年终了，让硬考核柔起来

在绩效考核中，企业应结合自身实际情况，通过“强制分数分布”与“柔性”相结合，活用强制分布法。

一直以来，绩效考核都是企业人力资源工作中的一个高频话题，特别是每到年终岁末，大多数企业会对员工进行绩效考核，并将绩效考核结果作为调整员工薪酬、实施奖惩和晋升发展的重要依据。因此，绩效考核结果的公平合理就显得至关重要。

在实践中，很多企业在年终绩效考核时可谓轰轰烈烈，既发布正式红头文件，又组织培训动员，最后也打出了员工的考核结果。

但人力资源部门发现有些考核结果根本无法使用，如实行100分制打分，很多部门得分全部是九十几分或八十几分，不是整体得分偏高，就是整体得分过于集中（即趋中效应），很难在部门内拉开差距，无法区分优秀员工和普通员工，更不要说淘汰业绩差的员工，最终导致难以实施相应的人力资源决策。

绩效考核的最终目的是激励高绩效员工，提升企业整体绩效，而只有合理地拉开员工绩效评价，才能真正起到激励作用。

于是，在实践中，很多企业采用强制分布法实现绩效考核结果的差异分布。

强制分布法重在“强制”

强制分布法即考核结果的运用并不完全依据绩效考核得分进行，而是按照正态分布的规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，按照每个员工绩效的优劣程度，强制归入其中的一个等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。

著名的世界500强GE（通用电气）前任首席执行官杰克·韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。

按照业绩及潜力，将员工分成A、B、C三类，三类的比例为：A类20%；B类70%；C类10%。

对A类员工，韦尔奇采用的是“奖励、奖励、再奖励”的方法，提高工资、授予股票期权及职务晋升。对B类员工，也根据情况确认其贡献，并提高工资。但是，对C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。

强制分布法的应用现状

为了解决绩效考核结果的合理分布问题，很多企业在绩效考核的实践中，借鉴GE的做法，甚至直接复制GE的“活力曲线”模式。

然而这种直接照搬外国模式的强制分布法，在中国很多企业中 “水土不服”，甚至导致更多的问题。

一是给业务部门主管带来很大的精神压力，中国人历来 “重感情”，强制分布相当于要对员工分出三六九等，部门主管感到头疼。人力资源部门同业务部门经常就考核结果进行沟通和交涉，内部沟通成本高，关系对立。

二是绩效考核强制分布在强化企业内部激烈竞争氛围的同时，也给员工带来心理负担和精神压力，导致内部的过度竞争，严重影响团队合作。员工认为绩效考核是变相的惩罚工具，而不是绩效提升和改进工具。

三是“上有政策，下有对策”。为了应对强制分布，业务部门更是想出各种方法，使考核流于形式，最终导致奖励了不该奖励的，淘汰了不该淘汰的，考核无效。

四是导致部门间的不公平。有些绩效好的部门，其评价为“一般”员工的实际绩效可能会优于一般绩效的部门“良好”甚至“优秀”员工，被考评人难以接受，最终导致人才逆向流动。

五是对人数少的职能部门难以区分等级，无法实行强制分布。

绩效考核的本质是员工工作目标与工作结果的比较，而强制分布是员工与员工的比较，属于相对比较，并不能真实反映员工业绩。

根据笔者多年从事企业绩效考核的实践来看，中国传统的“以和为贵” “中庸”的思想根深蒂固，不管是采用KPI、GS（工作目标）或360度考核方式，特别是在推行绩效考核的初期或管理不够规范的组织，如果不实行强制分布，确实很难解决绩效结果偏高或集中的问题，不利于对高绩效员工的激励，有违绩效考核的初衷。

激励优秀员工，营造高绩效文化氛围，打造高绩效团队是任何一个企业走向成功和卓越的不二法则。

因此，笔者认为，企业应结合自身实际，采取合适的方式合理拉开员工绩效差距或进行强制分布。

笔者所在的企业ZX公司在导入绩效考核时也曾遇到类似的问题，通过“强制分数分布”与“柔性”的强制分布法相结合，取得了较好效果。

通过“强制分数分布”

修正员工考核分数

由于不同部门评价主体的主观意识差异，评价尺度松紧不一，导致员工的得分存在偏差，要么偏高，要么偏低或趋于集中。

因此，应该将员工的绩效与部门的整体绩效结合起来，采用强制分数分布修正员工分数，确保部门员工考核结果的客观与公正，保持部门绩效与员工绩效的一致性，具体做法如下。

通过强制分数分布对考核分数进行修正，即部门员工的平均绩效得分不能超过部门绩效得分，经修正后的考核分数即为员工考核分数。修正公式为

员工修正考核分数=部门考核得分数×员工考核得分/部门员工考核平均分数

下面以ZX公司为例。员工绩效结果分为A+（优秀）、A（良好）、B（合格）、C（有欠缺）、D（差）五个等级，如表1所示。

例如，市场部有员工10人，其中部门经理1人，年终绩效考核得分情况为：部门绩效得分80.2分（部门得分即为部门经理得分），部门员工得分具体如表2所示。

ZX公司市场部员工原始绩效得90分及以上6人，80分以上3人，员工平均得分为89.89分，部门员工得分和平均得分均明显高于部门绩效得分，表明员工绩效得分并不客观、不真实，部门经理对员工的打分偏高，如果不加以修正直接确定考核等级或进行强制分布明显不合理。

按上述进行强制分数分布修正后，员工得分80分以上6人，80分以下3人，与部门绩效得分相符。

由上可知，通过强制分数分布，有效解决了评价主体对所属评价对象评价打分偏高或偏低，使部门绩效与员工绩效脱节的问题，实现部门绩效与个人绩效的有机结合，确保部门绩效与员工业绩表现的一致性。

让强制分布法的“刚性”

变得相对“柔性”起来

“柔性”强制分布法相对于强制分布法，改变“一刀切”的做法，不再强调强制分布的刚性和名额的精准性，模糊规定上下限。

例如，部门整体评价为“优秀”的，只规定 “优秀”和“良好”的比例或人数，不限制“合格” “一般”和“较差”的人数，如果有绩效较差的员工就据实评价，没有则不强制要求，将考核主动权交给部门主管来把握。

因为部门整体绩效好，客观上也表明部门员工普遍绩效表现好，反之，则表明员工普遍努力不够；对部门整体绩效“一般”或“较差”的，则严格限制“优秀” “良好”的比例或人数，同时“一般”“较差”的比例或人数要求更多。

由此可以避免“绝对强制分布”所产生的负面效应，起到真正的激励作用。

如ZX公司，将部门绩效与员工绩效强制分布比例结合起来，根据部门绩效的优劣予以不同分布比例，即采用“柔性”的强制分布，使整个公司员工绩效分布更合理，同时又避免了业务部门为员工的考核结果讨价还价，减少阻力和矛盾，使强制分布得到有效推行。

ZX公司员工考核等级分布如表3所示。

对人数较少的职能部门员工

绩效结果的处理

对人数较少的职能部门，大多数企业通常采用“滚雪球”捆绑计算排名的方式进行。

为保证绩效评价结果的客观公正，应对捆绑部门员工的绩效评价分值与所在部门的整体业绩结果进行挂钩，来消除由于评价人员的主观因素所造成员工或部门之间人员绩效评价得分的不均衡，使之横向具有可比性。

当然，对于部门负责人，一般在全公司范围进行单独排序。其他员工则捆绑计算进行排序，具体计算公式和排序步骤如下。

员工修正考核分数=部门考核得分数×员工考核得分/部门员工考核平均分数

员工最终得分=员工修正考核分数×调整系数

调整系数=部门考核系数/部门考核平均系数

部门考核平均系数=∑部门考核系数/n

其中，n为捆绑计算部门的个数。

首先，通过强制分数分布分别对各职能部门员工的考核分数进行修正，得出各职能部门员工的考核得分。

其次，再将各职能部门员工的修正考核得分乘以调整系数，得出员工综合排序得分。捆绑计算强制分布比例通常以所有捆绑部门的平均得分来决定。

再次，根据所有捆绑部门员工的综合排序得分，按规定的比例确定比例分布。

最后，为稳妥起见，还应由公司层面对捆绑部门员工排序和分布进行最后的审核和调整，尽可能进行纠偏，减少误差。

以下仍以ZX公司职能部门员工捆绑计算进行排序为例。表4为部门绩效等级系数，表5为捆绑计算排名的行政人资部、财务部和安全部员工排名情况。

从表5可知，财务部员工打分明显偏高（员工平均得分88.50），安全部员工则打分明显偏低（员工平均得分72.33），横向之间缺乏可比性，直接进行排序肯定不公平。

因此，首先将员工得分与部门考核得分挂钩，使修正后的员工考核得分与部门考核得分保持一致，如安全部3名员工修正分数分别为99.54、89.59、80.88，修正后的平均得分与部门得分（90）一致。

再结合部门考核系数，对员工得分进行进一步调整，部门业绩好的，员工分数相应提高；员工所在部门的整体绩效一般，个人绩效得分就相应受到影响。

表5中安全部3名员工修正调整后的最终得分分别为102.8、92.52、83.53，排名明显比修正调整前提高很多，整个排名更合理、更公平。

在实践中，还有企业将员工得分直接与部门考核系数挂钩，得到同样排序效果，在此不再赘述。

综上，在绩效考核中，企业应结合自身的实际情况“量体裁衣”，在实践中总结出企业自身的“活力曲线”，合理运用强制分布法，使员工的绩效结果分布更为公平合理，为企业建立对人才的激励、奖惩机制提供更加充分的依据，进而提高企业绩效管理水平，激发人才活力，推动企业可持续发展。■

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