Chapter1.回顾
本期，我们将讨论的主题拉回到最近一个阶段的主航道——销售工具专题。
前面，我们用四篇文章介绍了销售流程前面三个阶段的7个销售工具，整体展现为下图：
有兴趣的读者，可以回顾以下文章：
《A卡，销售破冰的工具》
《让客户产生兴趣的B卡》
《找到客户痛点的C卡》
《方案汇报的5要素框架》
Chapter2.一条沟
在第三阶段，客户通过前面的交流，已经对我们“有所认同”。
并且，我们进一步针对客户的不同角色进行“方案细化及汇报”以后，客户也下定了购买的决心，进入了客户感知的“购买决定”阶段。
一切看起来都很顺利。
但是，这个阶段恰恰非常微妙，之前在《客户拓展的销售流程》一文中我们曾介绍过，在这个阶段，客户只是做了购买决定，实际上还没有发生购买行为。
“购买决定”与“购买执行”之间，有一条沟，很多合作，就是死在这条沟里面。
而销售从业者需要做的，就是牵着客户的手一同跨越这条沟。
这就到了销售流程的第四个环节——合作引导。
在此阶段，如果客户迟迟没有执行购买，我们就要先搞清楚：
中间还差了什么？
在我以往的销售经验中，我发现这种情况的发生，一般有两种原因：
1、购买的决定没有形成内部共识。
2、因为需求是被引导出来的，所以客户对于此次合作还存在一定的疑惑和踌躇，还没有从“决定”走向“行动。
下文围绕这两方面原因展开探讨。
Chapter3.角色进阶分析
我们先从第一个原因开始分析。
在“方案细化”阶段，不是已经给客户方的各角色进行了“方案细化与汇报”了吗？
如果方案做得好、汇报呈现到位，理论上应该可以争取到各角色的支持才对吧？
但有经验的销售从业者会知道，在现实中，即便我们准备工作再充分、方案再有价值，客户的有些角色就是不买账。
所以，不管“没有从购买决定跨越到购买执行”的情况是不是真的缘于某些角色的反对，我们都有必要搞清楚客户的哪些角色支持我们，哪些角色反对我们。
这个思路便带出了本阶段第一个销售工具——角色进阶分析表，它呈现为下图的形式：
简单解读下：
-- 决策角色，关于不同的角色，销售科学流之前已经反复介绍过，并且重新编织了一套符号系统，DP=EB、UP=UB、PP=TB、IP=Coach。（有兴趣的读者可以回顾《销售实战：客户角色分析》一文）。
-- 影响力，0代表只是参与而没有明显的影响力，0影响力的人，有时候是一些基层员工，而有时候可能会是老板，因为在某些项目中他们只是形式上参与一下，销售从业者必须先搞清楚避免瞎用力；1代表有一定影响力；2代表具有关键影响力。
-- 支持度，就是字面意思，-2表示非常反对，-1表示有些反对，0表示中立，1表示初步支持，2表示非常支持。
角色进阶分析表，是“痛苦清单”的接续。
在方案细化阶段，我们要着重分析各角色的痛苦点和关注点。
在合作引导阶段，我们需要了解各角色的实际影响力，以及对我们的支持情况。
“各角色”是其中的关键词，销售科学流反复强调：
企业管理越规范，越不容易因为搞定了一个角色，就能稳妥地保证合作可以往下进行，哪怕是搞定了最终决策者。
这很容易理解，搞定了“评估者”没搞定“决策者”固然不行，但如果只是搞定了“决策者”，而“评估者”极力反对，“决策者”其实也不好一意孤行，毕竟最终干活的很可能不是他。
所以，即便有些企业是老板的一言堂，搞定了老板就等于确定了交易，但销售从业者也应该带着“多角色”思维进行全盘考虑。
毕竟“一言堂”只代表了一种类型的客户，优秀的销售从业者需要保证不同场景都能够有比较高的转化率，而不是只能应对某些特定场景。
上面的“角色进阶分析表”没有填充数据，读者理解起来可能不够直观，我们预设一个场景，再代入数据，让读者直观感受一下：
-- 某“招聘软件系统”的销售从业者，已经完成了对各角色的方案汇报。
-- 本次项目的关键决策人DP梁总（副总）非常喜欢我们的方案，很支持我们。
-- 我们还有一个信息提供者IP孙经理，对我们也有所倾向，把竞争对手的情况都告诉了我们，说梁总压根不愿意看其它家的方案。
-- 在最后一次和梁总的见面交流中，梁总明确说希望与我们确定合作，让我们准备一下。
一切看起来，都非常的顺利。
但距离前一次跟梁总的见面已经过去2周了，这两周里面，合同也发过去了，而且每过两三天都会致电询问进度。
而得到的回复，要么是梁总说内部还要商量下，要么是孙经理说人力资源部的陈经理提议说要多看几个厂家。
很明显，销售进程受阻了，而问题出现在哪里呢？
我们对各角色的支持情况进行收集和分析后，得到以下数据：
就如上图所示，虽然作为决策者的梁总对我们非常支持，但是因为UP和PP都持不同程度的反对意见，所以梁总也不好强推。
处在这种场景中，销售从业者只有进一步获得UP和PP的支持，才能促使合作继续往下进行。
否则，就只能碰运气了，要么DP足够强势一意孤行，要么客户看完一轮觉得竞争对手的方案更不合适，从而选择我们。
但是，这种听天由命、等待幸运降临的想法，不是一个优秀的销售从业者应有的心态。
所以，当销售进程在“购买决定”的阶段受阻，销售从业者应该先通过“角色进阶分析表”进行诊断和分析。
先搞清楚问题，再进行下一步推进。
例如，发现了UP陈经理和PP方如上面表格中的原因，对我们有所不支持，我们便可以尝试采取一些措施加以补救，类似：
-- 给UP陈经理展示他以前所在企业的招聘系统经过版本升级后的使用情况，并尝试安排陈经理与他的老东家进行一次正式的交流。
-- 给PP方总安排了一次深度的技术交流，介绍我们整个人才库功能的开发历程，让方总感受到，如果自主研发，要做一个完全符合梁总要求的人才库管理，可能短时间内是不可能的，可以先尝试接受我们的方案。
Chapter4.客户档案三阶段
其实，再往前一步想，不应该到了销售进程受阻才去进行各角色的影响力和支持度的分析。
而是在方案细化的过程中，就要有意识地对各角色进行影响力和支持度的分析，从而形成“客户档案三阶段”：
“客户档案三阶段”与“客户进阶分析表”在内容上，有很多可共用的部分。
而“客户档案三阶段”与“客户进阶分析表”的不同之处在于：
1、客户档案针对的是这个客户的生命周期，因此无法标注影响力，同一个客户的同一个角色，在不同项目中会有不同的影响力。
2、“客户档案”是跨项目（商机）的，而“客户进阶分析表”会限定于某一个特定项目（商机）。
3、更重要的是，客户档案是一个动态过程，支持度会随着同一个项目的不同阶段，或者随着不同项目发生变化。
我们从两个不同时间段的“客户档案三阶段”来理解下上面所说的三点：
上文所描述的情况发生于2020年8月，“客户档案3阶段”记录如下：
经过了8月下旬以及9月初的努力后，情况发生了一些变化：
这些信息也会同步更新到“客户进阶分析表”中，但如上面所介绍，“客户档案”是跨项目（商机）的，而“客户进阶分析表”会限定于某一个特定项目（商机）。
所以，随着与客户之间交流的不断深入，“客户档案”中的“事件记录”会不断累加，如果经营得好，理论上客户的所有人都会对我们最终形成2的支持度。
而“客户进阶分析表”在本销售项目结束后便会被封存。
另外，上面表格的记录方式，是比较原始的，因为我们还没介绍CRM专题，所以先暂时用表格进行示意。
目前，我服务的大部分企业都已经通过CRM进行客户档案的建构与记录了，这样更便于数据的沉淀和复用，这个部分未来再展开。
Chapter5.小结
以上便是销售流程中，“客户档案三阶段”以及合作引导阶段的“客户进阶分析表”的内容介绍。
前面的文章，因为销售科学流希望在同一期中把同一个阶段的工具全部介绍完，所以文章显得偏长，有好几位读者在后台反馈说读起来有些吃力。
所以，从本期开始，我们将尝试每期介绍一个工具，便于读者每周有针对性地练习一个工具。
下周，我们继续“合作引导”阶段的销售工具介绍。
希望今天的文章，能给读者带来一点思考和启发。
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