己角色要求的工作上，能够抓住重点，分清主次并可以抗干扰了。
4、由于澄清了不同层级的干部梯队业绩标准、管理角色，各层级的管理的积极性和管理潜能得到了激发。
干部梯队业绩标准的模型，它能直观的反应出每一层级的业绩结果和各层级之间的关系，向我们呈现了一整幅画面，澄清各层级的业绩是什么，让各层级管理者在正确的层级做正确的事，组织运营才能有效能。
>>>>总结
面向企业，本课程揭示了工作如何从最高层级传递到最低层级的，定义了不同层级应当达成的业绩，讨论了每一层级的领导要使他们的下级成功所必须向后者传递的内容。更进一步来讲，为了使下级领导者及员工有所建树，上级领导者需要放手，向下传递工作，向下转移下级所需权力和资源，以使他们获得成功。
本课程所用的框架，不仅容易理解，而且简单实用，该框架强调了三项非常关键的业务需求；
1、如何定义组织内每一层级独特的存在目的和设定清晰、有针对性的业绩标准来提升企业业绩；
2、如何使得各层级领导者向下一层级传递获取成功所需要的资源，从而使各层级领导者都能成功；
3、如何帮助领导者顺利地过渡到新的领导层级，帮助他们消除在新的领导层级上遇到的业绩障碍，使其在新的领导层级上实现业绩，获得成功。
>>>>课程目标
在当今极其多变的企业环境中，帮助不同层级的领导实现他们各自的业绩。达成这一目标的关键，是要将各层级领导的工作看做企业所期望实现的结果，该结果是可以用财务/运营指标、领导力水平、管理效率、关系程度和创新水平衡量的业绩标准，而非一套行为标准。同时，如前文所说，针对领导权力在不同层级间使用不当这一普遍存在的问题提出解决的方法，也是本课程的核心主要目标。
当今，对于任何企业来说，实现经营目标对企业的生存越来越重要，但同时也越来越困难，因此，我们真诚地希望这门课程来自世界级管理咨询顾问的干部梯队业绩标准模型的相关管理思想与相关方法论能够让管理干部“学有所得，学以致用” ，建立管理干部的系统化思维能力与整体运营管理思维，明确各层级的业绩标准要求，提升公司管理干部梯队的胜任能力，充分发掘干部的工作潜能，激发各层级干部的工作的使命感、责任感与积极性，提升运营管理效率和效能，促进组织整体业绩的可持续提升。
>>>>制造中心副总经理朱总总结分享
最后，朱总对本次干部梯队业绩标准模型培训课程发表了精彩的讲话：
▎第一点：关于干部的企业运营管理的整体思维与战略理解执行能力
我们今天的课程研讨交流到如何企业的战略目标分解与落地执行流程与如何建立企业运营管理的整体思维，我们的初衷是让中层管理干部建立企业运营管理的整体思维，同时提升对公司的战略理解与解码能力，让干部学习了解如何将公司的整体业绩目标纵向层层分解传递到各层级干部，从而提升公司干部能够在对的层级做出正确的业绩，基于业务为导向，提升管理跨部门的战略协同能力与战略落地执行能力，促进组织整体业绩提升； 本次课程中的相关业绩标准模型作为较为前沿、新导入的先进管理方法的内容可能对于中基层干部可能有点深涩，但作为公司的管理干部梯队中的一员，立足于公司长远的业务发展需要来看，对于未知的知识与管理工具技术不应抗拒，而应难为能为，敢于接受新知识、新事物。 我们经常会采取习惯性思维去解决问题，但我们的工作方式和思维方式要随着职位调整进行调整。我们不仅要脚踏实地，完成本职工作，还要仰望天空，抬头看看下一步要驶向的方向;也就是说，不仅要关注当前业绩，同时要把握好中长期业绩。 积极学习干部梯队业绩标准相关管理方法论与运营管理理念，并应用与提升改善我们的经营管理业绩。▎第二点：关于公司三层业务链战略与产品规划
对于谈到的核心业务、增长业务、种子业务，除了目前的三大产品线，我们还要顺应机器人产品的未来市场与技术发展趋势，作出战略性的产品规划：工具—管家—伴侣。性价比并不是我们的优先策略，我们追求品牌策略，当然，在建立公司品牌领导地位，在产品开发上要优先考虑为客户提供极致的消费体验，解决客户的核心痛点，建立公司产品品牌与核心技术的战略制高点的同时，提升公司的性价比，控制成本也并不矛盾。我们不拼价格，只讲品牌，我们要时刻想着我们能为客户提供什么？瑞科一定是有更高的追求、更高的目标的！
(培训现场剪影)
完
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