mes实施顾问前景如何_MES实施之选型

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MES选型概述

经过多年的研究和应用，目前对 MES 系统的标准模型、应用架构、功能模块、服务接口都有了清楚的认识，也有 ISA-95 等国际标准来规范 MES 产品的开发。可以说，MES 系统的关键技术和功能模块是基本成熟的。但是，为什么有的企业上 MES 成功，有的企业却失败了呢？据不完全统计，67%的中小型生产企业 MES 项目失败原因是选型不当。选型不当，无形中就为自己开启了一条 Hard 模式的道路，MES 实施磕磕绊绊，最终失败也不足为奇了。

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MES 选型要点

2.1. 建立良好的 MES 选型小组

① 高层参与并给予足够重视

在决定上 MES 系统、开始 MES 选型工作之前，首先要打通管理管道，最好是由高层直抵底层。MES 选型小组应该由企业制造总监担任选型小组组长，生产副总 / IT 经理担任副组长。为什么这么说呢，笔者曾接到 C 公司的 MES 项目需求，邀请笔者参与其 MES 项目招标。笔者去拜访后发现，C 公司的 MES 选型工作由信息中心下面的 CIM部门主持，CIM 部门向信息中心副总汇报，副总再向制造总监汇报，一层一层下来，沟通极其不顺畅，关键需求无法拍板，工作存在反复。上面领导想法一发生变化，下面MES 需求、实施范围跟着变，选型工作拖了大半年，最终随着信息中心副总工作调整，无疾而终。所以，MES 选型一定要得到制造总监的支持。上层重视了，下层的推动才能更快速、更有力。

② 业务各部分(计划、仓库、生产、工艺、质量、设备等)相关负责人全程跟踪

MES 选型小组成员除了上述领导层外，还应包括主要用户，如生产、 计划、 工艺、质量、设备等部门负责人。为什么需要不同部门的成员都参与呢，因为 MES 实施后，最终是由用户来使用的，所以用户的意见是 MES 选型的重要依据。而用户的意见，就由他们部门在 MES选型小组中的成员来反映。这个成员最好由部门中的中层领导或技术骨干来担任，一方面自身了解生产实情，能与部门主管和底层员工沟通，掌握一线需求；另一方面也保证了参与的时间，保证推进速度。整个选型过程需要业务部门大量投入和支持， 光靠一两个部门来推是不行的。

③ 寻求行业资深顾问支持

MES 选型小组中最好具有行业资深顾问。如果没有，可以考虑借用或短期聘任。顾问应具有丰富的工作经验，理解本行业特点，熟悉 MES 实施过程和关键点。顾问可在以下几个方面提供重要帮助：

①向选型小组普及 MES 知识，建立正确的 MES 认知；

②梳理、固化业务流程，理顺各业务相关部门关系；

③制定 MES 规划；

④整理、凝练 MES 需求；

⑤评估供应商和产品，对项目经理、项目组主要成员给出评价；

⑥评估项目整体执行情况，防范风险。

顾问的作用十分关键，好的顾问，对 MES 选型和实施有着助推器和倍增器的效果。

2.2. 练内功，明需求

具体来说，就是企业要把上 MES 的基础条件打扎实，同时弄清楚自己想要什么。

① 内功一：理业务， 构建精益化的制造流程

MES 是行业、制造流程的沉淀，如果制造企业没有一个标准的、精益的制造流程，那么是无法实施 MES 的。对甲方来讲，不是每家制造企业都具备上 MES 的能力的。如果企业没有标准的制造精益的流程，那是无法上 MES 的。MES 选型最忌讳在制造流程无梳理、无优化、无精益的情况下，盲目出击。

笔者见过业务梳理优化的好的客户企业，车间管控规范，工序划分清晰，生产严格按照工艺文件执行，所有流程都有流通卡记录。这种企业沟通起来就非常顺利，即使对方不太懂 MES，也能讲到点子上。也见过梳理的不好的，领料发料不清，扣料任意填写，返工流程随意跳站，生产数据随便记录。这种流程不固化、基础数据不齐的企业，实施 MES 就容易失败。

② 内功二：提认知，理解 MES 作用

笔者去过很多企业，聊起来，对 MES 的理解就是数据采集和看板报表。笔者想说，这样的企业，离上 MES 系统，还很远。对 MES 是什么，做什么，能达到什么目的都不清楚，怎么能做好 MES 项目呢？曾经遇到过这种情况，一个项目中的甲方对 MES 认知不清，认为MES 就要大而全，把出入库、库存盘点等仓库管理系统的需求统统都放了进来， 让笔者不得不在调研之前，先花费一番力气给甲方讲解 MES，才让这个项目得以继续进行。所以企业内部一定要对 MES 有一个清楚而明确的认知。搞清楚 MES 能做什么后，再启动 MES 项目。

③ 内功三：明需求，知道自己想要什么

需求的整理，视自身的情况来定。一般有两种方式：一种是业务部门为主，IT 部门为辅。此时，业务部门各自整理自身需求，然后在 MES 选型小组工作会议上讨论确定；另一种是IT 部门为主，业务部门为辅。此时由 IT 部门发出统一的 MES 需求调研问卷，各用户部门填写后返回 IT 部门，由 IT 部门汇总整理，再提交 MES 选型小组工作会议讨论确定。笔者建议需求由业务部门来整理，而且需求最好是由业务部门按照自己的需要自发提出，并且得到制造总监的支持，这样得到的需求才会更真实，更明确。

有些企业抱着学习的心态来上 MES，跟供应商的洽谈变成了 MES 课堂。有些企业只是想到要上 MES，然后就风风火火的把供应商叫过来，沟通时又说不出痛点，提供不了业务数据，让供应商无从下手，敷衍了事。有些企业需求调研不彻底，反反复复经常变化，让供应商无法应对。有些企业想法不坚定，今天看到这个供应商产品好，加一些功能，明天看到那个供应商功能齐全，又加一些，选型工作旷日持久，就是定不下来。这些都是内功修炼不到家的表现。只有在修炼好“内功一”的前提下，才能整理出更合适的需求，企业才更明白自己想要什么。

2.3. 制定合理的 MES 实施规划

一言以蔽之，就是搞清楚自己能要什么。

大部分企业的不同车间管理水平不一，员工素质不同，面临的客观问题也不同，想要一步到位上 MES 是不可能的。所以需要 MES 选型小组有着清楚的认识， 统一思想，明确 MES实施目的和目标，制定合理的 MES 实施规划。制定有困难的，可以由顾问，或先期咨询项目帮助制定。一般 MES 阶段规划都是总体规划，分步实施。根据企业自己的 IT 团队规模、技术实力、软硬件设施、车间基础环境、项目经费等，来决定是按功能模块上，还是按区域上。

“内功”修炼好，再结合自己的实施规划才能清楚的知道现在自己能要什么功能。接下来再去考察 MES 产品和供应商，就水到渠成了。

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写在最后的话

MES 选型是一项复杂的系统工程。怎么做规划，提需求，评估供应商、产品、团队、风险，怎么做 POC，都有很多注意点，知难行易吧。笔者最切身的一次体会是在 ZC 集团。第一次上 MES 时，没有注意本文中提到的多个要点，选型失败。后来请笔者做了一期咨询，系统学习了 MES 知识，梳理了业务流程和痛点。精心准备一年后再次启动 MES 项目，9 个月就上线，至今已顺利运行 3 年有余。

选型有风险。笔者把多年 MES 咨询和实施工作中的经验记录下来，期望帮助企业控制选型风险，让所有有志于上 MES 系统的企业都能选到合适的 MES 产品！

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