客户订单与需求管理

对企业的订单交付和卓越运营而言，做准、做好市场需求和销售预测是关键的一步，但还远远不够，企业还需要进一步考虑如何应用销售预测来指导供应链活动，以更好地满足客户需求。

我们知道，企业要想实现客户满意和生产、供应的经济性，必须做好供应与需求之间的精确匹配。在实际执行中，客户需求与供应活动往往存在多种矛盾：

• 时间上的矛盾。客户提交订单以后总是希望能够马上拿到自己所订购的产品（客户所期望的订单交货周期最好为“0”），而企业组织零部件的采购、产品的生产和供应往往需要一定的时间，有时短则一两天，长则数周，乃至数月。

• 批量上的矛盾。客户的订购批量一般不大，有时的订购数量是“1”个，而企业按照单个产品来组织生产就很难有经济性可言，通常会按一定的经济批量来组织生产。

• 位置上的矛盾。客户所处的位置往往是全国各地，乃至全球的各个角落，而企业的生产工厂和配送中心通常是集中在某几个区域。

为了平衡上述矛盾，显然，企业的供应活动不可能等收到客户订单后才进行，而客户的供应活动包括工程设计、原材料或外协采购、零件加工、半成品生产、成品装配、成品发运、区域配送中心缓存等多种形式，供应活动开始得太早或太晚都会有问题，而哪些供应活动，在什么的时间点开始，这就牵涉到供应链活动解耦点的选择。

1 解耦点选择

所谓解耦点，指的是供应链中，以销售预测来驱动的供应链活动和以客户订单来驱动的供应链活动之间的临界点。换句话说，在解耦点以前，所有的供应链活动都是由销售预测来驱动的，这也是销售预测的业务价值所在，以销售预测来驱动供应链活动的触发机制又称为“推式（Push）”供应链组织；在解耦点以后，所有的供应链活动都是由客户订单来驱动的。正是因为有解耦点选择的不同，才有所谓的MTS、ATO/CTO、MTO、ETO等不同形式和内容的生产模型。

库存生产（MTS）

如图1所示，在面向库存生产（MTS）的生产模式中，供应链解耦点在成品总装与分销发运之间。也就是说，在接到客户订单之前，工程设计、原材料或外协采购、零件加工、成品装配等供应链活动已经完成，其活动依据是企业的销售预测。在接到客户订单以后，企业才开始进行产品的分销发运等其他供应链活动。当然，在MTS的生产模式中，客户订单的交货周期通常是最短的，但如果销售预测的准确性比较低，就会发生物料呆滞和库存积压等现象。

订单装配（ATO）

在面向订单装配（ATO）的生产模式中，供应链解耦点在半成品加工和成品总装之间。也就是说，在接到客户订单之前，工程设计、原材料或外协采购、零件加工的供应链活动已经完成了；一旦接到客户订单，企业就开始组织成品总装等后续供应链活动。至于面向订单配置（CTO），与ATO的差异之处主要体现在客户下单时，允许客户按自己的需求或偏好选择产品的相关配置或特性，前提是产品是可配置产品。

订单生产（MTO）

在面向订单生产（MTO）的生产模式中，供应链解耦点在原材料或外协采购与零件加工之间。也就是说，在接到客户订单之前，工程设计、原材料或外协采购是根据销售预测来组织并已完成，而零件加工、成品装配等后续供应链活动则是在接到客户订单后才开始。在MTO生产模式中，其订单交付周期通常要比MTS模式长得多，但发生半成品、成品呆滞和库存积压的可能也基本没有。

订单工程（ETO）

在面向订单工程（ETO）中，基本上，绝大部分供应链活动，包括工程设计、原材料或外协采购、零件加工、成品总装，等等，都是在接到客户订单以后才开始的。在ETO模式中，企业如果做市场需求和销售预测的话，预测数据也只是用于指导产品架构和平台的开发、工厂建设和生产能力的准备、员工招聘和培训，等等，产品的定型或改型设计都是要接到客户订单以后才开始。

在ATO/CTO、MTO等生产模式中，以销售预测来指导部分供应链活动的组织和执行，显然还需要对销售预测的数据做适当的处理或转换。以ATO模式为例，销售预测的对象通常是成品，而ATO模式中原材料和外协采购、零件加工等供应链活动的工作对象是原材料或零部件。

另外，理论上讲，销售预测的制订在客户订单的接收之前。但是，在企业的实际运营中，具体某个产品，销售预测的制订和客户订单的接收往往是同时进行，不同之处也主要是各自的展望期不同而已，销售预测的展望期有长期、中期和短期，而客户订单的交货周期往往较短，时间上会与短期的销售预测重叠。既然销售预测和客户订单所代表的都是客户需求，当所接收的客户订单与短期销售预测在时间上出现重叠时，它们之间应该要做时间和数量上的勾兑处理，然后再传递到供应环节去指导供应的展开。至于销售预测与客户订单如何勾兑，取决于企业的业务需求和计划管理。

如上所述，不管是将成品的销售预测转换为原材料或零部件的生产计划输入，还是销售预测与客户订单之间勾兑逻辑的定义，都需要企业设计相应的流程和机制来进行，也就是所谓的需求管理。

2 需求管理

对企业而言，总是要寻求需求与供应的精准匹配和动态平衡，以保证既不能丢失任何市场机会，又不要让库存太高。为此，企业不仅要做准、做好市场需求和销售预测，还要考虑如何用销售预测去指导采购、生产、分销等供应活动，且尽量保证这些活动的最优。
以ATO生产模式为例，企业的原材料或外协采购和零部件生产等活动是通过销售预测来驱动的。为了保证供应活动的规模化、均衡化，企业肯定会以经济批量或单件流的重复式生产来组织这些供应活动，这就有要求既不能供应过度，也不能供应不足。落实到实践中，一则是如何合理使用成品的销售预测数据，二则是销售预测与客户订单之间勾兑逻辑的定义。

如图2所示，供应点的解构点，既是销售预测驱动的供应链活动与客户订单驱动的供应链活动的衔接点，又是需求信息（包括销售预测与客户订单）向上游供应环节进行传递的临界点。

从需求信息的内容来看，销售预测和客户订单都代表市场需求，销售预测的内容涵盖更更广、时间展望期更长，但信息可能失真，实际上做不到百分百的准确；客户订单的内容更特定、时间展望期更短，但信息却基本真实。从集合的角度来看，客户订单数据理论上应该是销售预测数据的子集，但因为销售预测的部分失真，客户订单数据与销售预测数据实际上可能是存在交集的两个不同数据集。

转自 数字化演易