管理就是最大程度发挥别人的善意

管理就是最大程度发挥别人的善意

前置条件：人人生来平等、人是自由的、人的潜力是无法衡量的

步骤：

1. 新员工从入职：
   1. 招聘创意精英：
   2. 为员工设立期望值：需要跟新员工沟通想在公司里工作多久、想在期间内达到什么成就。给员工讨论想达到预期成就需要哪些能力，然后规划不同阶段解锁哪些能力并制定一个成长协议
   3. 用协议不断提醒员工：当员工偏离早期的规划或在他遇到低谷时拿出协议来激发他的内在动力。但不能用协议威胁员工
   4. 强化员工为自己工作的观念：工作应该看做是个人成长的实践，做一个积极主动的发现者。如果工作不能让自己成长或工作无法激发自己的内在动力又没有解决措施。也许换个工作是个更好的措施。
2. 构建游戏化组织
   1. 设定明确的团队远景：美好的愿景能激发全体组员的动力。如樊登读书：以“帮助3亿国人养成阅读习惯”为使命，以“每多一个人读书，就多一份祥和”为企业愿景
   2. 制定清晰的游戏规则：
   3. 建立及时的反馈机制：多发现员工做的亮点及时反馈并告诉原因。做的不好的也要使用BIC工具进行私下沟通
3. 用目标管人，而不是人管人
   1. 明确量化的目标才是好目标：任务应该符合SMART原则。
   2. 套用公式制定团队目标：套用“动词+任务 指标+目标 “来制定目标
   3. 目标管理的标准化：

      1. 利用目标书写公式写出目标

      2. 列出阻碍目标实现的因素

      3. 列出可以帮助目标实现的条件

      4. 写下个人特征

      5. 列出要做的事情

4. 利用沟通视窗，改善人际关系
   1. 公开象限：自己知道他人也知道
      1. 一个人工作的进程就是公开象限不断的放大的过程，可以通过扩大自己的公开象限增强自己在团队中的可信度
      2. 学会将部分隐私象限内容转化为公开象限
      3. 通过自己揭示或恳请他人反馈的方式来进行扩大公开象限
   2. 盲点象限：自己不知道他人知道
      1. 盲点象限就是自身的不足，并且还是自身没有发现的不足
      2. 可以利用竞争对手或投诉反馈的方式帮助我们知道自身的缺陷
   3. 隐私象限：自己知道他人不知道，隐私有3层
      1. 忘记说：
         1. 管理者以为某些事情员工知道无需多说一切尽在不言中
         2. 知识的诅咒：当我们对某件事情非常了解、脑海中存在很多专业知识时就会转变表达方式。以致说出来或做出来的东西，别人听不懂或难以理解，而我们自己却认为已经说的很明白了
      2. 不好意思说：
         1. 工作中员工以知的某些问题虽然不严重但由于不好意思说没有向上反馈管理者也不知道导致忽略了某些细节。
         2. 日常管理中由于管理者不好意思说，员工无法意识到自己的工作缺陷，很多已经出现的问题该纠正的没有及时纠正，下回就可能出现更为严重的工作失误
         3. 千里之堤，溃于蚁穴！众多的不好意思说会逐渐演变成重大事故。
      3. DDS：又黑又深的秘密。过多的DDS容易神经紧张
   4. 潜能象限：自己不知道他人不知道
      1. 每个人的潜能都是无限大的。
      2. 管理者要创造一种公平竞争、积极向上的气氛。
      3. 管理者需要克服自己主观意志造成的偏见，以标准化的流程公平地对待每个成员，让每个团队成员都享有公平竞争的机会
5. 学会倾听、学会双赢思维、学会第3选择
   1. 沟通漏斗：管理者心里想的是100%，在众人面前用语言表达时已经漏掉20%。剩下80%被倾听者接收后，由于文化水平、知识背景等关系，只留下60% 实际上真正被倾听者理解消化的只有40%。等员工准照领悟的40%具体执行时，已经变成了20%
   2. 学会利用5遍沟通法来提高倾听者的理解程序
      1. 清晰交代任务本身
      2. 让执行都重复一遍任务
      3. 询问此次任务的目的
      4. 让执行者思考任务有哪些风险和区分独立执行的权限
      5. 让执行者尝试提出任务执行时的更好的建议
   3. 当意见不一致时学会双赢思维寻找双方都能接受的办法。先知彼在解已。具体措施
      1. 先让对方式说清楚他的想法然后自己用复述的方式在黑板的左侧一一罗列出来让对方确认自己真正理解了对方。在对方说的过程不要反驳
      2. 自己在重新给对方重新说一遍自己的想法，并让对方在黑板的右侧一一罗列出来来确认对方真正理解了自己的想法
      3. 当双方都相互理解对方后寻找第3选择来达到共赢目标
6. 及时反馈让员工尊重你、信任你
   1. 不要用绩效考核代替反馈
      1. 员工最讨厌的不是惩罚，而是突然的“惊喜”。就是一年来你都没有说过我哪里做的不好，结果年底考评你告诉我不合格
      2. 员工对于指导和反馈是非常迫切的。员工需要通过反馈总结过去，指导未来
   2. 警惕“推理阶梯”，避免误解各伤害
      1. 收集数据。大量数据是产生推理的基础
      2. 选择性接收数据。“选择性接收”才是大脑处理信息固有的方式
      3. 赋予意义，得出结论，采取行动。我们做决定前一定要问下自己这有没有可能只是一个推理，实际情况并非如此。
   3. 通过正面反馈，引爆你的团队
      1. 现在的员工对于工作环境的重视甚至超越了对于薪资的重视
      2. 正面反馈的3个层次
         1. 零级反馈：无动于衷
         2. 一级反馈：给于表扬
         3. 二级反馈：表扬他并告诉他原因
   4. 负面反馈时对事不对人
      1. 错误的负面反馈模式：“三明治式”反馈模式
         1. 表扬员工平时做的不错
         2. 指出现阶段工作中存在的问题
         3. 告诉员工改进之后会达成的成就
      2. “三明治式”反馈模式的缺点：员工会选择性接受那些表扬性的词汇，而将真正要反思的问题抛之脑后。更有甚者由于管理者的批评婉转隐晦，让员工都不知道这是负面反馈
      3. 正确的负面反馈的四大流程
         1. 准备事实：准备事实，同时也要准备与员工谈话的情绪以及谈话后果的心理预期
         2. 谈话
            1. 设定情景
            2. 给予反馈：标准化工具（BIC：事实、影响、结果）
            3. 鼓励和倾听
            4. 商讨改变：这一环节要让员工更多的发表自己的意见；他才会愿意去执行自己承诺的改变
         3. 行动总结：只有将反馈的结论落实到具体行动上，谈话的内容才能落地，而不是仅仅停留在口头上
         4. 跟进计划
7. 有效利用时间，拒绝无效的努力
   1. 在项目例会中可以考虑增加扩大公开象限活动。每次会议选一个人来说出自己的故事
   2. 每天工作前尽可能罗列好任务清单，每完成一个任务就划掉一个任务。在每天结束后来回顾是否存在任务未完成
   3. 每个版本规划初期可以按照时间象限来确定任务重点，要学会把自己80%的精力花在重要不紧急的任务上

1. 头脑风暴
   1. 要明确本次会议讨论的具体问题，问题越详细越具体越好
   2. 先不着急发言，每个人针对这个具体问题先构思先想一下把自己的想法写下来。
   3. 各自陈述把自己的观点陈述出来，其他人只能表示肯定，否定的意见暂时保留。在别人陈述的过程中尽量的完善自己的观点
2. 六顶帽子法进行高效决策会议
   1. https://baike.baidu.com/item/六顶思考帽/3202458?fr=aladdin