《重来》算是最近读的最快的一本书了,言简意赅,直击重点,很久没有这么酣畅淋漓、一鼓作气的读完一本书,读完还有意犹未尽之感。
有几处是我已经做到,并且深度认可的:
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抓住灵感,一鼓作气
灵感有保质期,在灵感来临时,如果能立刻动工,则往往会效率很高;在我想做一个工具时,一直忙于其他工作,没有动工,这个工具我认为对于我的研发工作会有很大的帮助,但是没有想好具体的思路;在做其他工作的思考的时候,关联联想中想到了工具的方案,我感觉到可行,将方案记录了下来,并利用两天时间,实现了工具的设计和实现,琳琳碎碎有七八个功能,如果不是灵感,可能这个工具在一周以后还没有完工,还在我的脑海里沉浮时不时晃荡一下。
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让员工自我管理
时刻像防贼一样防着员工,非常破坏团队的气氛,不利于形成工程师文化。员工可以工作疲惫的时候进行休息,以换来更高效的工作,规章制度是死的,人是活的。但是书中没有提及一些前提条件,我认为自我管理是有前提条件的:
1.大前提是工作能够完成、并且高质量完成
2.自我管理差的员工、不能如约完成任务的人如果多次这样需要从团队中剔除
3.需要慢慢形成这样的氛围,如果是偏严格管理的公司,立刻实行自我管理,员工会很茫然,不知该干什么
4.就像企业文化一样,这不是通过说的,是通过做的;信任也是双向的
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决策都是临时的,并且决策宜小不宜大
这条就跟搞架构的原则一样,简单、实用、演化。不要在自己脑子中想像未来发生的事,没有出现的问题都不是真正的问题。就跟架构设计一样,访问量才个位数的,就在假设万一用户跟淘宝一样多,搞个活动弄崩了怎么办,我们要设计TPS是多少多少的,这是自寻烦恼。 把握好现在,才能有未来。
有几处是发人深省的:
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并非越快越好
不管是我自己,还是公司领导,布置任务时,也是喜欢说『当然越快越好』;当所有的事都是急事,就都不急了。在我认为这是管理者的懒惰,管理者自己都搞不清楚哪个重要,哪个优先级更高,指望员工能够全部都完美完成,这样问题就完美解决了,这是一种思想上的懒惰、一种逃避。
作为管理者,需要知道各个需求、各个项目、各个客户的重要程度,并做出取舍,而不是一股脑的都扔给员工去完成,去排计划,排出的计划往往会不合乎公司的发展方向和目标而不自知。上游需要整合资源、整合各种信息,来做出决策,对于小公司,只要沟通好、目标一致,这不难解决,千万不能独断专行,主观意识。
作为对于自己的要求,视野不能只放在自己的一亩三分地,需要看到更广阔的空间,作为决策的一种依据,拒绝越快越好,快是相对的,是有条件的。
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需要避开一些词汇
书中让我印象最深的词就是【简单】,在工作中,我经常使用简单,对某个人说『这个问题对你来说不是很简单嘛,分分钟解决』,我认为这是一种赞美,是真心觉得他应该能做到,并且能很好做到。但是书中给我了我另一个视角:很少人用简单来形容自己的工作,对于对方来说,我的这句话就代表着『给我搞定它!』,可能对方并不觉得这是个容易的任务,特别是研究型任务,这是一种压力。
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能不能别开会!!!
这条是我最最赞同的,超级讨厌没有意义的开会,一开就很长时间,开完结果是啥,不一定有!就算有,也可能在下次会议中被否了。开次会喜欢尽量多的人参加,每个人1个小时,6个人的会议就是占用了6个小时的总工作时间,是否值得,没有人思考过,就算思考过,也没有好的解决方案。我认为这条也是人的懒惰造成的,思考上的懒惰、指望开会得到结果,人多只会有更多的讨论和分歧。即使开会,也是拿出东西来讨论,而不是就某种需求或者其他虚的东西,指望开会出个实的东西。
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每个人都要去前线
去直接跟客户打交道是很有必要的,我觉得我阅历成长最快的几年,就是出差跟用户交流(收集用户需求、反馈意见、做用户培训)、去同行公司交流(联调、行业交流、现场用户座谈)。很多这些一线经验教会我换位思考、随机应变、还有胡诌(开玩笑),还有变成一个啰嗦的人(摊手)。我赞同每个人都需要直面用户,这样你才知道你做的东西的是干什么用的,你才能换位思考、你才能想的更多,走的更远。
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分享
将知识分享出去,而不是仅仅汲取知识,分享知识能够帮助自取梳理表达,能够帮助别人,也能够通过知识搭建桥梁,通往不同的人、事、地。知识越来越有份量,越来越有话语权、越来越有影响力,凭实力说话,so cool!
还有很多有趣实用的建议,先写到这吧,把书剧透完就要被作者打了,哈哈哈哈