项目经理算是光杆司令么_项目经理，有做软件外包的么？

环环说：今天我又偷懒啦~ 但是呢，我请来一位在软件开发行业有10余年经验的项目经理，为大家介绍下软件项目的类型及外包中的固定总价合同项目的生命周期。本文相当于软件外包项目的科普，以及作者的一些经验，想要做外包行业项目经理的小伙伴可以做个参考~

话不多说，直接上文

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软件研发项目类型

软件研发业内从项目实施者归属的角度来看主要分两种项目类型：

第一种是做产品，也就是产品自研项目。

像我们了解的互联网大厂，他们都是做产品的。通俗点讲就是，自己买米、买菜、自己做饭、自己吃、自己打扫卫生，饭后总结下自己做得好不好吃、想想下次吃点啥、再买点啥菜。自己的手艺如果不错，把菜谱总结一下可以教给(卖给)其他人。像 BAT 现在卖自己的独立产品在各个业务领域的实施就是这样的。

第二种是软件外包，就是甲乙双方甚至甲乙丙的关系

这种类型就是产品设计和需求提出在甲方，乙方主要负责实施。

在外包里面还主要分以下两种比较典型的项目类型：

第一种我们叫工时物料合同项目(T&M)，英文叫 Time and Material。就是说包人天甚至是包小时，干多少活给多少钱，与甲方结算的时候是工时*每小时或者每天的单价。但是这个单价呢，需要提前甲乙双方协定好，或者至少乙方也就是接包方，内部是统一并审核过的，避免不同部门同一工种的报价出现较大差异。

这种类型有送几个开发人员或者送几个测试人员到客户项目的，也有高端咨询师按小时结算的。

这种项目通常项目范围、项目管理以及风险由甲方掌握和承担，乙方只是送人，负责行政和人事管理等。如果有范围变更、项目延期、乙方加班等，甲方按工时支付工资即可。但是长此以往对乙方发展非常不利，甲方也会诸多刁难。所以现在 T&M 模式的都在以各种方式转型。

第二种叫固定总价合同项目(FP)，英文叫 Fixed Price。这个顾名思义就是说甲方有一揽子需求，乙方给评估一下方案给报价。

打个比方，甲方到饭店点菜，说要吃红烧甲鱼。乙方就问，您为什么要吃呢？吃了后能解决您的什么问题呢？哦，那您现在的情况我推荐一款少油少盐新上市的清蒸甲鱼，一样能解决您的问题可以么？这个清蒸甲鱼我们之前给别的客户做过，大补。我们是打算这样做的，blabla~做的过程中我们需要什么样的角色来帮手，一共干活的人工成本和买甲鱼需要多少钱我给您报个总价~甲方说，可以啊，给我详细说说。

项目谈好后就按这个需求范围和报价进行研发实施和收款。实施中如果出现范围之外的需求，算是变更，但是需要遵从敏捷的客户价值、客户反馈原则，根据具体 case 来与客户协商。

这个类型的项目范围、项目管理和风险管理，全部在乙方。如果因为前期比如需求范围不清晰，实施阶段发生甲方不认可的范围变更，这时甲方不付费，乙方还需要支付员工薪资进行开发，这个成本风险大多是要乙方承担的。

02

固定总价合同项目的生命周期

了解软件外包固定总价项目，我们先看它的项目生命周期——

1.售前竞标阶段

从乙方的工程团队角度看，我们从接触客户的原始的、初步的、粗略的需求就已经开始了。大型的复杂的正规的项目这里也叫做竞标、应标阶段。

这个阶段，我们要：

• 分析需求，与客户初步沟通，给出初步的技术方案，评估工时，评估业务、技术、资源等风险。极端情况，我之前主导过的一个项目，经初步分析并与客户沟通后，我认为不符合团队能力、风险较大，直接退出竞标。
• 我们要对交付的优先级进行阶段性地划分，计算报价，切要符合客户的时间要求等等。
• 给出标书(视不同情况有轻量级和重量级也就是正式版本之分)

2.商务合同签订阶段

如果我们中标了，就可以进行商务阶段商务洽谈，谈一些落地时的细节。给自己后面挖了多少坑，也取决于这个阶段的分析和谈判。

尤其重要的是乙方内部售前团队的支撑。对技术的预研、实施可行性分析、风险应对方案、与客户各个方面的充分沟通等等，这都需要内部技术团队在这个阶段做充分的配合。尤其如果项目涉及不同技术栈，需要大家群策群力。

所以，FP 项目管理从 FP 项目周期的售前竞标阶段就已经开始了。项目售前也是一个独特的临时的项目，也需要组建项目团队。这个阶段大多数情况是大家一边做着现在的项目，一边进行新项目售前分析。可能这些人都不是项目经理的亲兵，这对项目经理对资源的调动和人员积极性的调动非常有挑战。

3.开发实施阶段

合同签订后就进入开发实施阶段了，启动后客户就要付第一笔款，这在合同中要约定好付款节点和比例。

开发实施的阶段一般是详细需求分析，详细设计、代码开发，测试用例开发，集成测试，并以 UAT 的结束为终点。验收后记得赶紧收钱，UAT 也是一个重要的里程碑。

这应该是大多数研发小伙伴特别熟悉的阶段了，因为我们大多数人都工作在这个阶段。这里也是以敏捷形式交付的阶段，在此暂不赘述。

4.免费质保期

项目 UAT 之后，就进入质保期，质保期会一般免费运维 3~6 个月的样子。有的客户会特别在意这段时间的长短，需要根据具体情况与客户谈判并与领导沟通。质保期结束项目要收到最后一批尾款。

5.付费的维护期，客户可以购买 1 年，2 年不等，每年收费递减

免费的质保期之后呢，项目进入收费的维护期。维护期中乙方的主要工作内容有以下，具体支撑的时间是 5*8 还是 7*24 需要根据客户的具体要求来，也可以相应调高报价。这个时候需要预留人员接口处理可能发生的生产问题。

这时处理的事务主要有以下，包括但是不限于以下：

• 软件服务崩溃的分析和处理
• 软件质量缺陷修复(乙方引起的)
• 因硬件升级或者变化引起的软件维护
• 数据问题分析并给出应对措施
• 软件性能调优等

这个阶段比较有争议也比较 tricky 的是，客户的新功能开发是否要支持？按 ITIL的定义是需要的，但有两个前提：

• 新功能开发工时估算成本要在每年的维保费范围内，超出了或者范围、复杂度很大需要另签合同。
• 对维保阶段的新需求要与客户有个大概的频率和难度的约定，不能第一个年的维保费在第一个月全部花完，之后的 11 个月还要继续维保，那乙方赔了。

一般情况下，以上在维保期的新功能开发，我们需要另签一份开发实施合同，与运维是不同的合同，这也需要根据具体公司的规定进行执行。

6.付费的维护期结束后，乙方不再参与产品的维护，项目周期结束。

作为一个软件外包项目经理，从事固定总价合同项目，我们可以看到从孕育这个项目到把它养大成人要全程参与，不只是中间开发实施阶段，甚至项目经理还会接触销售，法务，采购，商务，客户关系拓展，竞争对手调研等事宜，是不是特别有意思也特别有挑战呢？

(作者：孙丹 Daisy，现任中软国际项目经理。10+年的软件开发项目管理经验，8+年敏捷实践，Toastmaster 头马会员。)