《原则》瑞·达利欧 --(五万字手敲笔记)

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《原则》瑞·达利欧

1. 不管我一生中取得多大成功,其主要原因都不是我知道多少事情,而是我知道在无知的情况下自己应该怎么做。
2. 做一个有原则的人意味着,总是依据可以清晰解释的原则做事。


* 独立思考并决定:(1)你想要什么;(2)事实是什么;(3)面对事实,你如何实现自己的愿望……


1. 拥有共同价值观和原则的人才会相处的融洽。
2. 我认为成功的关键在于,既知道如何努力追求很多东西,也知道如何正确的失败。
3. 一个人肯定要犯下很多代价惨痛的错误,所以知道如何正确地犯错误对一个人的成功至关重要。


* 以可信度加权的方式做决定。
* 遵照原则做事……
* 以系统化的方式来决策。

第一部分 我的历程
* 时间就像一条河流,载着我们顺流而下,遇到现实,需要决策,但我们无法停留,也无法回避,只能以最好的方式应对。
* 我不喜欢听从别人的指示,我好奇心很强,喜欢自己把事情弄清楚。
* 要做自己感兴趣的事。
* 当我不想做什么事情的时候,我会抗拒,而当我乐于做什么的时候,什么都阻挡不了我。
* 很多宝贵宝贵的经验,是无法通过上学和玩耍学到的。
* 不要循规蹈矩,安分守己,要做一个独立思考者。
* 与失败相比,乏味和平庸的恐惧要严重的多。
* 如果一个人和同伴的步调不一致,也许因为他听到的是不同的鼓点。让他跟着他听到的音乐前行吧,不管节奏是迟缓还是激越。
* 学习冥想,因为冥想让我拥有平静的开放思维,让我可以更清晰、更有创造性的思考
* 记住失败,不要记住成功。
* 不要使自己的损失超过可以接受的限度。
* 把知道的东西组织成模型,然后使用这些模型考察随着时间的推移这些不同部分之间的互动关系。
* 赚钱虽好,但拥有有意义的工作和人际关系要比赚钱好得多。
* 把赚钱作为目标是没有意义的,因为金钱并没有固有的价值,金钱的价值来自它能买到的东西,但金钱并不能买到一切。
* 更聪明的做法是,先确定你真正想要什么,你真正的目标是什么,然后想想你为了得到这些目标需要做什么。
* 人际关系比金钱更为重要。
* 在每个投资者的职业生涯中,都有焦虑的时刻,你对未来的期待与真正发生的情况不符,你不知道自己面临的是巨大的机会还是灾难性错误。
* 时机就是一切。
* 挑战彼此的想法,努力找到最好的解决方案。
* 如果你已经做好准备放弃一切其他东西,像医科学生研究解剖一样仔细地研究市场的整个历史和背景,并研究所有主要上市公司——如果你能做到上述的一切,同时你还拥有赌博者的镇定、洞察者的第六感和狮子的勇气,你才有可能抓住一丝机会。
* 不要离谱的过渡自信,并放纵自己被情绪左右。
* 研究历史的价值。
* 如果我不想带着再次遭遇重大挫折的高概率继续前进的话,我就必须客观地看待自己,并作出改变。
* 为了拥有美好的生活,你必须穿越一片危险的丛林。你可以安全地留在原地,过着普通的生活;你也可以冒险穿越丛林,过着绝妙的生活。
* 我们要思考的问题是如何“穿越这片危险的丛林”而不在途中被杀死。
* 怎么知道我是对的解决办法:找到其他的独立者思考,他们与我肩负共同的使命,但对问题的看法与我不同。
* 通过以一种经过深思熟虑的辩论方式与他们交流,我就能理解他们的推理,并让他们对我的推理进行压力测试。
* 我的目标只是让自己正确——我并不关心正确的答案是不是来源于我。
* 学会让自己保持极度开明的心态,允许其他人指出我可能疏忽的东西。
* 找到与我观点不同的最聪明的人,以便自己能够努力理解他们的推理。
* 知道自己在什么时候不能有明确的意见,不急于下结论。
* 逐步归纳永恒和普适的原则,对其进行测试,将其系统化。
* 通过平衡风险来保持较大的回报,并降低下行波动。
* 人们最大的缺点与其最大优点互为正反面。例如,一些人倾向于过渡冒险,而其他人的风险规避性过强;一些人过度关注细节,而其他人的思维过于宏观。大多数人都是在某个方面过度,而在另一方面不足。
* 当我们遵循自己的自然秉性做事时,我们可能考虑不到自身的弱点,这将导致我们走向失败。
* 失败很正常,最重要的是失败后之后怎么做。成功的人改变他们的想法,这使他们能够继续利用自己的优势,弥补自身的不足,而不成功的人不会这样做。
* 只有当你能承认甚至接受自身的弱点时,你才能做出对自身有益的改变。
* 教训是大多数成功的人 走向成功的必要条件。乔布斯在回顾1985年其被苹果解雇的经历是说:“那是一剂苦药,但我猜患者需要它。有时生活会给你当头一棒。不要失去信念。我确信推动我不断向前的唯一动力,是我喜欢我做的事”
* 要想追求卓越,你就必须挑战自己的极限,而挑战自己的极限可能会使你一蹶不振,这将造成很大的痛苦。你会觉得自己已经失败了,但这不一定是失败,除非你自己放弃。
* 你能做的最重要的事情是总结这些失败提供的教训,学会谦虚和极度开明的心态,从而增加你成功的概率,而后继续挑战自己的极限。
* 我活着冒很大的风险追求高回报(并有可能在此过程中一败涂地);活着降低自己的风险,满足于取的较低的回报。
* 在面对两个你都需要的但看起来相互矛盾的东西时,你需要耐心的做出选择。通过这种方式,你将摸索出如何尽最大可能让二者兼得。几乎总是存在着一条你还没有发现的有利的道路,所以你需要不断的找下去,直到找到它,而不是满足于最初对你显而易见的那种选择。尽管这个过程很艰难,但你会找到一条鱼和熊掌兼得的道路。
* 使用计算机的重要性。
* 靠水晶球谋生的人注定要吃碎在地上的玻璃。
* 把标准转化成公式,这个过程就是算法。
* 不是盲目的跟从计算机的建议,而是在计算机工作的同时自己也进行分析,然后对二者的结果进行对比。当计算机的决定于我不同时,我会检查原因。大多数时候是因为我忽略了某些东西。在这些情况下 ,是计算机教育了我。但有时我会思考一些新的、我们的系统会忽略的标准,这时是我在教育计算机。我与计算机互帮互助。
* 虽然计算机在很多方面比我们的大脑棒得多,但我们拥有的想象力、理解力和逻辑能力是它不具备的。正因如此,我们的大脑与计算机的合作才是绝配。
* 想要改进你的决策,你能做的最有价值的事情之一,是深入思考你的决策原则,同时以文字和计算机算法的形式把这些原则写下来,在条件允许的情况下进行返回测试,并以实时的方式,在用你的头脑进行决策的同时运用这些原则。
* 提高自身能力的同时人际关系显得尤为重要。
* 如果你以勤奋和有创造力的方式工作,你几乎可以得到你想要的任何东西,但你不可能同时得到所有东西。成熟意味着你可以放弃一些好的选择,从而追求更好的选择。
* 独自一人在世界各地生活,这样的经历对任何人来说都是宝贵的财富。
* 在有趣的地方认识有趣的人,并通过他们的眼睛看世界。
* 人类的伟大和不用反响并不取决于财富或者其他世俗的成功衡量标准。
* 在没有真正通过别人的视角看待事物之前就对别人下判断,会妨碍对他们对所处环境的理解,而且这样做很不理智。
* 始终保持足够的好奇心,始终愿意去理解那些看问题与你不一样的人是怎么形成他们看问题的方式的。你将会发现这很有趣,而且益处无穷,而你获得的更丰富的视角将帮助你决定你应当怎么做。
* 明智的人在经历各种沉浮时都始终盯紧稳健的基本面;而轻浮的人跟着感觉走,做出情绪化的反应,对于热门的东西一拥而上,不热的时候又马上放弃。
* 拥有多个解决方法,要比只有一个好,而且,知道多个方面的解决办法,要比单一的解决办法好。
* 尽最大可能利用我们犯的错误,养成习惯,把错误看作学习和改进的机会。
* 在人际关系中,人们应当把各自相处的原则极为清楚,这至关重要。

1. 把我们的真实想法摆在桌面上;
2. 存在经过深思熟虑的分歧,但人们愿意在相互了解的过程中更改观点;
3. 如果分歧依然存在,拥有一种大家一致同意的决策方式(如投票或者拥有清晰的权威),以便我们能够不带怨气地把分歧留在身后。


* 我还相信一个集体决策体系要有效,该体系的使用者必须相信它是公平的。
* 每个人的大脑都有两部分——层次较高的逻辑部分与层次较低的情绪部分。我称此为“两个你”。它们会争夺对于一个人的控制权。管理这一冲突的方式,是我们行为最重要的驱动因素。大脑的逻辑部分可以轻易理解了解自身弱点是一件好事(因为这是克服弱点的第一步),但大脑的情绪部分通常讨厌这么做。
* 当我一个人时,我的挑战是几乎一切都要亲力亲为;当我学到更多东西、赚到足够的钱聘请其他人时,我的挑战是管理他们。
* 尽管一个人会越做越好,但如果他想要更上一层楼的话,难度并不会降低。
* 如果管理者不知道员工不同的思维方式,他就不知道员工将如何处理不同的情况,这就像一个工程领队不知道他的设备将如何工作一样。
* 一个管理者能够实现的最大成功就是能够组织其他人在没有你的情况下把事情做好。
* 正确的人彼此合作并与计算机合作,才是成功的关键。 
* 成功得到的大量关注不是一件好事。
* 大多数人都有一定的情绪障碍,不愿坦率地面对自身的问题和弱点。
* 把认识转换为实际行动,我们需要努力。
* 习惯和情绪障碍依然比理性要强。
* 现实很残酷,竞争很激烈。
* 成功的关键是人和文化。
* 人生有三个阶段组成:在第一个阶段,我们依赖其他人,我们学习;在第二个阶段,其他人依赖我们,我们工作;在第三个阶段,当其他人不再依赖我们、我们也不必在工作时,我们就可以自由地体验生活了。
* 我做事的方式是试错:犯错,找出错误原因,总结出新的原则,最终成功。
* 他们都是独立思考者,不会让任何东西或任何人妨碍自己追求大胆的目标。
* 极为强烈的追求目标的决心会使塑造者显得粗率或者不关心他人。现实和理想之间的差距再他们看来既是悲剧,也是永不枯竭的动力之源。没有人能妨碍他们追求的目标。在这份自我评估中,他们都在一项上打了低分:“顾及他人”。但这并不代表他们真的不关心他人。
* 每当面对是实现自己的目标还是取悦他人(或不让他人失望)时,他们都会选择实现自己的目标。
* 人要变得特别成功需要看到很多东西,但任何人都看不到全景,只是有的人看到的多一点。自身视野宽阔,又能与其他聪明的人良好的沟通,了解他们不同的有益视角,这样的人才会做得最好。
* 人们能够期待的最好的行为来自这样的领导人:他们能够权衡合作带来的利益,拥有足够长远的视野,从而能看到自己今年送出的礼物也许会在未来带来受益。
* 为什么几乎所有事情都是反复发生的、这些模式背后的驱动因素,以及在应对这些事情时哪些原则有效、哪些无效。
* 约瑟夫·坎贝尔《千面英雄》,威尔·杜兰特《历史的教训》,理查德·道金斯《基因之河》,格奥尔基·普利汉诺夫《论个人在历史上的作用》。这几本书都展示了,同样的事情是如何在历史上反复发生的。
* 有能力的人居安思危。安然无忧的事愚人。假如冲突能在变得尖锐之前被解决的话,世界上就不会有英雄了。
* 在坎贝尔看来,“英雄”是一个完美的、总会把事情做对的人。远不止如此,英雄的特征是能“在常规的成就范畴之外发现、实现(或做到)一些事情”,并“把生命风险给高于自身或自身之外的东西”。
* 英雄总是会至少经历一次极大的失败,这将考验他们有没有韧性东山再起,以更大的决心和更多的智慧继续战斗。他们将体验到恐惧、而恐惧在保护他们的同时又不会使他们失去推动自身向前的进取精神。
* 英雄并不像人们通常所说的那样一帆风顺,他们也会经历很多挫折,即使在胜利之后,许多英雄也会遭到攻击、侮辱,或者被杀害。
* 把每次遭遇视为“类似情景的重现”,我能以更平静、更严谨的方式应对,就像一位生物学家在丛林里遇到一只可怕的动物时一样:首先确定它的种属,利用已有的知识预测它的行为,然后合理地做出反应。
* 尽管现实不完美,但至少我们要直面它,因此我在现实中遇到任何问题或挫折时,都不会抱怨,而是通过更具建设性的方式找到有效的应对方法。
* 成功的满足感并不来自实现目标,而是来自努力奋斗。
* 生活总有顺境和逆境,努力拼搏并不只会让你的顺境变得更好,还会让你的逆境变得不那么糟糕。


* 考察影响你的那些事物规律,从而理解其背后的因果关系,并学习有效应对这些事物的原则。

第二部分 生活原则1. 拥抱现实,应对现实
* 把生活想象为一场游戏,我面临的每个问题都是一个需要破解的谜。我通过解谜获得获得一块宝石,即一项原则,它能帮助我在未来避免同样的问题。
* 了解现实如何运行,构想我想要创造的东西,将其实现,是让我非常兴奋的事。
* 努力争取伟大的目标很容易让我失败,因而我必须不断学习并想出新的主意才能继续前进。、

1.1 做一个超级现实的人
* 理解现实,接受现实,处理现实问题,既是务实的,也是美妙的。

a.梦想+现实+决心=成功的生活。
* 没有深深扎根于现实的理想主义者会制造问题,而不是推动进步。
* 成功的生活是怎么样的?我们都有内心深处的需求,所以每个人都要决定对自己而言什么是成功。你想要成为宇宙的主宰还是成天吃零食看电视,还是想要追求别的东西。一些人想要改变世界,而另一些人只想与世无争地简单生活、享受生活。
* 问题不只是对这两方面你分别追求多少,而是你如何努力工作以尽量实现二者兼得。
* 有效的工作能把我的能力提升几百倍。

1.2 真相(或者更精确地说,对现实的准确理解)是任何良好结果的根本依据
* 当真相与愿望不符时,大多数人抗拒真相。因为好东西会自己照顾自己,而理解和应对不好的东西才是更重要的。

1.3 做到头脑极度开放、极度透明
* 任何人都不是生来就知道真相是什么。我们必须或者自己发现真相,或者相信、追随其他人。关键在于知道哪种做法将来带更好的结果。
* 不要以为你总是为自己做决策的最佳人选,因为很多时候你不是。尽管我们要自己弄清楚要什么,但其他人也许更知道如何实现它,因为在一些方面可能其他人强而我们弱,而且其他人可能拥有更具相关性的知识和经验。

a.对于快速学习和有效改变而言,头脑极度开放、极度透明是价值无限的。
* 学习过程是一连串的实时反馈循环:我们做决定,看到结果,然后根据结果改进对现实的理解。
* 如果你不能坦然地让自己做到极度 透明,你就学不到东西。

b.不要担心其他人的看法,使之成为你的障碍。
* 你必须以自己认为最好的独特方式行事,这样做肯定会有反馈,你必须开明地思考这些反馈。
* 练的越多,就越能应付自如。

c.拥抱极度求真和极度透明将带来更有意义的工作和更有意义的人际关系。1.4 观察自然,学习现实规律
* 人类能飞行,能在全世界发送手机信号,这些能来自理解和应用已有的现实规律——物理规律或自然世界法则。
* 大脑的进化让我们能够思考现实的运行方式。
* 人类最独特的能力是,只有人类能从更高的维度看待现实,并总结出对现实的理解。其他物种都是遵循本能生活,只有人类能够超越自身,在当时所处的环境和时间(包括他生前和出生后的时间)中看待自身。
* 与动物不同,大多数人努力调和自身的情感、本能(来自人类大脑与动物相似的部分)与理性(来自人类大脑更发达的部分)。
* 人在尝试理解任何东西时,都可以从两种视角出发:

1. 自上而下:努力找到这些东西背后的唯一驱动法则或规律。例如,在理解市场时,人可以研究影响所有经济和市场的普适法则,如供求关系;在理解物种时,人可以集中了解基因密码是如何对所有物种发生作用的。
2. 自下而上:研究每种具体情况及背后的法则或规律,例如,小麦市场独特的法则或规律,或者是鸭子区别与其他物种的基因序列。


* 自上而下地观察事物,是在宏观普适法则背景之下理解我们自身和现实规律的最佳途径。
* 采用自下而上的视角观察每种具体情况,我们可以看到具体情况与理论是否相符,即是否符合我们认为存在的法则。

a.不要固守你对事物“应该”是什么样的看法,这将使你无法了解真实的情况。
* 当我看到一些人认为是错误的自然事物时,我会先假定我是错的,然后努力弄明白,为什么说自然如此运行是合理的。

1. 什么是好什么是坏;
2. 我的人生目标是什么;
3. 当面对最重要的抉择时我该怎么做;


* 多数人把对自己或者自己关心的人不利的事情叫作坏事情,而忽视了更大的好。

b.一个东西要“好”,就必须符合现实规律,并促进整体的进化,这能带来最大的回报。c.进化是宇宙中最强大的力量,是唯一永恒的东西,是一切的驱动力。
* 世界上到处都是曾经辉煌但逐渐衰落和毁灭的东西,只有极少数东西一直在重塑自身,不断达到伟大的新高度。
* 你可以从自己犯的错误中获得教益,不断坚持,为成功做出更好的装备,否则就将失败。

d.不进化就死亡。1.5 进化是生命最大的成就和最大的回报a.个体的激励机制必须符合群体的目标。b.现实为了整体趋向最优化,而不是为了个体。c.通过快速试错以适应现实是无价的。
* 至少有三种学习能促进进化:以记忆为基础的学习(有意识地储存不断出现的信息,以便以后可以记起来);潜意识的学习(从未进入意识的、我们从经验中习得的知识,但也会影响我们的决策);与人类思考无关的“学习”,例如记录物种适应进程的基因的进化。
* 试验和适应能带来更快的进步。想要明白自然是如何不依靠思考而改进的,只需看看(能思考的)人类与(连大脑都没有的)病毒斗智斗勇的过程。
* 在确定什么对你重要、你要追求什么时,你的视角是多么重要。

d.意识到你既是一切又什么都不是,并决定你想成为什么样子。e.你是未来取决于你的视角。
* 你在一生中取的什么样的成就,将取决于你如何看待事物,以及你关心什么人、什么东西(你的家庭、社区、国家、人类、整个生态系统,等等)。你必须决定,你将在多大程度上把他人的利益置于自身利益之上,以及你将以这样的方式对待哪些人。

1.6 理解自然提供的现实教训。a.把你的进化最大化。
* 对大多数人而言,成功就是以尽可能高效的方式拼搏和进化,即迅速认识自身和所处环境,然后通过改变实现进步。
* 弗洛伊德说:“爱与工作是人性的基石”。

b.记住“没有痛苦就没有收获”。c.自然的一项根本法则是,为了赢得力量,人必须努力突破极限,而这是痛苦的。
* 人需要困难,这对健康来说是必须的。

1.7 痛苦+反思=进步
* 养成一种习惯,面对精神痛苦时能够自动地反思痛苦而不是躲避痛苦,你将能够快速地学习和进化。
* 直面你的问题、错误和弱点导致的痛苦现实,会大幅提高你的效率。
* 大多数人在痛苦时不愿反思,而一旦痛苦消失他们的注意力就会转移,所以他么难以通过反思得到教益。
* 勤于动脑,善于思考。
* 生活不可避免地会给你这样的考验,而你愿不愿意以退为进、从失败中获益,取决于你自己。

a.迎接而非躲避痛苦。
* 如果你不是放任自己,而是养成习惯,总是在一定程度的痛苦中工作,你将更快地进化。
* 步入新境界:

1. 找到、接受,并学会如何应对你的弱点;
2. 更喜欢周围的人对你坦诚,而不是隐瞒对你的负面看法;
3. 展现真实的自我,而不是强行把弱点伪装成优势。

b.接受严厉的爱。
* 你一生中必定会经历某个一败涂地的时刻。你可能工作失败、家庭失败、失去亲人、遭受严重事故或疾病,或者你想象的生活永远遥不可及。总会有某些厄运找上你。那是,你将深陷痛苦,可能觉得失去了继续前行的力量。然而,你几乎总是有这样的力量——你最终能否成功,取决于你能否认识到这个事实,尽管可能当时看起来不是这样。
* 正是由于这个原因,许多经历挫折的人,在成功适应挫折后变得和以前一样快了,甚至更快乐,尽管当初的挫折似乎是毁灭性的。你的生活质量如何,将取决于你在这些痛苦时刻做出的抉择。
* 无论你想实现什么样的生活愿望,你的适应能力、在个人进化之路上快速有效前进的能力,将决定你能否成功和幸福。如果你做的好,你就能改变自己的心理反应模式,使痛苦称为某种你渴望的东西。

1.8 考虑后续与在后续的结果
* 如果人们过度重视决策的直接结果而忽视后续和在后续的结果,他们就很难实现目标。
* 自然扔给我们各种暗藏的玄机、结果有好有坏的选择,而那些决策时只考虑直接结果的人会受到惩罚。

1.9 接受结果不管在生活中遇到什么情况,如果你能负起责任,进行良好的决策,而不是抱怨你无法控制的东西,你将更有可能成功。1.10 从更高的层次俯视机器
* 更高层次的思考能让你学习和影响生活中的各种因果关系,利用这些因果关系得到你想要的结果。

a.把自己想象成一部在大机器里运转的小机器,并明白你有能力改变你的机器以实现更好的结果。b.通过比较你实现的结果和你的目标,你就能确定如何改进你的机器。c.区别作为机器设计者的你和作为机器中工作者的你。
* 对人来说最难做的事情之一是客观地在自身所处的环境(即机器)中看待自身,从而成为机器的设计者和管理者。
* 想要取得成功,作为设计者和管理者的你必须客观看待作为工作者的你,不高看自己,也不让自己承担不应该承担的任务。

d.大多数人犯下的最大错误是不客观看待自己以及其他人,这导致他们一次次地栽在自己或其他人的弱点上。
* 所以高层次的思考是成功的关键。

e.成功的人能超越自身,客观看待事物,并管理事物以塑造改变。
* 如果你发现自己不擅长做什么,你不应该为此难过,而是应该为发现这一点感到高兴,因为知晓这一点并妥善应对,将提升你实现自身愿望的可能性。
* 如果你发现自己不能把所有事都做到最好,并为此难过的话,你就太幼稚了。
* 没有人能把一切都做好。你会让爱因斯坦加入你的篮球队吗?如果爱因斯坦运球和投篮做得不好,你会看不起他吗?他因该为此感到羞辱吗?想想爱因斯坦会在多少领域无法胜任,再想想即使在哪个他独步全球的领域,他为此付出了多少努力才变得如此优秀。
* 人一生中最好的机会大多数来自苦拼的经历。
* 苦拼是对人的创造性和个性考验,你应该从这些考验中挖掘出最大的价值。
* 面对自身缺点,你有4种选择:

1. 你可以否认缺点(这是大多数人的做法)。
2. 你可以承认缺点并应对缺点,努力把缺点转化为优势(能不能成功取决于你的自我改变能力)。
3. 你可以承认缺点并找到绕过缺点的方法。
4. 或者,你可以改变你的目标。


* 你如何选择对你的人生走向至关重要。第一种是最不的选择,否认只会导致你不断地栽在自己的缺点上,不断经历痛苦,而不会有其他的结果。第二种选择,承认缺点的同时努力把缺点转化为优势,如果能成功的话,这也许是最好的做法。但有些事情你永远也不会擅长,改变也需要花费很多时间和精力。如果要用一个标准来判断你是否应该沿着这条路走下的话,最好的标准是看你要做的事是否符合自己的特性(即你天然具有的各种能力)。第三种选择,承认缺点的同时努力想办法绕过去,是最容易、通常也最可行的道路,但这是走的人最少的路。第四种选择,改变自己的目标,也是一种不错的选择,但这需要你有很大的灵活性,能够克服自己的各种先入之见,努力找到和你匹配的目标并享受型的过程。

f.在你不擅长的领域请教擅长的其他人,这是一个你无论如何都应该培养的出色技能,这将帮助你建立起安全护栏,避免自己做错事。g.因为客观看待自身很困难,所以你需要依赖其他人的意见,以及全部证据。h.如果你的头脑足够开放,足够有决心,你几乎可以实现任何愿望。
1. 不要混淆你的愿望和事实。
2. 不要为自身形象担心,只需关心能不能实现你的目标。
3. 不要过于重视直接结果而忽视后续、在后续的结果。
4. 不要让痛苦妨碍进步。
5. 不要把不好的结果归咎于任何人,从自己身上找原因。

不好拒绝直面“严酷的现实”好直面“严酷的现实”不好担心自己的形象好关心如何实现目标不好只根据直接结果做决策好根据直接结果、后续结果和后续结果做决策不好让痛苦阻碍自己进步好理解如何管理痛苦以取得进步不好不自己负起责任,也不会从其他人那里找原因好从自己和其他人那里找原因,负起责任2.用五步流程实现你的人生愿望
1. 有明确的目标。
2. 找到阻碍你实现这些目标的问题,并且不容忍的问题。
3. 准确诊断问题,找到问题的根源。
4. 规划可以解决问题的方案。
5. 做一切必要的事来践行这些方案,实现成果。

* 你要成功就必须做好每一步,而且必须按顺序一步步来。例如,设定目标的时候就设定目标,不要想如何实现目标或出错了怎么办。
* 你永远无法都无法把所有的事情都做得完美:错误是不可避免的,是生活的一部分,你需要认识和接受这一点。好消息是你犯的每个错误都能教给你一些东西,所以学无止境。
* 你将很快认识到,各种各样的借口,如“这太难”“这看起来不公平”,甚至“我不可能做到”,都是没有价值的,而你坚持下去就会有收获。

2.1 有明确的目标a.排列优先顺序:尽管你几乎可以得到你想要的任何东西,但你不可能得到你想要的所有东西。
* 选择一个目标通常意味着放弃你想要的一些东西,以得到另一些你更想要或更需要的东西。
* 有的人还没有起步,在在这一步上就失败了。他们害怕为了更好的东西而放弃好东西,试图同时追求太多目标,最终却几乎一个都不能实现。

b.不要混淆目标和欲望。
* 合理的目标是你真正需要实现的东西,欲望则是你想要但会阻止你实现目标的东西。
* 假如你想成为一个整天吃零食、看电视的人,那也可以。你的目标你自己定。但如果你不想成为那样的人,最好不要打开那包薯片。

c.调和你目标和欲望,以明确你在生活中真正想要的东西。d.不要把成功的装饰误认为成功的本身。
* 有的人痴迷于一双1200美元的鞋或一辆时髦的汽车,这样的人很少会感到快乐,因为他们不知道自己真正想要的是什么,因而也不知道什么能满足他们。

e.永远不要因为你觉得某个目标无法实现就否决它。
* 总有一条最好的道路,你要做的是找到它,鼓起勇气沿着它前进。

f.谨记伟大的期望创造伟大的能力。g.如果你拥有的灵活性并自我归责,那么几乎没有什么能阻止你成功。h.知道如何对待挫折和知道如何前进一样重要。
* 生活中总会遇到这样的挑战,有的挑战在当时看来似乎具有毁灭性。在逆境中,你的目标应该是守住自己的成绩,尽量减少损失,或者直面不可挽回的损失 。

2.2 找出问题,并且不容忍的问题a.把令人痛苦的问题视为考验你的潜在进步机会。b.不要逃避问题,因为问题根植于看起来并不美好的残酷现实。
* 思考难以解决的问题也许会让你焦虑,但不思考(因此不尝试解决)肯定会让你更焦虑。

c.要精准地找到问题所在。d.不要把问题的某个原因误认为问题本身。e.区分大问题和小问题。
* 你的时间和精力有限,确保你正将其用于探寻大问题,即一旦解决便能带来最大回报的问题。但同时,留出足够多的时间来探寻小问题,以确保这些小问题不是更大问题的征兆。

f.找出一个问题之后,不要容忍问题。
* 容忍问题的结果和找不到问题一样。
* 必须要养成一种对任何性质的恶习都绝不容忍的习惯,无论其是重是轻。

2.3 诊断问题,找到问题的根源a.先把问题是什么弄明白,再决定怎么做。
* 一瞬间就确定一个严峻的问题并提出解决方案,这是一种常见的错误。

b.区分直接原因和根本原因。
* 直接原因通常是导致问题的行动(或不行动),所以通常用动词描述(我因为没有查列车时刻表而错过了火车)。
* 根本原因是更深层的原因,通常用形容词描述(我因为健忘而没有查列车时刻表)。
* 只有消除根本原因才能真正才能真正解决,为此你必须区分症状和疾病本身。

c.认识到了解人(包括你自己的特性),有助于对其形成合理预期。
* 人总是难以辨别并承认自身的错误和弱点,有时这是因为没有自知之明,但更常见的原因是,自尊心起了阻碍作用。

2.4 规划方案a.前进之前先回顾。
* 回顾一下在你到达现在所处的位置之前,你经历过什么(或做过什么),然后设想为了实现你的目标,你和其他人未来应该怎么做。

b.把你的问题看作一部机器产生的一系列结果。c.谨记实现你的目标通常有很多途径。d.把你的方案设想为一个电影剧本,然后循序渐进地思考由谁来做什么事。e.把你的方案写下来,让所有人都能看到,并对方案执行。
* 谨记,任务是方案和目标之间的纽带。

f.要明白,规划一个好方案不一定需要很多时间。
* 谨记,规划先于行动!

2.5 坚定地从头至尾执行方案a.规划做得再好,不执行也无济于事。b.良好工作习惯的重要性常被大大低估。c.建立清晰的衡量标准来确保你在严格执行方案。
* 善于综合分析,善于塑造。前三步——设定目标、找出问题、诊断问题,都是综合分析(意思是既能明白你的目标也知晓现实进度)。

2.6 谨记:如果你找到了解决方案,弱点时不重要的
* 设想未来、优先排序;找出并且不容忍问题,需要你明察秋毫,擅长综合分析,始终保持高标准;诊断问题需要你理性思考,能够看到多种可能性,并愿意与其他人进行高质量的交流;规划方案需要你拥有想象力和现实感;执行方案需要你自律,有良好的工作习惯,拥有结果导向的思维。

a.考察你犯错误的类型,并识别你通常在五步流程中的哪一步上做的不好。
* 你还需要请他人就此表达意见,因为所有人都无法彻底客观地看待自己。

b. 每个人都至少有一个最大的弱点阻碍其成功,找到你的这个弱点并处理它。
* 把你最大的弱点写下来(如找出问题、规划解决方案、执行落实),并写下其原因(如你被情绪左右,你无法遇见各种合理的可能性)。
* 成功有两条路:(1)自己拥有成功所需的要素;(2)从其他人那里得到成功所需的要素。第二条路需要你谦虚。

2.7 理解你和其他人的“意境地图”与谦逊性
* 一旦你明白自己的短板在哪里,并变得头脑开放从而可以得到其他人的帮助,你将会发现,你几乎没有实现不了的东西。

3.做到头脑极度开放3.1 认识你的两大障碍
* 影响合理决策的两个最大的障碍是你的自我意识和思维盲点。

a.理解你的自我意识障碍。b.“两个你”在争夺对你的控制权。
* 较低层次的自我就像经过训练的斗犬,始终保持战斗意识,而较低层的自我想把事情搞明白。这很容易让人困惑,因为不管是你还是你打交道的人,通常根本就不知道自己大脑里有这些较低层次的“野兽”,更不用说这些“野兽”在试图绑架所有人的行为了。
* 要有效行事,你就绝不能允许“想要自己正确”的需求压倒“找出真相”的需求。
* 如果你对自己掌握的知识和擅长的事情过于自豪,你学到的东西就会变少,决策质量就会变低,也将难以充分发挥自己的潜力。

c.理解你的思维盲点障碍。
* 除了自我意识障碍之外,你(以及其他人)还都有思维盲点,即你的思维方式有时会阻碍你准确看待事物。就像人类的辩音变色能力有差异一样,我们认知和理解事物的能力也有差异。
* 我们以自己的方式看待事物。例如,一些人就是能看到大图景但看不到小细节,另一些人就是能看到小细节但看不到大图景;一些人习惯线性思维,另一些人习惯发散思维,等等。
* 所以很自然,人们无法理解自己看不到的东西。
* 没有识别规律和综合分析能力的人,不知道识别规律和综合分析是怎么回事,就像一个色盲不知道能辨色是怎么回事一样。
* 如果你跟大多数人一样,那么你就不会明白其他人看待事物的方式,也不善于探求其他人的想法,因为你一心只想着告诉对方自己认为正确的想法。
* 换句话说,你是一个头脑封闭的人,有太多先入之见。头脑封闭的代价极为高昂:当其他人像你展示各种美妙的可能性和可怕的威胁时,你会视而不见;当其他人提出可能是建设性甚至能救命的批评时,你也不能领会。
* 大多数人在试图弄明白某件事时是在自己脑子里思索,而不是参考所有他们能得到的好想法。结果是他们不断地跑向自己看到的东西,不断地在自己的盲点上撞墙看,直到失败迫使他们适应和进化。
* 适应和进化有三种途径:(1) 训练自己的头脑以反直觉的方式思考(例如有创造力的人通过自律和练习变得更有条理);(2)利用辅助机制(例如程序化的提醒器);(3)在自己的短板上,依靠擅长者的帮助。
* 想法不同不一定导致分裂,也可能产生相辅相成的效果。例如,有创造力的人通常持发散思维,这可能导致他们难以信靠,而线性思维者往往更值得信赖;一些人更情绪化,另一些人更理性;等等。在任何复杂的计划中,缺少拥有互补性能力者的帮助,任何人都无法成功。
* 自我意识和思维盲点这两大障碍就是人的致命缺陷,导致聪颖勤奋的人无法发挥自身的全部潜力。

3.2 奉行头脑极度开放
* 如果你知道自己有盲点,你就能找到啊一种解决办法,但假如你不知道,你将持续不断地栽在相同的问题上。
* 如果你能承认自己有盲点,并以开发的心态接受其他人可能在某件事上比你看得更准,他们试图指出的威胁或机会确实存在,那么你就更有可能做出良好的决策。
* 头脑极度开放的基础是一种真诚的担忧:你在决策时看到的情况也许并不是最符合事实的情况。
* 头脑极度开放是一种能力:有效地探析各种不同的观点和不同的可能性,而不是让你的自我意识或思维盲点阻碍你。
* 这需要你克服对自己始终正确的渴望,愉悦地探求事实。

a.诚恳地相信你也许并不知道最好的解决办法是什么,并认识到,与你知道的东西相比,能不能妥善处理“不知道”才是最重要的。
* 如果你不在一种“不知道”的状态下探索一段时间,你就不可能做出很好的决策。这是因为,与任何人知道的任何东西相比,“不知道”区域里的东西要重要得多,令人兴奋得多。

b.认识到决策应当分成两步:先分析所有相关信息,然后决定。
* 听听其他人的观点并加以考虑,绝不会削弱你独立思考、自主决策的自由,只会让你在决策时有更宽广的视角。

c.不要担心自己的形象,只关心如何现实目标。
* 致力于做出最佳决策的人,很少坚信自己已经掌握了最好的答案。他们承认自己有缺陷和盲点,并总是试图了解更多,以克服缺陷和盲点。

d.认识到你不能“只产出不吸纳”。e.认识到为了能够从他人的角度看待事物,你必须暂时悬置判断,只有设身处地,你才能合理评估另一种观点的价值。
* 头脑开放不是指对自己不相信的东西无所谓,也不是顽固、不理性地坚持自己的观点,而是考虑其他人的理由。

f.谨记,你是在寻找最好的答案,而不是你自己能得出的最好答案。
* 如果你真的客观看待事物,你就必须承认,你总是拥有最好的答案的可能性是很小的,而是就算你有最好的答案,在未经其他人考问之前,你也不能如此确信。

g.搞清楚你是在争论还是在试图理解一个问题,并根据你和对方的可信度,想想哪种做法最合理。3.3 领会并感激:深思熟虑的意见分歧
* 在深思熟虑的意见分歧中,你的目标不是让对方相信你是对的,而是弄明白谁是对的,并决定该怎么做。
* 人们在发生分歧时变得愤怒是毫无意义的,因为大多数分歧与其说是威胁,不如说是学习的机会。在学到东西后改变想法的人是赢家,顽固拒绝学习的人是输家。
* 既应该考虑和思索各种相互冲突的可能性,也应根据了解到的情况,随时迅速地调整自己的想法,接受可能的正确的东西。
* 最没有成效的方式是你在自己脑子里试图把事情想明白(这是大多数人的倾向),或者在讨论收效已不断减少的情况下继续浪费时间。
* 观点错误并据其做出糟糕的决策,而不是奉行深思熟虑的意见分歧,这是人类最大的悲剧之一。

3.4 和可信、愿意表达分歧的人一起审视你的观点a.为最坏的情况做准备,以尽量使其不那么糟糕。
* 保持头脑极度开放,和聪明人一起审视问题,这样做是有好处的。
* 以开放心态与可信的人一起审视问题,你将大幅提升做出正确决策的概率。

3.5 识别你应当注意头脑封闭和头脑开放的不同迹象1.头脑封闭的人不喜欢看到自己的观点被挑战。 头脑开放的人更想了解为什么会出现分歧。2.头脑封闭的人更喜欢做陈述而不是提问。 头脑开放的人真诚地相信自己可能是错的。3.头脑封闭的人更关心是否被理解,而不是理解他人。 头脑开放的人经常觉得有必要从对方的视角看待事物。4.头脑封闭的人会说类似这样的话:“我可能错了……但这是我的观点。” 头脑开放的人知道何时做陈述,何时提问。5.头脑封闭的人阻挠其他人发言。 头脑开放的人总是更喜欢倾听而不是发言。6.头脑封闭的人难以同时持有两种想法。 头脑开放的人会在考虑其他人的观点的同时保留自己深入思考的能力,他们可以同时思考两个或者更多相互冲突的概念,反复权衡其相对价值。7.头脑封闭的人缺乏深刻的谦逊意识。 头脑开放的人看待事物时,时刻在心底担忧自己可能是错的。3.6 理解你如何做到头脑极度开放a.经常利用痛苦来引导自己进行高质量的思考。b.将头脑开放作为一种习惯。
* 你养成什么样的习惯,就将有什么样的生活。如果你始终把愤怒感、挫败感作为提醒自己的迹象,从而冷静,慢下来,以深思熟虑的方式看待眼前的问题,逐渐地,你的负面情绪出现的频率就会大大下降,你就会直接成为我上文描述的那种头脑开放的人。

c.认识自己的思维盲点。d.假如很多可信的人都说你正在做错事,只有你不这么看,你就要想想自己是不是看偏了。
* 一定要客观!虽然也有可能你是对的,他们都错了,但你应该从吵架模式转换到“提问”模式,比比你和其他人的可信度,在必要时同时让某个你们都尊重的中立第三方来打破僵局。

e.冥想。
* 冥想能让人看到慢节奏的画面,所以即使面对混乱,我也能保持平静,就像一场街头斗殴中的忍者一样。

f.重视证据,并鼓励其他人也这么做。g.尽力帮助其他人也保持头脑开放。h.使用以证据为基础的决策工具。 i.知道什么时候应当停止为自己的观点辩护,信任自己的决策程序。
* 独立思考,努力为自己相信的观点辩护,都是很重要的,但总会有些时候,更明智的做法是停止为你的观点辩护,接受可信的其他人的观点。
* 如果所有的证据、所有的可信者的观点都与你的观点相反,你还是按自己的意愿行动,你就是在危险地一意孤行。

4.理解人与人大不相同
* 因为不同的人的大脑构造不同,所以我们体验现实的方式千差万别,而任何人的单一体验本质上都是存在扭曲的。
* 尽管对所有人来说都很明显的是,在常识、创造性、记忆力、综合分析能力、关注细节能力等方面,人和人天生就有擅长与不擅长的差别,但连大多数科学家也不大愿意客观研究这些差别。
* 我相信你肯定跟人起过争执:人们观点不同,无法达成一致。意图良好的人也变得愤怒和情绪化,这令人沮丧,而且经常上升为人身攻击。大多数企业的解决方式是压制公开讨论,让最有权威的人发号施令。

4.1 明白你与其他人的思维方式能带来的力量
* 我们的分歧不是沟通不良造成的,相反,我们不同的思维方式导致了沟通不良。
* 为什么有创造力的天才往往和疯子只有一步之遥。

a.我们拥有各种天生特征,既可能帮助自己也可能伤害自己,取决于如何应用。
* 大多数特征都是“双刃剑”,可能带来好处和害处。特征越极端,它可能带来的好处或害处就越极端。
* 一个有高度创造性和目标导向的性的人擅长设想新主意,但可能会低估日常生活细节的价值,而后者也很重要。
* 如果你不了解(包括你自己)的特性就对他们抱有期待,你肯定会遇到麻烦。
* 人脑的复杂程度超出我们的想象。
* 新生儿的大脑里就包含了数亿年生物进化累积的成果。
* 所有哺乳动物、鱼类、鸟类、两栖动物、爬行动物的脑都拥有同一套伟大的构造。
* 这一“所有脊椎动物共有的脑”的进化是自下而上进行的,也就是说,较低的区域是进化意义上最古老的,顶层区域是最新的。
* 脑干控制着维系各种生物生命的潜意识过程,包括心跳、呼吸、神经系统,以及应激程度和机敏程度。脑干上面的小脑负责让肌肉对感觉做出反应,从而控制肢体的运动。在上面是大脑,包括基底层(控制习惯)、边缘系统的其他部分(控制情绪反应和一些动作)、大脑皮层(产生记忆、思想和意识)。大脑皮层最新和最发达的部分,即看起来像一堆肠子的脑灰质褶皱,成为新皮层,人的学习、计划、想象等更高级的思想就从这里产生。正是因为有新皮层,所以人类的脑灰质比例显著高于其他物种。

4.2 有意义的工作和有意义的人际关系不仅是我们做出的美好选择,而且是我们天生的生理需求4.3 理解大脑里的主要斗争,以及如何控制这些斗争,以实现“你”的愿望a.要明白,意识与潜意识在不断斗争。
* 和动物一样,我们决策的很多驱动因素都是潜在地发生的。人类做出很多关于如何行动的决定,但动物并不会“决定”飞行、捕食、睡眠与争斗,而只是遵循来自其大脑潜意识区域的指示。
* 当我们的潜意识给我想法和提示时,我们不能马上按照其行动,而是先用我们的理性意识分析他们。这么做除了能帮助我们分清哪些想法是有效的,我们为什么会对这些想法产生特定的反应,还能让我们的意识与潜意识之间的通信变得更多。

b.要知道最常发生的斗争是情绪和思考的斗争。
* 情绪和理性思考之间的斗争是最大的斗争。情绪主要是由潜意识性的杏仁核控制的,而理性思考主要是由意识性的前额皮层控制的。

c.调和你的情绪和思考。
* 杏仁核产生的反应是一阵爆发然后平息,而前额皮层产生的反应更为稳点和持久。有的人能引导个人进化,实现自己的目标,有的人则不能,他们之间最大的区别是,前者经常思考是什么导致了自己出现“杏仁核绑架”。

d.善择你的习惯。
* 在你的脑子的各种工具里,习惯也许是最强有力的一个。习惯是由大脑底部的基底核驱动的,那是一块高尔夫球大小的组织。基底核控制着你的行为,但它藏得很深,本能地运行,所以你意识不到它。
* 只要频繁反复练习,你几乎可以养成任何习惯,产生自控力。好习惯让你实现“较高层次的自我”的愿望,而坏习惯是有“较低层次的自我”控制的,阻碍前者的实现。
* 习惯本质上是惯性,一种继续把你一直做的事情做下去(或者继续不做你一直不做事情)的强烈倾向。研究显示,如果你能坚持某种行为约18个月,你就会形成一种几乎要永远做下去的强烈倾向。
* 《习惯的力量》都希格的核心观点是,分三步走的“习惯回路”能起到重要作用。第一步是信号,用都希格的话说,“用信号来告诉你的大脑进入自动运行模式,以及使用哪种习惯”。第二步是形成常规,“可以是肢体性、心理性或情感性的常规”。第三步是奖励,这能帮助你的大脑发现这个特定的回路是不是“值得记下来以备后用”。反复练习可以加强这个回路,直到逐渐变成自动反应。
* 习惯能让你的大脑进入“自动导航模式”。用神经科学术语说,就是你让基底核从大脑皮层那里接管控制权,这样你想都不用想就能执行。

e.坚持友善地训练“较低层次的你”,以养成好的习惯。f.理解右脑思维和左脑思维的差别。
* 左脑按顺序推理,分析细节,并擅长线性分析。“左脑型”或“线性”思考者分析能力强,通常被形容为“明智”。
* 右脑思考不同类别,识别主题,综合大局。富有“街头智慧”的“右脑型”或“发散”思维者,通常被形容为“机灵”。

左脑 右脑 逻辑 情感计算+科学思维 艺术性+创造性现实感居主导地位 想象力居主导地位有计划+有条理 偶尔心不在焉喜欢非虚构性的东西 喜欢虚构性的东西专注于事实 享受有创意的叙事g.理解大脑可以改变的程度
* 近年来的研究显示,从身体锻炼到学习冥想,很多种练习都能给人脑带来物理性和生理性变化,从而影响人的思维与记忆能力。
* 通常最有效的方式不是期盼自己或其他人改变,而是承认自己的弱点,然后用明确的预防机制来避免 弱点导致错误。

4.4 认识自己和他人的特性a.内向与外向。
* 内向者聚焦于内心世界,从思想、记忆和经验中汲取能量;外向者聚焦于外部,从与人相处中汲取能量。

b.直觉与感知。
* 一些人看到全局(森林),另一些人看到细节(树木)。

c.思考与感觉。
* 一些人的决策方式是:理性分析客观事实,考虑所有与具体情况相关的特征,你会希望诊断你的医生是一个这样的人。

d.计划与发觉。
* 一些人喜欢以井然有序的方式生活,另一些人更喜欢灵活、随性。

e.创造者、推进者、改进者、贯彻者与变通者。
* 认识了不同人的禀赋和思维偏好,你安排工作时就能让他们各展所长。
* 创造者提出新的想法、新概念。他们喜欢非结构化、抽象的活动,喜欢创新和不走寻常路。
* 推进者传递这些想法并推进。他们喜欢感觉和人际关系,管理各种人的因素。他们非常善于激发工作热情。
* 改进者挑战想法。他们分析计划以寻找缺陷,然后以很客观、符合逻辑的方式改进计划。他们喜欢事实和理论,以系统性的方式工作。
* 贯彻者也可以叫作执行者。他们确保重要的工作得到执行,目标被发现。他们关注细节和结果。
* 变通者是以上4种类型的结合。他们能根据特定需求调整自身,并能从各种各样的视角看待问题。

f.关注任务与关注目标。
* 一些人关注日常任务,另一些人关注目标及其实现途径。
* 关注目标、“设想”能力最强的人能看到逐渐变化的大局,也更有可能做出有意义的改变,预估未来的事件。
* 关注日常任务的人更善于管理没有什么变化、按部就班的事务。

g.职场人格量表。h.塑造者是能从构想一路走到构想实现的人。
* “塑造者”=“理想家”+“务实思考者”+“坚毅者”。
* 塑造者:极富好奇心;有把事情弄清楚的强烈冲动;近乎叛逆地独立思考;需要宏大别致的梦想;务实并坚毅地排除万难、实现目标;了解自己和其他人的长处和短处,所以能协调团队来实现目标。
* 在基本生活线之上,幸福水平和常规的成功标准之间没有任何联系。
* 你最需要的勇气不是驱使你战胜别人的勇气,而是不管其他人对你有何期望,你始终坚持做最真实的自我的勇气。

4.4 无论你要实现什么目标,让合适的人各司其职以支持你的目标,是成功的关键a.管理你自己,并协调其他人实现你的目标。5.学习如何有效决策5.1 要认识到:(1)影响好决策的最大威胁是有害的情绪;(2)决策是一个两步流程(先了解后决定)
* 始终提醒自己,至少听一下某种相反的观点,永远都没有害处。
* 决策过程分为两步:先选择作为决策基础的知识,既包括相关事实(“是什么”),也包括你对事实背后的因果机制的宏观理解;然后根据这些知识来确定行动计划(“怎么做”),这需要你反复权衡不同的可能性,以设想如何实现符合你愿望的目标。为了做好第二步,你需要综合权衡直接结果、后续结果和再后续结果,而且做决定时不能只看到短期结果,还要看到长远结果。
* 能够准确综合分析,知道如何综合考虑多个层级。
* 为了把综合分析做好,你必须:(1)综合分析眼前的形式;(2)综合分析变化中的形势;(3)高效地综合考虑多个层级。

5.2 综合分析眼前的形势a.你能做的最重要的决定之一是决定问谁。
* 确保他们是可信的人,对情况的了解全面。

b.不要听到什么信什么。
* 观点很廉价,几乎所有人都愿意和你分享观点。许多人会把观点表述为事实。你要区分观点和事实。

c.所有东西都是放在眼前看更大。
* 在生活的所有方面,正在发生的事情都似乎很大,回头来看则不然。所以你应该跳出去以看到全局,有时候可以过一段时间再做决定。

d.不要夸大新东西的好处。
* 选择最好而不是最新是更聪明的做法。

e.不要过度分析细节。
* 一个“点”只是来自一个时刻的一条数据,你综合分析的时候始终要看到大局。就像你需要区分大小、特定事件与总体规律一样,你也需要知道从每一个“点”能得到多少知识,而不是高估其重要性。

5.3 综合分析变化中的形势
* 为了明白不同的点在一段时期内的相互关系,你必须搜集、分析和识别不同类型的信息,而这并不容易。

a.始终记住改善事物的速度和水平,以及两者的关系。b.不必过于精确。
* 当你问一个东西对不对而对方告诉你并不完全对时,那它大致是对的。

c.谨记“80/20法则”,并明白关键性的“20%”是什么。
* “80/20法则”是指,你从20%的信息或努力中得到80%的价值。(同样,你可能需要花费80%的努力来获取最后20%的价值。)

d.不要做完美主义者。
* 完美主义者花太多时间关注边缘性的微小因素,影响对重大因素的考虑。做出一个决定时通常只有5——10个需要考虑的重要因素。

5.4 高效地综合考虑各个层次
* 我们总是从不同层次看事物,并在各个层次之间转换,不管我们是有意识还是无意识地这么做,不管我们做得好不好,不管我们看到是物体、观念还是目标。

a.用“基线以上”和“基线以下”来确定谈话位于哪一层。
* 基线以上谈话关注要点,基线以下的谈话关注分点。当一段分析混乱、令人迷惑时,通常是因为谈话者陷于基线以下的细节之中,而没有重新把细节与要点联系起来。基线以上的谈话应当以井然有序的方式走向结论,只有在有必要说明某个要点的细节时才可走到基线以下。

b.谨记,决策需要在合理的层次做出,但也应在各层次之间保持一致。
1. 谨记任何问题都存在很多层次。
2. 针对一个问题,明白你分析的是哪个层次。
3. 有意识地在不同层次之间转换,而不是把问题视为一堆没有内在区别、可以随意考察的事实。

5.5 综合分析现实、理解任何行动的最好工具是逻辑、理性和常识
* 心理学家进行了大量测试表明,多数人在多数时间里受到较低层次大脑的控制,这导致劣质决策,而他们还不自知。

5.6 根据预期价值计算做决策
* 把每个决策都视为一个押注,押对有一个概率,有相应的奖励;押错一个概率,有相应的惩罚。

a.不管你押对的概率已经有多大,提高你的押对概率始终有价值。b.知道什么时候不要去押注,和知道什么注值得押同样重要。c.最好的选择是好处多于坏处的选择,不是毫无坏处的选择。
* 看看有些人,发现一点问题就反对某件事,而不合理权衡所有的优缺点。这样的人通常不善于决策。

5.7 比较更多信息带来的价值和不做决定造成的成本,决定优先顺序a.先把你的“必做之事”做完,在做你的“想做之事”。b.你很可能没有时间处理不重要的事,那最好将它留着,以免自己没有时间处理重要的事。c.不要把概率当作可能性。
* 万事皆有可能,重要的是概率。你必须考虑每个因素的发生概率,然后进行排序。能够准确区分概率和可能性的人通常善于“务实思考”,他们是“哲学家”类型的反面,而“哲学家”类型的人倾向于在各种可能性的迷雾中迷路。

5.8 简化
* 撇掉无关细节,让重要因素及其相互关系呈现出来。俗话说:“每个傻子都能把事情复杂化,只有天才才能把事情简单化。”

5.9 使用原则
* 把这做好的诀窍是:

(1)让你的思维慢下来,以注意到你正在引用的决策标准。(2)把这个标准作为一项原则写下来。(3)当结果出现时,评估结果,思考标准,并在下一个“类似情景”出现之前改进标准。
* 识别每个“类似情景”的类别,就像识别一种动物所属的物种一样。

5.10 对你的决策进行可信度加权
* 和高度可信、愿意表达深思熟虑的分歧的人交流,一直都能深化我对问题的理解,改进我的决策质量。
* 为了做好这一点,你必须避免以下常见失误:(1)不合逻辑地高估自己的可信度;(2)不区分可信度不同的人。

5.11 把你的原则转换成算法,让计算机和你一起决策
* 计算机要复制人脑的许多功能,如想象力、综合分析能力和创造力,要经过很长时间,甚至永无可能。这是因为人脑天生就储存着亿万年生物进化培育的各种能力。许多计算机系统依据的是决策“科学”,依然远远不如“技艺”有价值。
* 我们的很多思考来自自己无法理解的潜意识,所以把人类思考彻底模型化是不可能的,就像从未抽象思考过的动物不可能定义和学习抽象思考一样。
* 世界上最好的决策者是这样的人:拥有理性、想象力和毅力,知道自己看重什么、想要什么,同时也利用计算机、算法和博弈论。
* 我们利用计算机系统,就像司机利用GPS一样,是用系统来辅助我们的导航能力,而不是替代它。

5.12 在深刻理解人工智能之前不要过度信赖它为了拥有最好的生活,你必须:(1)知道最好的决策是什么;(2)有勇气做出最好的决策。生活原则总结
* 为了得到有效的原则,拥抱现实并妥善应对现实至关重要。
* 生活的真谛就是从你所处的现实中汲取出最大的价值。
* 失败既能化为动力,驱使你的个人进化,也能毁掉你,这取决于你如何应对失败。
* 从自我中跳出来客观地俯视所处形势,权衡自己和其他人对形势的看法,做到头脑极度开放。
* 阻碍我们做好这一点的最大障碍是自我意识障碍和思维盲点障碍。
* 自我意识障碍是支出我们天生希望拥有能力,并希望其他人这么看我们。
* 思维盲点障碍是我们通过自己的主观角度看事物造成的。
* 最重要的解药是头脑极度开放:人抱着一种真诚的担忧,担心自己可能看不到最好的决策方式 ,从而以极度开放的心态看待问题。
* 做好这一点需要你奉行深思熟虑的意见分歧,即向与你意见不同的聪明人请教,以通过他们的视角看问题,形成更深刻的理解。
* 理解人与人大不相同。
* 学习如何以最好的方式决策,并拥有勇气做出最好的决定,需要你:(1)追求你想要的东西;(2)通过头脑极度开放从失败中汲取良好的教益;(3)不断改变和进化,使自己能力更强,勇气更盛。
* 我们都需要其他人帮助我们斟酌,找到最好的决策,并帮助我们客观看待自身弱点,弥补短板。
* 与目标一致的人合作,你实现目标的能力会比一个人干强得多。

第三部分 工作原则一个机构就像一部机器,主要有两组部件构成:文化和人
* 二者之间相互产生影响,因为机构的人塑造了机构的文化,而机构的文化决定了机构选用什么样的人。

a.优秀的机构拥有优秀的人和优秀的文化。b.优秀的人具备高尚的品格和出色的能力。c.优秀的文化不掩盖问题和分歧,而是公开妥善解决,喜欢让想象力驰骋且愿意开创先河。
* 设定五步流程实现:(1)设定清晰的目标;(2)找出妨碍目标达成的问题;(3)诊断出机器的什么部分(哪些设计或哪些人)运转不正常;(4)设计修改方案;(5)采取必要的行动。对一个机构来说,这是最快、最有效的改进提高方法。
* 对良好合作关系形成主要考验的,不在于彼此之间是否有分歧(人们在正常的交往中都会有不同意见),而在于能否把分歧摆上桌面很好的协商解决。对生意伙伴、夫妻以及所有其他关系而言,具备清晰的流程,以便高效、明确地解决分歧是至关重要的。

严厉之爱有助于成就优异的工作业绩和建立良好的人际关系a.为了成就伟大事业,对不应妥协的事情就必须坚持立场、寸步不让。
* 把感觉舒服置于获得成功之前,会对所有人产生不良后果。
* 对大多数人来说,加入一个优秀的团队,共同完成一项任务本身比赚钱更有收获。很多研究显示,人的幸福感和他赚到的金钱之间相关性很低甚至为零,但是,幸福感与一个人所建立的人际关系质量高度相关。

基于可信度加权的创意择优是实现有效决策的最佳模式
* 关于极度求真,我指的不是筛选某个人的想法或问题,尤其是那些关键问题,而是说如果我们不能开诚布公地讨论问题、寻找解决路径,我们就找不到同甘共苦的伙伴。
* 关于极度透明,我的意思是让几乎每个人都能得以了解几乎所有的事物。如果人们得到的信息不全面,就容易受他人影响,也无法做出自我判断。
* 如果工作中做不到全面的实事求是和公开透明,就会导致公司里面的人被分割为两个层级,即信息灵通的掌权者和其他不明真相的人,因此实事求是和公开透明必须要做到极限。
* 创意择优=极度求真+极度透明+可信度加权的决策。
* 人们对同一事物的看法迥异,取决于各自大脑的思维方式。
* 一开始,大多数人仍然固执己见,认为自己的想法是最好的,他人若不按自己的思路行事就会有问题。但当他们反复遇到诸如“你怎么知道你自己的想法不是错的呢”“你用什么方法从不同观点中做出最佳决策呢”等问题时,他们不得不审视自己的可信度,同时站在自己和别人的角度去看待问题。这种换位思考会产生良好的集体决策。最好的情况是像“开放源代码”那样,让最佳灵感随意流淌,从产生到消亡,因灵感的优异而快速演变发展。
* 大多数人起初对这一过程感到很不舒服。虽然他们在理智上认同,但往往在情感上经受挑战,因为这需要他们摆脱自以为是,去试图了解哪些他们难以察觉的事实。

让热情与工作合二为一,并与志同道合者倾力推进创意择优:(1)开诚布公地亮出你的观点;(2)针对分歧认真讨论;(3)遵循所形成的共识,消除过去的分歧。1.相信极度求真和极度透明
* 了解真相是成功的关键,而对任何事(包括错误和弱点)都保持完全透明则有助于加强理解、不断改进。
* 以实事求是、公开透明的态度对待同事,同时也期待同事如此对待自己,这能确保重要的问题被摆到桌面上,而不是隐藏在暗处。
* 极度求真和极度透明是实现真正的创意择优的基础。
* 越多人看到实情,他们在决定采用适当处理方式时就越有效率。
* 大自然的基本法则告诉我们,只有经历艰苦磨练,人才会变得更加坚强。
* 直截了当说明事实几乎总是更好的做法,不管是在你尚未知晓所有问题的答案还是宣布坏消息的时候。
* 正如丘吉尔所说:“给公众以虚假的期望,而期望又很快破灭,这是最糟糕的领导方式。”
* 如果人想学到应对不利局面的本领,就需要面对残酷和不确定的现实——从观察你身边的人如何妥善处理问题,你能学到很多东西。

1.1 不要惧怕了解事实
* 假如你与大多数人一样,面对毫不掩饰的事实就会使你感到紧张。为了克服这种紧张情绪,你需要从心里明白,谎言比事实更可怕,所以要经过实践锻炼,习惯与事实为伴。
* 直面你自己的优点和缺点的残酷现实。
* 千万不要被那种感情用事、以自我为中心的“小节”绊住手脚,这会牵扯你完成整个任务的精力。

1.2 为人要正直,也要求他人保持正直
* 在表达观点时,背离事实有时候可能更容易(因为你想避免冲突、防止尴尬或者达到其他短期的目的),但从第二层、第三层效应上看,保持正直和避免当两面派,其收效可见。
* 让所说与所想、所想与所感一致,会使你更加快乐、更加成功。
* 只考虑事情本身的准确性,而非他人的看法,会使你集中精力专注于最重要的问题。

a.若不想当面论别人,背地里也不要说,要批评别人就当面指出来。
* 背后说人坏话有消极效果,是非常缺乏诚信的行为,不会产生任何有益的改变,只能对当事人和整个环境产生破坏作用。
* 如果下属不在场,管理者不得议论下属。如果会议上讨论的事情与某些员工相关而其不在场,我们总要确保在事后发给他们一份会议记录或其他相关信息。

b.不要因忠诚于个人而阻碍追求事实和整个机构的利益。
* 在某些公司,雇主和员工相互掩饰错误。这种做法不健康,而且有碍公司的进步,因为这会阻止人们揭露错误和缺陷,鼓励期瞒,并剥夺下属申诉的权利。
* 要知道,用不同标准评论个人,就是一种隐性的腐败,有悖任人唯贤的原则。
* 公开表达坚持原则的思考和完全透明是阻止私下交易的最佳药方。当每个人都秉承同样的原则,公开做出决策时,人就很难以所在机构为代价追求私利。

1.3 营造一种氛围,让每个人都有权了解合理之事,不可保持议论去缄默不语
* 是否拥有独立意识和性格去究究最佳答案,取决于人们的个性,但你可以营造一种氛围,鼓励他们遇到观点的第一反应是去问:“这是真的吗?”

a.表达出来,并对你的观点负责,否则就走人。
* 在创意择优讨论中,开诚布公式一种责任。
* 原则与其他事物一样,也需要被质疑和辩论。

b.切忌要绝对开诚布公。
* 有问题应各抒己见,直到彼此达成一致,或者理解彼此的立场,并明确解决分歧的办法。
* 这其实很简单,表达观点时不做任何过滤就行了。

c.切莫轻信不诚实之人。
* 同时,我们也要务实。如果我们只和从不说慌的人结交,也就没有同事可言了。我们要看问题的严重性以及具体情况、具体方式,并试图搞清楚我们面对的这个人是那种惯于撒谎且还会继续撒谎的人,还是那种本质上老实并不完美的人。

1.4 要保持极度透明
* 如果你认同真正的创意择优具有极为强大的作用,你就不会觉得让员工有权自己了解情况有多困难,这比强制向他们灌输信息要好得多。
* 极度透明能使问题摆到桌面上,最重要的事,要把人们正在应对的问题及应对方式公之于众,使机构能够利用所用员工的智慧和洞察力来寻求解决之道。

a.通过透明实现正义。
* 如果每个人都能参加引致最终决策的讨论,公平正义就更可能得到实现。
* 每个人都要对自己的观点负责,按照公认的原则,每个人都能参与决定谁应该做什么。

b.分享最难分享的事情。
* 人们倾向于把拟公开的内容限定于不会伤害自己的事情。

c.要把极度透明的例外事项减到最少。
* 在权衡是否属于例外时,要用期望值计算的方法,并考虑第二层次和第三层次影响。
* 要问自己这样的问题:如果保持此事公开透明并防控相应的风险,是否弊大于利?
* 从经验看来,导致一件事情不予公开的最常见原因有:

1. 信息涉及隐私、个人,或属于保密范畴,而且不会严重影响整个集体的利益。
2. 分享并管理此类信息时,可能导致公司和客户的长期利益受损,或使我们难以维持工作原则。
3. 在整个公司层面分享某一信息的价值甚低,并会严重分散大家的精力。


* 在尽可能做到彻底透明的同时,也要保持必要的谨慎。

d.确保让因极度透明而获得信息的员工意识到,他们有责任妥善管理好信息,做出明智的权威。e.要向善于管理信息的人透明,对那些不善于管理信息的人,要么不透明,要么将其清除出公司队伍。f.不要向公司的敌人提供敏感信息。
* 任何公司无论内部还是外部,总有一些人故意损害公司的利益。如果这些敌人在公司内部,你应当把他们找出来,通过公司的既定程序解决相关冲突问题。

1.5 有意义的人际关系和有意义的工作相互促进,尤其是在极度求真和极度透明的环境下
* 当你和他人能够开诚布公地就任何重要问题相互探讨、相互学习,共同追求卓越时,你们之间就建立了需要相互问责并有意义的人际关系。当你与同事建立起这种关系,你们就能够携手共渡难关。这种自我增强的循环可促使你走向成功,并激励你追求更加远大的目标。

2.做有意义的工作,发展有意义的人际关系
* 有意义的人际关系对于营造并维持追求卓越的文化氛围无比重要,因为它构筑了信任与支持,这正是人们相互砥砺、从事伟大事业所需要的。
* 人与人之间的关系应是真诚自然的,而不是刻意为之,同时,这个群体的文化也会对人们如何看待人际关系以及如何彼此相待产生很大的影响。

2.1 忠于共同的使命,而非对此三心二意之人
* 有些人与公司的使命和完成使命的方法不能步调一致,对这些人忠心耿耿会导致帮派主义,危害集体的利益。忠实某个人,相当多见,而且是件非常美好的事。但忠实于某个人与公司利益相冲突的情况,也屡见不鲜,这就很不幸。

2.2 对相互交往要一清二楚
* 为了发展有意义的人际关系,你们彼此必须非常清楚等价交换是什么含义(哪些是慷慨,哪些是公平,哪些是只占便宜),以及该如何对待对方。
* 一般而言,区分一个人的一个重要方面是看他们对待工作的态度。

a.确保员工要多体贴他人,少向别人索取。b.确保人人都理解公平合理与慷慨大方的区别。c.要清楚界限在哪里,并站在公平的另一端。
* 这条界限要依据各方之间的交换关系,在区别于什么是慷慨大方之后再确定什么是公平、什么是适当、什么是必需。

d.酬劳与工作相适应。2.3 要认识到机构规模过大会对建立有意义的人际关系构成威胁2.4 要记住很多人只是假装为你工作,而实际上是在追求一己私利
* 多数人做工作都希望出最少的力而赚尽可能多的钱。
* 千万别太单纯。在努力让尽可能多的员工去从事有意义的工作、发展有意义的人际关系的同时,要知道总会有一定比例的员工不关心公司,甚至做一些有损集体利益的事情。

2.5 珍视诚实、能力强、表里如一的员工3.打造允许犯错,但不容忍罔顾教训、一错再错的文化
* 每个人都会犯错。主要的区别在于,成功人士能从错误中吸取教训,而普通人则不能。
* 要营造一种环境,让人们敢于犯错,以便从错误中学习,这样就会快速进步,也不会再犯大错。
* 聪明的人善于拥抱自己的错误和不足,从而能远远超越那些与他们水平相当,但更自负的同学、同辈。

3.1 意识到错误是事物演变过程中的自然连带部分
* 如果你不在乎在追求正确的道路上犯错,你就能学到很多,并能提高你的工作效率。但如果你无法容忍犯错,你就不会成长,也会使你自己和周围的人很难受,你的工作环境就会充盈着很多流言蜚语和恶语中伤,而不是健康、诚恳的对真相的追寻。

a.把失败变成好事。
* 失败是个痛苦的经历,而成功是令人愉快的,所以与直接获得成功相比,人先经历失败、在做出改变、最后获得成功所需要的特质要更为丰富。

b.不要为你自己或他人的错误而懊恼,要珍爱它!
* 人们通常会为自己犯错感到沮丧,这是因为他们目光短浅,只看到了不良的结果,而没有看到错误实际上也是进步过程中的有机组成部分。
* 当你每犯一个错误并从中吸取教训,就会使你在未来免于再犯几千个类似的错误。

3.2 不要纠结于一时的成败,要放眼于达成目标
* 不要患得患失,要朝着目标努力前行。要自省自警,别人对你很到位的批评,是你能得到的最宝贵的建议。

a.不要纠结于“埋怨”还是“赞美”,而要专注于“准确”还是“不准确”。
* 在意他人的“埋怨”“赞美”或者“正面”“负面”评价,不利于你从反复的工作流程中学习。

3.3 观察错误模式,判断是否因缺点引起
* 每个人都有缺点,一般都会以犯下某种错误的形式体现出来。通往成功的捷径始于了解你自己的缺点,并努力改正。

3.4 记住在经历痛苦后要反思
* 通过直面痛苦,你能把自己面临的矛盾和问题看得更透彻。反思并解决这些问题会让你更具智慧。

a.要能够反思,并确保你的员工也能如此。
* 感受到痛苦时,动物的本能是“战或逃”,此时你要冷静下来反思。
* 痛苦+反思=进步。

b.要知道,没有人能客观地看待自己。
* 我们都应努力客观地看待自己,但我们不能期待每个人都能做的很好:我们每个人都有看不见的盲区;而作为人类,我们天生就是主管的。

c.教导并强化“吃一堑、长一智”的道理。
* 为了鼓励员工将错误公开并进行客观分析,管理层需要打造相应文化,使得此举成为常态,对压制和掩盖错误的做法给予惩处。

3.5 知道哪些错误可以接受,哪些错误无法容忍,不要让你的员工犯下不可接受的错误
* 为了促使大家从尝试和错误中学习,在考虑你愿意接受什么样的错误时,要在该错误的潜在负面影响与因吸取教训增加学习机会之间做出权衡。

4.求取共识并坚持
* 记住要想让一个机构有效运作,其员工必须在很多层面保持一致——从享有共同的使命、如何对待彼此,到在追求成功时,明确每个人的职责。
* 不要把保持一致当做理所当然的事,因为人与人是极为不同的。我们看待自己、看待世界都有自己独特的方式,所以要不断努力去探究什么是事实以及该如何作为。
* 很多人以为,掩盖分歧是维持和睦最容易的方法,这种观点大错特错。回避冲突也就回避了解决冲突的机会;躲过了小的矛盾,之后往往会有大的矛盾,甚至会导致人与人的疏离。
* 认真处理分歧——当事方之间开放、坚定地进行高质量的反复讨论,细心梳理所有问题的过程——具有强大的作用,因为有助于双方了解此前不清楚的情况。
* 在某些以成败论英雄的场合,强者逻辑是容易让人理解的(因为体育比赛中谁跑得快谁就是冠军,结果不言自明),但在创造性的场合,判断谁优谁劣就难多了(关于哪个点子最好,众说纷纭,但必须下决断)。如果不下决断,争执不休、梳理分歧的过程以及在谁有权拍板的问题上达不成一致,讨论就会乱成一团。人们有时会争得动了气或僵持不下,一场对话往往演变成两个或更多的人反复无效地纠缠一件事,无法就行动方案达成共识。
* 每个人必须了解求取同步所需的根本原则,即必须同时保持开放和坚定自信。理性解决分歧的过程不是战争,其目标不是说服对放他错你对,而是发掘事实,明确行动方案。
* 这个过程也不能是谁级别高谁说了算,因为创意择优的沟通不仅仅是自上而下地、不容置喙地灌输批评,也可以自上而下传递。

4.1 认识到冲突对建立良好的人际关系至关重要…… ……因为人们正是用冲突老检验各自的原则是否一致以及能否解决彼此的分歧。
* 每个人都在自己的原则和价值观,所以每种关系都意味着需要针对人与人如何相处展开一定的谈判或辩论。

a.求取共识不要不吝时间与精力,因为这是所能做出的最佳投资。4.2 知道怎样求取共识和掌控分歧
* 与自上而下压制异见的独裁制度相比,在鼓励分歧存在的情况下实施创意择优要更难一些。但是,当分歧的可信各方愿意相互砥砺学习时,他们的进步会更快,决策也会更好。

a.把可能的分歧摆到桌面上。
* 如果你和其他人不表明各自的观点,你们就无法解决分歧。

b.区分苍白的抱怨和有助于改进工作的诉求。c.要记住每个故事都有另一面。4.3 保持开放心态,同时也要坚定果断
* 尽管也有一些人丛善如流,但大多数人不能既坚定果断同时又心态开放。

a.区别形态开放和心态封闭的人。
* 心态开放的人通过问问题学习。他们知道,与未知领域相比,他们已知的实在微不足道,而且可能是错误的。他们乐于身边有很多比自己知识渊博的人,从而可以有学习的机会。
* 而心态封闭的人总是告诉你他们所知甚多,哪怕他们一无所知。如果身边有人比他们知识渊博,他们就会感到不安。
* b.远离心态封闭的人。
* 心态开放比聪明伶俐重要的多。不管他们知道多少,心态封闭的人都会浪费你的时间。如果你必须与他们打交道,要注意除非他们变得开明,否则无任何裨益。

c.提防那些羞于承认自己并非无所不知的人。
* 他们可能更关心外在形象,而非真正达成目标。

d.确保工作负责人已开放的心态对待问题和他人的意见。e.认识到求取共识是双向的责任。
* 在任何对话中,对话双方都有责任表达自己的观点,并倾听别人的声音。误解时常发生。通常而言,沟通困难在于人们的思维方式不一样。

f.实质重于形式。
* 这并不是说,针对不同的人在不同的情况下,沟通的形式无差别,但我经常听到有人抱怨别人的批评方式或语气,而忽视问题的实质。

g.自己要通情达理,也期待别人通情达理。
* 在兜售你的观点时,你有责任做到通情达理和体谅别人,千万不要被“较低层次的自己”控制了情绪,即便对方在发脾气。
* 如果分歧各方太过于情绪化而丧失了逻辑,对话应该暂时中止。有时,在不必要马上做出决策的情况下,推迟几个小时或几天再讨论是最好的主意。

h.提建议、提问题与批评时不一样的,所以别混淆。
* 提建议的人可能并未下结论说有错误——它们只是想确保,对方已经考虑了所有的风险。
* 提问题以便确认某人没有忽略什么事,并非是说他/她真的忽略了什么事。

4.4 如果由你主持会议,应把握好对话
* 会议效率低下有很多原因,但通常是因为对会议议题或在哪个层面上讨论问题(例如,是原则层面的还是机器层面的问题,是当前问题还是特定实施层面的问题)缺乏清楚的了解。

a.明确会议的主持人和会议服务对象。
* 每次会议都应当实现某个人的目标为目的。那个人就是会议的负责人,并决定会议所期待的成果和会议方式。

b.表述要清晰准确,以免造成困惑。
* 对于具体问题最好重复一遍,以便让提问者和回答者都十分清楚问的是什么,答的是什么。

c.根据目标和优先次序来确定采用什么样的沟通方式。
* 如果你的目标是让持不同意见的人讨论他们的分歧,力图对事实和解决方案取的共识(开放式辩论),则会议的方式应当有别于培训会。

d.主持讨论时要果断、开明。
* 要由主持人来平衡有分歧的观点,打破僵局,并决定如何明智的安排时间。

e.在不同层面的讨论对话中穿梭对照。
* 在研讨某个问题或状况时,应该进行两个层面的讨论:遇到的具体问题和确保机器正常运转的相关原则。
* 你需要在不同层面的讨论间穿梭和对照分析,验证你的原则是否有效。

f.谨防“跑题”。
* 为了防止跑题,一个方法是在白板上列出议程,让每个人都看到讨论的进展情况。

g.坚持对话的逻辑性。
* 当出现分歧时,人们往往会情绪激动。一定要在任何时候都保持冷静分析问题的态度。
* 与情绪化的讨论相比,逻辑清晰地交换意见不会轻易被终止。
* 要记住,情绪化容易阻碍人们正确地看待现实。例如,人们有时会说,“我感觉(某件事是真实的)”,然后在接下来的讨论中将其作为事实依据,而别人却可能对同一问题做出不同的判断。要问他们,“这是真的吗”,让对话建立在事实的基础之上。

h.注意不要因集体决策而丧失个人责任。
* 十分常见的是,集体做出了决定,却没有分派个人任务,因此不清楚接下来谁应当做什么。对个人职责的分派,要十分明确。

i.运用两分钟分法则避免持续被别人打断。
* 按照两分钟法则,你必须让人在两分钟内不受打扰地解释自己的观点,然后再插话表达自己的意见。
* 这可以确保每个人有足够时间充分澄清、表达自己的思路,而无须担忧自己的想法被误解或被更强烈的声音所湮没。

j.当心讲起话来不容置疑的“快嘴王”。
* 快言快语的人表达问题时滔滔不绝、态度坚定且语速飞快,强行推进议程,使别人来不及评估、检视或反对。
* 要认识到,你的责任是讲清楚事情,有一点没讲清楚都不要接着往下讲。

k.让对话善始善终。
* 讨论的主要目的是把任务完成,达成共识,最终做出决定或采取行动。
* 在交流想法时,很重要的一点是要进行总结,以结束讨论。

i.运用沟通手段。
* 虽然公开沟通十分重要,但挑战在于沟通不能花太多时间——你不可能与每个人都进行一对一的对话。
* 寻找一些简单的分享信息方法或许有帮助,例如在常见问题回答公告栏里发表公开邮件,或分发关键会议录像、录音资料。

4.5 伟大的合作如同爵士乐演奏a.1+1=3。
* 两人良好的合作效率是各自独立工作效率的三倍,因为两人能看到对方疏忽的地方。

b.3-5人的效率高于20人。
* 3-5个精明强干且善于思考的人以开放心态讨论,通常能找到问题的最佳答案。
* 组建更多人的团队看起来挺好,但如果人太多,合作的效果可能适得其反,即便其中有很多聪明的、有才华的人。

4.6 珍惜志同道合者
* 在这个世界上,没有人能在所有事情上都与看法一致,所以既然有人与你在最重要的方面价值观相同,也与你有实践价值观的相同做法,那就要确保与这些人为伍。

4.7 如果你发现自己无法调和相互的主要分歧——尤其是价值观层面的——要考虑是否值得维持这种关系
* 这个世界上千人千面,很多人对事物有不同的看法和评价。
* 如果你发现无法与某人就价值观方面达成一致,就应考虑是否还与此人来往。
* 价值观不同,会导致很多痛苦的经历和不好的结局,最终还是会让你们疏离。

5.做决策时要从观点的可信度出发
* 在一般公司里,很多决策或是以独断专行方式,由高层领导自上而下做出,或是以民主协商方式,由每个人分享各自观点,最终实施得到最多的支持。
* 与能力较弱的决策者相比,要对那些能力更强的决策者的观点赋予更大的权重,给予更多的重视。
* 那么,怎么确定谁在哪些方面能力更强呢?最具有可信度来自:(1)多次成功地解决了相关问题的人;(2)能够有逻辑地解释结论背后因果关系的人。
* 在做决策时,看看你自己和你的团队,谁最有可能是对的。

5.1 采用创意择优,需要你了解每个人观点的长处
* 对观点的长处进行分类排序,不仅仅符合创意择优的需要,而且本身也必不可少。
* 对所有人都一视同仁,更容易远离事实而不是更接近事实。
* 对所有的观点都应当以一种开放的心态对待,尽管要与观点表述人的经验、过去业绩适当联系起来。

a.如果你自己无法成功完成某件事,就不要想着指导别人该如何完成。b.要知道每个人都有自己的观点,但通常不是什么好点子。5.2 关注可信度最高、与你观点不一致的人,尽量理解其推理过程
* 以开放的心态,与虽不赞成你的观点但具有可信度的人对话,是接受教育、提升决策正确性的最迅捷的方法。

a.要分析人们的可信度,以评价其观点正确的可能性。
* 你的生活质量将取决于你在追求目标过程中的所做的决策的质量。
* 做出正确决策的最佳途径,就是与其他更博学的人沟通互动。
* 你将面临的困境在于,你既要找出事实从而有效的判断,同时又要知道你听到的很多建议毫无价值,包括自己的。

b.较可信的观点很可能出自一下两种人:(1)至少曾经三次成功解决过相关问题;(2)对所得结论的因果关系分析很有道理。
* 要特别当心有些并无实践经验而只是夸夸其谈的人,以及没有较好的逻辑的人,这些人对其自身、对他人都很不利。

c.若某人并无经验,但其所讲道理似乎符合逻辑且经受压力测试,则一定要试一试。d.要更关注发言人的推理过程,而非其结论。e.没经验的人也乏好点子,有时远远胜过于有经验的人。
* 这是因为,出主意的人如果经验丰富,就容易被限制在过去的套路里面。

f.每个人都应在表达观点时信心满满。
* 建议不过是建议,如果你坚信某个观点就应该坚持,特别是此观点来自在这方面表现优异的人。

5.3 考虑好你要扮演老师、学生、同事中的哪个角色…… ……你应该去说教、提问还是辩论。
* 在很多情况下,热门面对分歧时,做事总是毫无章法,或者是因为他们不知道该怎么办,或者不去思考该怎么进行得更有效率,他们只是不假思索地表达观点、参与辩论。
* 在任何情况下,要能换位思考,通过对方的眼睛看问题,从而了解事实。
* 辩论的目的是找到事实真相,而不是为了证明谁是谁非,每个人都应当有意愿基于逻辑和证据而转变想法。

a.学生理解老师比老师理解学生更重要,尽管二者都重要。b.每个人都有权利和责任尽力了解重要的事情,还必须保持谦逊和非常开放的心态。5.4 要了解人们提出意见的过程和逻辑a.无论你向谁提问,对方一般都会提供“答案”,所以要仔细考虑要问谁提问。
* 如果有人问你一个问题,你要首先想想你自己是否合适回答这个问题。如果你觉得自己回答的可信度不强,就不应该对此发表意见,更不要与人分享你的观点。

b.让每个人都可肆意评论其他人的观点,此举低效且浪费时间。
* 千万不要向无关的人员提出问题,更不合适的做法是把问题没有特别指出地散发出去。

c.提防以“我以为……”为开头的发言。d.系统梳理员工的工作记录,评估其发言的可信度。
* 随时间推移,就会有证据显示哪些人可以信赖,哪些人不可以。

5.5 处理分歧务必高效
* 解决分歧是要花时间的,你能够想象,一旦管理不善——分歧不仅容许存在,还会被鼓励——创意择优将失效。

a.知道适时终结辩论,推动就下一步措施形成共识。
* 把大事抓好远比把小事做到极值更为重要。

b.可信度加权可以作为工具,但不能取代责任人的决策。
* 可信度加权的决策形成机制对责任人的决策来说,可起到补充和挑的作用,但不是用来推翻决策的。

c.如果你自己没有时间全面检视每个人的想法,则要明智选取具有可信度的观点。
* 理想的人数取决于你有多少讨论时间、决定有多重要、你能够多客观地评估自己及他人的决策能力,以及召集多人了解决策背后逻辑有多重要。

d.若有你负责做决策,要把可信度加权后得出的结论和你自己想法做比较。
* 如果他们意见不一,你要努力解决分歧。如果你要认定可信度加权后得出的结论是错误的,在行动之前要慎之又慎。很可能你是错的,但即便你是对的,也有可能因为否决了整个程序而失去大家的尊重。

5.6 每个人都有权利和义务去设法了解重要的事情
* 每个人都应该随时随地提问,并记住自己有义务在相应讨论中保持开放心态。

a.沟通是为了获得最佳回应,故应与最相关的人沟通。b. 以教育或促成共识为目的的沟通,不仅仅是为了获得最佳答案,故应让更多的人参与。c.要认识到你没有必要凡事都做出判断。5.7 要关注决策机制是否公允,而非是否如你自己所愿6.知道如何超越分歧6.1 要牢记:相互达成协议时不能忽视原则
* 原则就像法律——你不能因为你自己和他人同意打破原则就违反原则。

a.每个人都要遵守相同的行为原则。6.2 不要让大家把发牢骚、提建议、公开辩论的权利与决策权相混淆a.对决策本身以及决策者提不同意见时,要有大局意识。6.3 不要对重大分歧不闻不问
* 如不解决重大分歧,在短期内看似容易避免对抗,但长期可能导致非常具有破坏性的后果。

a.专心协商大事时,别被琐事烦扰。
* 几乎每个小组在大事上达成共识后,都为一些不太重要的小事争论不休,甚至成为仇家,全然不顾他们更应着眼与大事。
* 要知道没有任何人、任何事是完美的,你们之间不过是幸运地保持了良好的人际交往。

b.不要被分歧束缚住——要么提交上级裁定,要么投票表决!
* 当一个团队无法达成协议,主持会议的人应该进行可信度加权的表决。

6.4 一旦做出决定,任何人都必须服从,即便个人可能有不同意见
* 为了提高有效性,所有集体合作的团队必须遵照规定,为分歧解决预留时间,同时,要让持不同意见的少数派明白,一旦他们的观点被推翻,整个团队的一致性要优先于个人的喜好。

a.着眼大局。
* 你应当站在更高的层次看待整个系统中的自己和他人。
* 我们必须跳出思维的局限,把自己的观点看作众多看法中的一个,对所有观点都通过创意择优的方式择优采用,而不是仅仅按照你自己的好恶取舍。
* 要从大局考虑问题,不仅是指评估别人的观点,还要设身处地了解每种情形、你自己和别人在每种情形中的状态,相当于把自己当成一个俯瞰全局的客观旁观者。
* 几乎所有人最初都发现自己很难克服一个障碍,就是通过别人的眼睛来看待问题。
* 很多人不能从更高的层次俯瞰问题,也分不清楚哪些人能做到这一点而哪些人做不到。
* 所以,你应当把那些做不到的人清除出公司,或提高用人门槛,让你自己和公司远离不具备这种能力的人。

b.不要让创意择优变成无法无天。
* 在创意择优环境下,肯定会比一般的机构有更多的分歧,但如果走到极端,午休止的争辩和吹毛求疵都会降低创意择优的功效。

c.不要容忍暴民手段。
* 人们聚集在一起如果变得感情用事,就会寻求控制局势,这是必须要避免的。
* 尽管每个人都有权表达自己的观点,但他们无权做出谁是谁非的裁决。

6.5 如果创意择优与机构的利益相冲突,就难免会造成伤害a.只有在罕见或极端情况下才宣布“宵禁”,此时可暂不考虑遵守原则。b.当心可能有人会提出为了“机构的利益”而临时放弃创意择优。
* 如果这种想法占了上风,创意择优就会被弱化。
* 如果大家尊重创意择优,就不会有冲突。
* 总会有人把自己的利益凌驾于创意择优之上,并威胁到这个机制。那就把那些人当作机制的敌人,清除出公司队伍。

6.6 要知道一旦有权做决定的人不想依原则行事,规矩就会被破坏
* 文化与人是共生共荣的——一种文化会吸引一种人,反过来,人会因其价值观和个人好恶,强化或发展文化。
* 如果你选对了有正确价值观的人,并与其取得共识,你们就会相得益彰。如果用错了人,则会一损俱损。
* 比做什么事更重要的是找对做事的人。
* 大多数机构在招人方面表现不佳。从面试开始,他们会挑选自己喜欢的人和与自己相像的人,而并不重视这些人的本质如何,以及他么是否胜任岗位和职业。
* 要用对人,因为用错人的代价巨大;要想用对人,需要更科学的流程,以更精确地把人的价值观、能力和技能与机构的文化及职业路径相匹配。
* 在你们双方都认可之后,你也并不清楚是否找对了人,知道你们共事一段时间后才能确定。即便已经入职,“面试”环节也并未终止,而是转入了一个严密的程序,包括培训、测试、调配,而更重要的是求取共识。
* 一个人能否取的成功,最重要的因素是客观的自我评价,包括对自身缺点的认识。
* 在一家健康机构中,应该是员工与其低层次的自我进行竞争,而不是员工与员工相互竞争。你的目标是找到懂得这一点的人,给他们配备能使他们在岗位上施展才华的工具和信息,而不是事无巨细地对他们进行微观管理。如果他们在受训后仍无法胜任,那就辞掉;如果能胜任,就提拔。

7.比做什么事更重要的事找对做事的人
* 人们常犯的错误是关注该做什么事,而忽略了更重要的问题,即该赋予谁责任来决定什么事。
* 要真正取得成功,我需要做员工的指挥,他们当中的许多人(如果不是全部的话)演奏乐器都比我强,如果我真是个伟大的指挥,我就能找到比我更强的指挥,并招募过来。我的最终目标是创建一部运转得极好的机器,我只需在一旁坐享其成。

7.1 你最重要的决策是选好工作的责任人
* 如果你把目标任何交给能很好将其落实的责任人,并让他们明白要对达成目标和完成任何自负其责,他们就会干得很出色。

a.最重要的责任人是在最高层负责订立目标、规划成果和组织实施的人。
* 我需要的是能在某一方面独当一面的人——通过善规划、能用人、会调配来达成目标,对此我会很欣慰,事情也能进展顺利。
* 高层管理者必须能进行高层次的思考,清楚目标与任务之间的差别,否则你就不得不去做本该有下属完成的事。

7.2 负最终责任的人应是对行为后果承担责任的人
* 只要你能承受失败的后果,你就是最终的责任人。例如,你可能授权以为医生,处理你的疾病,选对医生就是你的责任,因为你要承担他治疗得不好后果。
* 让某人承担责任时,要确保他们责权相配,后果自负。

a.确保每个人都有上级领导7.3 要记住事情背后是人的力量
* 人们愿意给机构加上个人色彩(“苹果是一家有创造力的公司”),同时错误地把成果去掉个人色彩,这就会忽视背后辛辛苦苦做事的人。这会产生误导,因为做决定的不是公司,而是人。

8.要用对人,因为用人不当的代价高昂
* (1)清晰而明确我们要什么样的人;
* (2)开发出能够更精细化评估人的能力的用语和方式。
* 在高层次上,我们寻求能独立思考、心态开放和行事果断的人,更重要的是,他们能坚持追求真相和卓越,从而带动自我和机构的快速进步。
* 不管你在选人时是否依据这些特征,最重要的是,要明白招人是一项高风险的赌博,需要分为小心。
* 在招募员工和培养新员工方面要花费大量时间、精力和资源,才能弄清楚他们到底能否胜任工作。在培训和再培训上,会耗时数月甚至数年时间并花费大量金钱。那些损耗中有些事无形的,包括士气受打击,以及不能胜任岗位的一群人聚在一起并逐渐降低工作标准;有人不良后果的成本是可以很容易用金钱来衡量的。
* 一旦你准备好给某人发出录用通知,要用最后一分钟再想想哪些重要的方面有可能会不如人意,以及在更好应对风险、提高选对人的概率方面,你还能做些什么。

8.1 让合适的人做合适的事
* 创建一步“机器”时,有什么样的设计,就有什么样的人,因为你需要的那类人要由设计来决定。
* 为使人与设计相匹配,要先制定一个规格表,形成一套人人一致的标准,用于从招募到考核的全过程。
* 不要因人设职。长期看来,这一举措几乎总是错的。你不想辞退的人表现不佳,你却仍倾向于为他另外再找一个差事,这种情况很常见。管理者常常不能客观对待自己的优缺点,使自己置于不当之位。

a.要考虑你寻找的人应具备什么样的价值观、能力和技艺(按此顺序)。
* 价值观是驱动行为的深层信仰,决定着人际相处。
* 能力体现在思考方式和行为方式上。
* 一些人是了不起的学习者、问题的快速处理者,另一些人拥有从更高层次看问题的能力。
* 重要的是,要知道那些综合素质对应哪些岗位,更明确的讲,要知道哪些综合素质对应哪些岗位,更明确的讲,要知道你能与其建立成功交往的那些人应具备哪些价值观和能力。
* 在挑选准备长期交往的人时,价值观最为重要,能力其次,技能是最后要考虑的。
* 然后多数人犯的错误是,挑人时先看技术和能力,去忽略了价值观。
* 我们的识人标准最重要的就是我所说的三个“C”:品格、常识、创造力。

b.要用系统性思维和科学方法招聘人才。c.注意:人与职责要相匹配。d.要找出色的人,而不是“此类即可”。e.不要凭借你的影响力帮别人找工作。
* 用你个人的影响力来帮人找工作是不可接受的,因为这样做会损害创意择优。
* 这对找工作的人不好,因为这表明这份工作不是他们努力得来的;这对招聘者也不好,因为这损害了他们的权威;这对你也不好,因为它会表明你会因朋友而牺牲用人标准。

8.2 要记住人与人存在差异,认识不同、思维不同使不同的人适合不同工作
* 一些思维方式在有些情况下对你很合适,但在其他情况下对你并不合适,最好要弄清楚自己和他人的思维方式及其最佳应用。
* 如果你不擅长某种思维,那不意味着你就被某些工作排除在外。不过,那些工作确实要求你要么与擅长这种思维的人一起共事(最佳的情形),要么就得学会改变思维(这很难甚至不可能)。

a.明白如何进行个性评估,并清楚结果含义。b.人容易选择与自己相似的人,因此安排面试官要确保其能发现你想招的人。
* 如果你想招有远见的人,那就招个有远见的人来进行面试;如果你想寻求综合素质高的人,那就组成一个面试团队,这个团队具备所有那些素质。

c.选用那些能客观认识自己的人。
* 每个人都有优缺点。成功的关键是理解一个人的缺点,并成功地修整它们。没有这种能力的人会不断遭遇失败。

d.要记住人一般不会随岁月有太大变化。
* 对于一两年这样较短的时间来说尤其如此。
* 然而多数人想当然地认为,一个人如果做错了事,他会吸取教训和做出改变。这未免太天真了。最好假定他们不会改变,除非有足够强的证据表明他们将会如此。
* 眼见为实,假想为虚。

8.3 对待你的团队要像体育界管理者那样:没人能靠一己之力单独取胜,但每个人都必须战胜对手
* 团队工作就像职业体育运动,由不同技能的人来打不同位置。

8.4 关注人的过往经历
* 在应聘之前,应聘者的性格已经成型,他们自童年期就开始到处留下印记。
* 如果你提前做好功课,对任何人都能有很好的了解。
* 你要了解它们的价值观、能力和技能:他们是否在你想任用他们的领域有良好的的履历?

a.核查情况。
* 不要只听信应聘人提供的履历信息:找认识他们的可信人谈话,找记录在案的证据,向他们的老板、下属和同事询问对其过去的评价。
* 更细致的审查经常会发现,他们要么不像他们自己说的那么成功,要么他们就是拿别人的成就给自己加分。

b.学习成绩不能充分证明这个人是否具备你想要的价值观和能力。
* 在很大程度上,因为学习成绩是最容易被衡量的,在学校里,决定成功的能力在于记忆力和调取记忆内容的速度,因此学习成绩是体现这些素质的绝佳标杆。
* 学习成绩还是衡量一个人追求成功的决心,以及坚守志向的意愿和能力的良好标准。
* 当评估一位应聘人的常识、眼界、创造力或者决事能力时,学习成绩的价值就很有限了。

c.概念思维能力强固然最佳,但经验丰富、业绩出众也很重要。d.警惕不切实际的理想主义者。
* 那些只会说教人该怎样处世,而不了解人实际行为的理想主义者有害无益。
* 要务实必须先是现实主义者——了解人们的利益为何,如何设计高产出的机器,以及用指标衡量进行成本的受益分析。

e.不要假定在别处获得成功的人也同样能胜任你所要求的的工作。
* 不管你多会招募人才,你招的有些人也可能不灵。

f.确保你选用的人要品格好、能力强。
* 能力强但人品不佳的人总体上是有害的,因为其狡猾对人不利,当然也会侵蚀文化。

8.5 找人不仅是干分具体的工作,你还要愿意与其分享你的生活a.选那些会问很多好问题的人。
* 聪明的人总能问出最有思想的问题,而非对凡事都能给出答案。

b.让求职者知道这份工作的阴暗面。
* 让你的求职者了解真实的情况,尤其是不好的一面。

c.合作者必是易趣相投之人,但也须是诤友。
* 你需要能分享你品格与风格的人,还得能相互争论和挑战。

8.6 考虑薪酬时,要提供稳定性也要让人看到机会
* 要给人付足够的薪水,这样他们就不会有财务压力,但也不要多到使他们发福和开心的程度。

a.依人发薪,而非依工作岗位发薪。
* 观察可比岗位上有可比经验和资历的人的表现,据此加少量津贴,设立奖金或其他激励措施,这样他们就会有动力好好表现。
* 永远不要只按照头衔来付薪。

b.薪酬至少要大体上与业绩评测结果挂钩。
* 你不可能完全掌握形成良好工作关系的指标,你能建立很多指标。
* 把业绩测评与薪酬挂钩将帮你弄清你与员工的契约,提供良好反馈,并持续影响其行为。

c.薪酬要高于一般水平。d.要更多想着如何把蛋糕做大,而非怎样切蛋糕才能使自己获得最大的一块。
* 跟一个人最好的谈判就是在其中我说,“你应该多拿些”,而他们却说,“不,你才应该多拿些”。这样相互对待会使人际关系越来越好,蛋糕越做越大,长远看来,双方都受益。

8.7 要记住维系伟大的合作关系,比金钱更重要的事体贴和宽厚
* 穷人拿出一点钱,比富人拿出一大笔钱可能更宽厚。
* 要记住金钱的唯一目的是使你得到你想要的东西,所以要想好你所珍视的是什么,把他置于金钱之上。

a.对人要宽宏大量,也这样要求别人。8.8 出色的人不容易找,所以要想着怎样留住人
* 确保你遵从早前做出的建议,就像建立有意义的人际交往和保持共识。

9.持续培训、测试、评估和调配员工
* 即使你在推动别人发展,你也要不断评估他们是否出色地履行了他们的职责。
* 帮人获得技能很容易,通常只要给他们提供适当的培训就行,要想提升能力却很难,但这对长此以往有能力承担更大责任来说至关重要。
* 每个领导人都要在如下两种情况下选一:(1)辞掉能力不足的好人,从而获得成功;(2)留下能力不足的好人,等待失败。

9.1 要懂得你和你的下属将经历个人成长
* 使其发展顺利取决于人们对优缺点进行坦率评估的能力(缺点更重要)。
* 让管理者对其下属做出反馈很难,让下属倾听也一样不容易,但长期来看,他使人更愉快、机构更成功。

a.认清优缺点后,个人会飞速成长。结果是,职业路径并非当初所料。
* 每个人的职业经历都会根据周围人对这个人的认识而发展。
* 他们要有充分的自由空间来学习和思考,同时受到点拨以免犯下不可接受的错误。
* 他们收到的反馈应帮助他们认识到,他们的问题究竟是能通过进一步的学习来解决,还是与生俱来无法改变的。
* 通常情况下,需要6-12个月的时间来大体了解一个新员工,新员工要18个月左右的时间来融入公司和适应文化。

b.培训引导个人发展。
* 受训者必须心态开放;这个过程要求他们不傲慢,去发现哪些方面自己擅长、哪些方面不擅长,并决定该怎么办。

c.授人以渔,而不是授人以鱼,即便这意味着会使他们犯些错。
* 有时,你要站在一旁,让人去犯错(确保不太严重),这样他们才能长进。
* 如果你总是告诉人该怎么做,这不太好。
* 微观管理通常表明被管的人缺乏能力,对作为管理者你也不是好事。
* 向员工提出你的想法,看他们怎样做出决定,但不要主导他们做决定。你最好与他们求取共识,考察他们怎样做事,以及为何这样做。

d.经验会形成内化的学习,这是书本学习无法替代的。
* 从书本上学习与动手实践、内化学习的差别巨大。
* 医学生从医学院里学到的手术技能,与已经做过多起手术的医生学到的不一样。
* 善于从书本学习的人倾向于寻求所学的记忆,按照指示说明从事工作;内化学习的人则会下意识地把思想转化为行动,就像走路一样平常。

9.2 不断提供反馈
* 多数训练来自实践和对工作表现取的共识。
* 反馈应当反映出哪些东西有助成功,哪些东西对实际情况无益,而不是尝试平衡表扬与批评。
* 要记住你的责任是达成目标,你要让你的机器按照设计去运行。

9.3 准确评价人,不做“好好先生”
* 没人说实事求是很容易。
* 有时候,尤其是对那些还不习惯这样做的新员工,诚实评价就像是人身攻击。
* 往更高层级看,打开眼界,并建议被评价者也扩大眼界。

a.到最后,准确和善意是一回事。
* 看似善意而不够准确对人是有害的,对其他人和机构经常也是如此。

b.正确运用褒贬。
* 它有助于搞清楚讨论中的缺点或错误,是否代表了受训人的整体评价。

c.考虑准确度,而非后果。
* 经常出现的是,有人被批评时只纠结于它的后果,而不是想想批评是否准确。

d.做出准确评价。
* 人是你最重要的资源,而真实是实现卓越的基础。
* 要以开放心态倾听,考虑其他具有可信度且诚实的员工的想法,力求对员工身上发生的事情及其原因取得共识。
* 牢记不要对你的评价过于自满,你可能会犯错。

f.多人做过的事和他们正在做的事,并不像他们认为的那么重要。
* 如果你让机构里的每个人说说自己对机构成功所贡献的占比,加起来你会得到300%。
* 这就是现实,这表明你必须要确保具体劳归具体人。
* 否则,你就不知道谁改负责,更糟糕的是,你会错误地相信有些人在不当邀功。

9.4 严厉的爱即使最难给的,也是最重要的爱(因为它很不受欢迎)
* 要给人奋斗机会,而不是给他们所渴求的东西,这会使他们变得更强。
* 恭维的话容易说,但他们不会帮人提升。
* 要指出人的错误和缺点(他们因此学会长进)更难,而且更不受欢迎,但长期而言更为宝贵。

a.虽然多数人爱听好话,但准确的批评更加难得。
* 心理学家研究表明,最有力度的个人转变来自一个人再也不想经历的错误所造成的痛苦——“跌到谷底”。
* 虽然说表扬人们他们干得好,这点很重要,但更重要的是,要指出他们的缺点,让他们改进。

9.5 对人的观察不要讳莫如深
* 开诚布公地考察他们,目的是想办法让你和你的员工成就自身,这样才能人岗匹配。

a.从具体细节中综合判断。
* 很多人在评价别人时并不把对方与具体数据联系起来。

b.从点数中发掘有用信息。
* 对一个人的每项观察都可能会告诉你关于其行为处事的有价值信息。

c.对某个点数挖掘别太过度。
* 记住:一个点就是一个点,他们加起来才有意义。

d.采取业绩调查、绩效指标和正式考核等评价工具来记录一个人的所有表现。
* 如果没有数据,就很难对业绩进行客观的、不偏不倚的、不带感情色彩的对话,也很难追踪进展。

9.6 让学习过程变得开发、有成长性和不断重复
* 清楚的表达你对一个人的价值观、能力和技能的评价,开诚布公并与之分享;倾听他们和其他人对你描述的反映;制定培训和测试计划;依据你观察导的业绩来重估你的结论。

a.绩效指标要清晰公正。
* 为帮你建立“永动机”,要有一套清晰的规则、一套清晰的绩效指标,来追踪人们怎样按照这些规则行事,并可把实际结果与用绩效指标公式推断出来的预测结果相对照。
* 规则越清晰,关于某人是否做错了的争执就越少。
* 设立绩效指标,使所有人都能看到其他任何人的过往记录,这会使评价更客观公正。

b.鼓励员工客观反思自己的业绩。
* 能从更高层次看待自己,对个人发展和达成目标至关重要,因此,你和你的下属应一起查看他的业绩。
* 为了把这件事做好,你需要大量的证据形成客观的认识。

c.要有全局观。
* 在考核某人时,目标是找出规律,把握全局。
* 考核中的评价必须具体,不是关于人应该怎么样,而是关于事实到底是什么样。

d.对业绩考核要从具体案例开始,找出规律,与被考核人一起探究证据以求取共识。
* 要不断反馈,考核通常是阶段性的,其目的是把关于一个人工作表现的累积证据汇集起来。
* 要确保按照一个绝对的标准进行评估,而不仅仅是进步的程度。
* 最关键的不只是结果,而是如何履行责任。
* 评估的目的是根据某人的特质来判断能否相信他胜任某项工作。

e.评估人时,你可能犯的两个最大错误是:对自己的评估过度自信,无法取得共识。
* 如果你坚信某人有某种问题,你有责任确保这是真实存在的,并且被评估者也同意。
* 在有些情况下,不可能取得共识(例如,如果你认为某人不诚实,而他们坚称他们不是那样),但在极度求真和极度透明的文化里,你有责任分享你的看法,并让他人表达他们的意见。

f.达成评估共识不能以等级论。
* 在多数机构中,评估只有一个方向,即管理者评估被管理者。
* 被管理者通常都不赞同评估,尤其结果比其自评差的时候,因为多数人都把自己想得更好。
* 被管理者对管理者也有看法,但在多数公司他们都不敢直说,所以会产生误解和不满。
* 你的下属要相信你不是他们的敌人,你自己的目标是寻求真相。
* 等每一方都是平等的参与者,就不会有人觉得不受重视了。

g.通过针对错误及其根源的坦诚对话来了解你的员工,也让员工了解你。
* 你需要向你的员工清晰传达你的评估结果,不偏不倚地倾听他们的回应,这样你们就可以共同规划他们的培训和职业路径。
* 指出员工的缺点并与他们沟通,是管理者最棘手的事之一。

h.确保员工做好工作,不必要无巨细进行监督。
* 你只需要知道他们是怎样的人,并对其工作进行抽查即可。
* 要确保有审计,因为人们往往容易松懈下来,或者在没有人检查时,人们就有可能作弊。

i.改变是很难的。
* 任何改变都很难。但为了学习、成长和进步,你必须改变。
* 面对改变时,要扪心自问:我的心态算开放吗?还是有些顽固不化?要直面困难,强迫自己找出困难来自何方,你会发现自己能学到很多。

j.通过发现人的缺点来帮人渡过难关。
* 多数时候人们意见不同时,情绪就会升温,尤其是涉及某人的缺点时。
* 要正确处理问题,提醒他们,他们的痛苦属于学习和个人成长之痛——明白了真相会让他们未来表现得更好。
* 最终,帮别人获得成功你要做两件事:首先,让他们清楚地看到自己的失败,这足以推动他们做出改变;其次,告诉他们,或者改变做事方式,或者在感到实力单薄时要依靠强者。
* 只做其一,不做其二,可能会使你要帮助的人士气低落,两件事都做才会令其充满活力,尤其是当他们尝到甜头时。

9.7 了解人们怎样处事和判断这种处事方式能否取得好结果,这比了解它们做了什么更重要
* 了解员工是什么样的人,这是预知他们未来能如何承担责任的最好途径。
* 由于结果好坏可能与环境有关,而与个人处理问题的方式不想关,因此评估员工绩效时最好既看逻辑过程,也看最终结果。

a.如果一个人工作干得不怎么样,要考虑这是由于学习不够,还是能力不足。
* 员工的业绩要从两方面思考:学习和能力。
* 缺乏经验或训练造成的缺点可以弥补,而能力不足很难弥补。

b.培训和测试一个业绩不佳的员工时,常见的错误在于,只看其是否掌握所需技能,而不是评估他们的能力。
* 当思考某人为何业绩糟糕时,要以开放心态考虑这事否源于他们的能力不足。

9.8 如果你跟某人真的就他们的缺点取的共识,这些缺点可能真的存在a.评判员工时,不必达到“没有一丝疑点”的境界。
* 理解不可能完美。追求完美会浪费时间,阻碍进展。
* 相反,应该朝着双方都认同、能大致有把握地了解一个人时什么样的人的方向去努力。

b.用不了一年时间,你就能了解一个人时什么样的人,他们是否适合其岗位。c.在员工任职期间持续评估。d.要像评估应聘者一样严格评估员工。
* 有个形象令我迷惑,面试官并不太了解应聘者,却总是肆无忌惮和自信满满地批评他们,而不会批评有类似缺点的员工,尽管面试官掌握更多鱼啊弄表现的证据。
* 这是因为,他们认为批评员工是有问题的,而批评外人却不那么严重。

9.9 培训、保护或辞退员工,不要修复
* 鉴于价值观和能力很难改变,修复通常不切实际。
* 如果你期望员工在近期会比他们过去取得很大进步,你很可能犯了大错。

a.不要让员工尸位素餐。
* 辞退人或重新委派任务不是大事,把一个人留在不合适的岗位上才更糟糕。
* 保留不合适的人的成本十分高昂:糟糕的业绩所造成的损失、试图培训他们说话的时间和努力、辞退老员工(例如工作5年以上)比辞退一名只有一年工龄的员工所造成的更大痛苦。
* 对那些不适合岗位的人来说,把他们留下是很可怕的事,因为这会使他们生活在虚假现实中,阻碍了他们的个人成长。

b.准备好“朝你爱的人开枪”。
* 当与你建立了良好的人际交往的某人,无法在其岗位上成为一流员工,要想裁掉他是很难的,因为结束友好关系很不容易,但从确保公司长期保持卓越的角度考虑,这很必要。

c.某个人“不合适某个岗位”时,要考虑是否有更适合他的空缺 ,还是你需要让他们离开公司。
* 分清楚他们无法胜任工作,是因为哪些方面的素质出了问题。
* 要了解存在哪些问题,确保这些问题不传导到新岗位。
* 如果你发现他们没有上升的潜能,就不要让他们占着位子,挡了别人的路。

d.要慎重对待把不称职的员工换到新岗位。
* 另一方面,如果你了解了被认为不称职的很多人,留下他们基本上都会让你后悔。
* 这其中有三点原因:(1)你不应放弃,也许别人胜任这个岗位,留下能进步的人比不能进步的人更好;(2)留下来的这些人会继续从事他们不擅长的事,这会产生风险,让真正的角色错配;(3)回到他们无法进步的岗位,那个人会感到受限制和不满。
* 你要深入了解这个人,在拍板钱仔细权衡成本。

9.10 换岗是为了人尽其才,有利于整个团队
* 相关管理者应取得共识,新岗位保证了人尽其才,否则需要上级决策。
* 可以跟员工非正式地聊聊,看他对这一岗位是否感兴趣,但在于现任管理者取得共识之前,不应大张旗鼓地招聘。

a.换到新岗位钱,要让员工“完成职责”。
* 应保持换岗机会开放,但不应打断正常运作,除非出现紧急事件(例如,某人特别适合另一个需要马上填补的岗位)。

9.11 不要降低标准
* 在人际关系中,你可能遇到这样的时刻,必须要决定是否还有必要保持彼此之间的情谊——这在私人生活中非常普遍,对任何拥有高标准的机构也如此。

10.像操作一部机器那样进行管理以实现目标
* 无论用什么方式,更高层次的角度都有助于你设计目标、建造机器来实现目标。
* 在运作公司的过程中,你和你的同事必须清楚地知道,如何从你公司总体的目标和价值观中,推导出具体的目标——节约成本,让客户更加满意,对需要帮助的人提供帮助等。

10.1 从工层面俯视你的机器和你自己
* 高层次的思考不是指级别高的人所做的思考,而是指自上而下地审视事物,如同你从外太空看你自己和整个地球。

a.不断把结果和你的目标进行对照。
* 你必须经常在努力达成目标的同时,对机器(人和设计)进行评估,因为所有产出都能反映出机器运转情况。
* 只要发现机器问题,你就要进行诊断,了解是设计不对,还是员工未能恪尽职守。

b.出色的管理者就是一家机构的工程师。
* 他们把机构当作机器看待,兢兢业业进行维护和改进。
* 你在机构中的职位越高,你的想象力和创造力就越重要,但你仍然必须具备必要的管理/协调技能。
* 任何层级的管理者,如果不具备组织工程师的技能,既不会成功。

c.制定量化评价工具。
* 量化工具能够通过提供数字、在仪表盘上显示报警灯等方式说明机器运转的结果,是进行效果评价的客观途径,并对提高生产率往往有良好功效。
* 不要用你已经有的数据,也不要按你的需要去粉饰数据,因为那样做你就无法得到你想要的答案。
* 要记住,任何一个量化工具都可能给出错误的结论 ,你需要足够多的证据来寻找规律。
* 能进行跨部门、跨团队独立评分的量化工具特别重要。

d.要注意别把精力过多用于应付各种事务,而忽视你的机器。
* 如果把你的精力用在完成每个单项任务上,你就会不可避免地忙碌不堪。

e.别被突发事件分散注意力。
* 不管任何项目或计划多完备,总会产生一些突发问题,看起来似乎属于紧要且需要关注的问题。

10.2 应对每个问题的手段都要服务于两种目的…………(1)让你与目标更为接近;(2)能够对机器(人和设计)进行培训和测试。
* 第二个目的比第一个更为重要,因为这是你打造一家稳健的公司,并使其在各种情况下运转良好的关键。

a.经历的每件事都是一个案列。
* 要思考它属于什么类型的案例,应适用于什么样的原则。

b.如果出现问题,要在两个层面进行讨论:(1)机器层面(为什么);(2)案例层面(怎么办)。
* 不要仅仅就如何具体应对进行案例层面的讨论,因为这是微观管理(你是在做你手下员工该做的工作,他们会错误地觉得没什么大不了)。
* 如果你急于确定应对策略,你必须告诉你的手下该怎样做,要确保解释清楚你想怎么做以及相关原因。

c.制定规则时,要解释清楚背后的原则。
* 你不会希望手下员工对你所制定的规则只是敷衍了事,规则必须明确较高的道德标准,让员工感到有责任严格遵守,同时还要在实践中对规则进行完善。

d.你的政策应当是你的原则的自然延伸。
* 原则是分层的——有一个些至关重要,有些则不太重要,但都是决定你的政策的,而你个人决策受政策影响。
* 当一个案例发生,我要为自己的应对方法设定原则,并与他人达成共识,看大家是否都认同这些原则,否则就进行修改完善。

e.尽管好的原则、政策几乎都会提供良好的指南,但要记住每条规则都会有例外。
* 每个人都有权对事物形成自己的判断——实际上也有义务对原则和政策提出挑战,如果与自己所相信的最佳方式存在不一致——但这并不是说每个人都有权去对原则和政策作出改变的。

10.3 了解管理、微观管理和不管理的区别
* 出色的管理者重视协调,而非亲力亲为。

a.管理者必须确保自己负责的领域运转有效。
* 他们可以通过以下方式:(1)把员工管理好;(2)“下沉”去做本不该自己做但下属做不好的工作;(3)把管理不好的领域提交给上级管理。

b.管理你的下属就好比是在“一起滑雪”。
* 如同滑雪教练在滑雪中指点学员一样,你应当与员工密切接触,在实际工作中评价下属的优缺点。

c.优秀的滑雪者当滑雪教练要比新手当教练强。
* 你的过往记录越好,你作为教练就越有价值。

d.你应当把具体工作授权给员工做。
* 如果你把自己限于细节,你要么存在管理或培训方面的问题,要不手下人能力不济。
* 出色的管理者的标志是他们不必亲自做任何事。

10.4 了解员工及其工作的动力,因为人是你最重要的资源
* 对每个人的价值观、能力和技能做一个完整的评估。
* 如果你不了解你的员工,你就不知道该要求他们做些什么。

a.经常了解那些对你和公司重要的人。
* 对关键员工进行详细了解,敦促其将困扰自身的问题说出来。

b.对员工的信心应通过了解而来,而不是随意猜测。
* 管理者不能对自己不了解的人授权。
* 了解人并决定给予他们多少信任是需要时间的。

c.根据你的信心大小进行不同程度的调查了解。
* 从事管理,基本上包括对你多负责的任何事情进行调查摸底,以便发现可疑信号。
* 根据你的了解,你来决定自己了解事情的程度应该达到多深:对于看起来可疑的人和事,要多做了解;对有信心的人和事可疑简单一下。

10.5 明确职责
* 要消除含糊的预期,让每个人意识到假如他没有达成目标或完成任何,那是他个人的失败。
* 最重要的人是这样的人:他们对完成使命负总体责任,他们知道应当做什么,并有确保完成任何的纪律。

a.记住谁负什么责任。
* 这似乎显而易见,但总有人无法履行自己的责任。
* 即便一个公司的高层有时也会表现得像一个正在学习踢足球的孩子,只会跟着球跑,努力提供援手,却忘记了自己的本职工作。
* 要确保让员工记住整个团队的工作方式,把自己的本职工作做好。

b.防止“角色错位”。
* 角色错位是指某个工作岗位因为情势变化或临时需要而未经深思熟虑就做出变更。
* 角色错位通常会导致让错误的人承担错误的职责,并使得工作分工变得模糊不清。

10.6 深入探究你的机器以了解你能从它那里期待些什么
* 要进场问责你的下属的工作,并确保其明白这能揭示问题和错误,对他们自己和别人都是件好事。
* 问责不仅仅是自上而下的。下属也应经常向你问责,你就也可以得到提升。

a.获取足够程度的理解。
* 管理某个领域时,要对你身边的人员、流程和问题有足够充分的了解,以便做出明智的决定。
* 若没有这种了解,你就会轻信别人讲给你的故事和各种借口。

b.不要保持太远的距离。
* 你应当非常熟悉你的员工,定期和员工交流反馈,进行高质量的讨论。

c.利用“每日更新”来了解团队成员的行为和思想。
* 通过阅读这些工作记录并交叉验证(列如了解其他合作人的表现),我可以估测他们如何合作、情绪如何、有哪些线索需要注意。

d.问责以了解问题会不会突然发生。
* 如果问题出乎你的意料,可能是因为你远离了你的下属和工作流程,或者你对下属和流程可能导致的不同后果缺乏足够认识。
* 在危机酝酿期间,必须保持密切的沟通,以确保不会发生意外情况。

e.问责过程要触及你直接下属的下一级。
* 你要知道他们想你的下属直接报告哪些内容,观察他们在你的下属面前的行为,否则你无法了解你的下属是如何管理他的下属的。

f.允许你下属的下属随时越级向你汇报。g.别想当然地认为员工的答案都是正确的。
* 员工的回应可能基于其错误的理论,或者是凭空编造的,所以你应该时不时进行交叉核验,尤其是听上去可疑的时候。

h.要学会明察秋毫。
* 你会总是听到一些话,说某个人对某件事有意见,或者遵守原则不当。

i.让问责过程透明,而非私下问责。
* 这有助于保证问责过程的质量(因为别人可以做出自己的判断),也能强化极度求真和极度透明的文化。

j.欢迎被问责。
* 欢迎别人问责你很重要,因为没有人能够客观看待自己。
* 除了让你的公司正常运行、保持自己与问责你的员工之间的良好交往以外,你自己要能经受此类问责,这会提升你的人个素质,让你保持镇定。

k.对事物的看法和思维方式截然不同的人,相互间的沟通通常不畅。
* 假象一下你要对没有嗅觉的人描述玫瑰花的香味会怎么样。不管你的描述有多么准确,都不会产生效果。
* 解决这些差异需要很大的耐心和开放的心态,还要与其他人互动验证,以便形成完整的图景。

l.不放过一个可疑线索。
* 把所有可疑线索找出来是件很值得做的事情。
* 因为:(1)小问题可能是潜在的大问题的征兆;(2)解决小分歧可以避免更严重的分歧;(3)在努力营造崇尚优秀的文化的同时,要经常指出问题、直面问题,无论问题有多小(否则你就可能面临陷入容忍平庸的风险)。

m.解决问题有很多办法。
* 在评估责任人如何完成工作时,不应仅仅看其是否按照你的想法去操作,而是是否以好的方法去操作。

10.7 像公司的拥有者那样思考,要求你的同事也这样做
* 一个基本的事实是,如果你不受你行为结果的影响,那么你就不会为行为负责。

a.休假也不应忘记责任。
* 像所有者那样思考,意味着不管什么情况下都要妥善履行职责。
* 你在外出休假之前,可以做好一系列安排和协调,确保一切尽在掌握。

b.强迫自己和员工做困难的事。10.8 承认并应对好关键人物风险。
* 对每个关键员工必须至少安排一个替代人选。

10.9 不要对所有人等同视之,要合理对待、有所区别
* 合理对待人就必须有所区别,这是因为人和环境都不一样。
* 如果你是一个裁缝,你不会为顾客剪裁缝制同样的衣服。

a.别轻易被迫让步。
* 让步不仅仅有违与你的价值观,还释放出了规则被修改的信号,以后还会招致此类事件。
* 我关切的是要做正确的事情,而不是别人怎样看我。

b.关心员工。
* 如果你不是与你关心和尊重的人一起共事,工作就没有意义。
* 在一个人身处困境时,必须对其进行私下慰问。

10.10 优秀的领导一般不是表明上看起来那么简单
* 在创意择优的环境下,你是在于聪明的人打交道,你一定要按理性思维行事,而非基于本能和情绪。
* 最有效的领导者的工作目的在于:(1)开明地寻找最佳答案;(2)带领他人一道进行寻找。
* 一个真正伟大的领导者难免会对一些事情拿不准,但随时准备通过开明的探索来应对这种不确定性。

a.既要弱,又要强。
* 要经常向有智慧的人寻求建议,让比你强的人来具体指挥,目的是做到理解最佳、领导决策最佳。
* 要保持开放心态,同时还要行事果断,与跟随你的人求取基本共识,要知道,有些时候,并不是所有人都认同你,甚至可能大多数人都不赞同你的意见。

b.不要担心你的员工是不是喜欢你,不要让他们告诉你要如何做事。
* 你要操心的是要尽可能做出最佳决策,因为不管你做什么,很多人都会说有些事你做得不对,后很多事都做得不对。
* 人的本性就是这样,希望别人相信他们的观点,如果你不信,他们就会生气,即便他们自己也没有理由相信自己就是正确的。
* 你在评估自己决策正确与否时,要有逻辑、立场客观。
* 如果你的见解不比一般人高,你就不会是领导者;如果你的见解比他们的更高,那就不必担心你做的事情不受欢迎。

c.不要发号施令让别人服从你,要努力为人所理解并理解他人,以达成共识。
* 独断专行的管理者没有自己的班底,也就是说他的下属都没有自己的观点。
* 你对聪明人施加的最大影响——以及他们对你施加的最大影响——来自持续就真实情况和最佳决策去求取共识,这样你们追求的是同一个目标。

10.11 确保你和你的员工承担相应责任,也欢迎别人监督你负起责任
* 让员工承担相应的责任,是指充分理解他们和他们的处境,并评估他们是否能够和应该换一种做法,并与他们保持共识;如果他们无法满足一定要求,就将他们解职。

a.如果你已经与别人就某事的做法达成一致,要确保其按此操作,除非你们就改变做法已形成共识。
* 人往往无意识地倾向于做自己喜欢的事而非需要做的事。
* 如果他们忽视了做事的优先顺序,你需要为他们重新指引方向。

b.区分两种不同失败情况,一种是没有遵守约定,第二种是根本没立约定。
* 如果你没有明确表达你的预期,你就不能让下属为没有达到预期而承担相应的责任。

c.避免下沉现象。
* 这是指管理者被迫去做下属的工作,而没有意识到这是一个问题。

d.当心那些混淆目标和任务的人,因为如果他们分不清楚,你就不能信任他们并给他们委派职责。
* 清楚目标的人通常有大局观。

e.当心缺乏重点、徒劳无益的“理论上应当”。
* 所谓“理论上应当”,是指人们主观臆断别人或自己能够胜任某件事,但实际上并不知道能否胜任。
* 类似的情况还有,当人们讨论如何解决问题时,会模糊地、隐匿具体人名地说“我们应该做XYZ”。一定要明确“我们”是谁,要指名到姓,而非仅仅用一个模糊的“我们”,并意识到他们有责任来确定具体工作是什么。

10.12 清楚地传达计划,用明确的量化指标对进展予以评估
* 当你决定偏离既定路线时,应与相关方沟通你的想法并征求意见,以便让所有人都了解新的路线。

a.继续推进之前要回顾计划执行情况。
* 在提出新的计划付诸实施之前,要花些时间反思迄今为止机器所发挥的作用如何。

10.13 在无法充分完成职责时,将问题提交给上级解决…………让你的下属也积极主动这样做。
* 将问题提交给上级的意思就是说你自认为无法驾驭某种情况,并别人来充当“责任人”。
* 很重要的一点是,把问题提交上级并不意味着失败,而是一种责任。

11.发现问题,不容忍的问题
* 在追求目标的道路上,遇到问题是不可避免的。
* 问题就像添人火车头发动机中的煤,通过燃烧——指定和实施解决办法——来推动我们前进。
* 大多数人都宁愿对进展顺利的事情大唱赞歌,而把问题掩盖起来。

11.1 如果你不担心,你就要担心了;如果你担心,你就不必担心
* 这是因为,担心出差错会为你提供一种保护,而对差错毫不担心,则可能让你暴露于风险。

11.2 对机器进行设计和监督,确保能发现哪些事情做得好、哪些不够好,否则就自己动手做
* 这通常由合适的人来做——那些愿意深究、无法容忍低质量工作和产品、具有较好综合能力的人——并要有好的量化指标工具。

a.指定员工负责发现问题,给他们时间进行审查,确保他们有独立的报告路线能够反映问题,而不必担心打击报复。b.当心“温水煮青蛙综合征”。
* 人们都有慢慢习惯于不可接受事物的强烈倾向,而这些不可接受的事物明眼人一看就会非常吃惊。

c.当心从众心理。即便没有人担心,也不表明没有问题存在。
* 如果你发现了一些无法接受的事情,不要因为别人都已经看到且没觉得有什么大不了,就认为没什么问题。
* 无论你什么时候发现了一些不好的事物,一定要向相关责任人指出来,让他们负责改正。

d.发现问题时,要把结果与目标相对照。
* 这意味着把机器的产出与你希望达到的结果进行对比,从而发现任何偏离情形。

e.“尝尝汤的味道”。
* 把你想象成厨师,菜出锅端给顾客前先品尝汤的味道,是不是太咸或者太淡了。

f.尽量让更多双眼睛来寻找问题。
* 鼓励员工把问题带到你面前共同研究。
* 如果你的员工对本部门的发展抱有责任心,都敢于大胆提出问题,你就能在问题处于容易解决且尚未造成严重损害的阶段及时发现问题。

g.“打开瓶塞”。
* 你有责任确保员工无拘无束地交流意见,要为他们提供足够多的机会来发言。

h.最熟悉工作的人最有发言权。
* 至少他们能向你提供理解问题的角度,因此要确保你能通过他们的眼睛去看问题。

11.3 在分析问题时要非常具体,不要泛泛而谈
* 从具体事例开始,然后观察规律。

a.不要用“我们”“他们”这种不指名道姓的说法,以掩盖个人责任。
* 问题不是凭空产生的,那是因为特定员工做了或是未做特定的事情。
* 不要用含糊不清的话掩盖个人责任。

11.4 不要害怕解决难题
* 在某些情况下,员工会容忍不可接受的问题,因为觉得要解决问题过于艰难。
* 与根本不解决相比,解决这些不可接受的问题更容易办到,如果不解决,会导致更多压力,导致工作量增多,持续出现更多的不良后果,你可能会为此丢掉工作。
* 要记住管理的第一条原则:需要了解涉及你的机器运行的反馈,或者把问题解决掉,或者提交上一级解决,如果形势需要,要一遍又一遍地解决。

a.必须理解,那些有良好解决方案的问题不同于没有解决方案的问题。
* 未识别出的问题导致最坏的结果;已发现但没有既定解决办法的问题稍好一些,但非常打击士气;已发现也有良好的既定解决办法也是好的;把问题解决掉是最好的结果。
* 采用什么样的量化指标来跟踪你的解决方案进展,必须非常清晰且符合直觉,它们应成为计划延伸的一部分。

b.以机器的方式来发现问题。
* 遵照以下三个步骤能做得很好:首先,发现问题;其次,确定谁是解决问题责任人;最后,决定什么时间适合进行讨论。

12.诊断问题,探究根源
* 当遇到问题时,你的目标是剖析问题的根源——具体到哪些人、哪些设计导致了问题的产生,并探究人和设计造成的问题是否带有一定的规律性。
* 人们最常犯的错误是把遇到的问题当成一时的差错,而没有借机对机器的运转进行诊断,以便实施改进。
* 人们最常犯的第二个错误是诊断时不提及个人姓名。如果不把问题与造成问题的责任人挂钩,不探究他们失败的具体原因,就不会促进个人和机器做出改进。
* 第三个最常见的错误未能把这次诊断中汲取的教训与之前的教训联系起来。

12.1 为了做好诊断,要先问一下问题:1.结果是好是坏?2.谁对结果负责?3.如果结果不好,是因为责任人能力不足还是机器设计有问题?
* 如果你头脑中装着这些重大问题并时时反思,你就能做好诊断。
* 结果是好还是差?谁对结果负责?如果你们就结果好坏和谁来具体负责不能很快达成一致,你们可能已经陷入杂草丛(换句话说,纠结于一些无关紧要的小细节)。
* 如果结果不好,是英文责任人能力不够还是机器设计有问题?问这个问题的目的是得出综合判断,但要得出综合性结论,你还需要检查一下机器的运转情况。
* 机器应该如何运转?你应知道谁要对哪些事负责,以及原则的相应规定是什么。
* 机器是在以理想的状态运转吗?是或否。
* 如果答案为否,究竟是哪些地方运转不正常?出了什么故障?
* 这就是对近似原因的推理,如果你头脑中有详细的蓝图,这一步就很容易达成。
* 关于机器本应如何运作,你头脑中的蓝图可能涉及两个步骤:哈里本应做到(1)及时完成任务,或者(2)若无法完成则向上提交。
* 因此,你所要做的就是明确这两个步骤:(1)他及时完成了吗?是或否;答案如果为否,(2)他向上提交了吗?是或否。
* 你还要综合评估一下,相关问题是否很重要,也就是说在同样情况下,能力相当的人是否也会犯同样的错误,或者说该问题是否属于典型症状,值得深入探究。
* 为什么事情没有超预想的方向发展?就此你应当综合分析,追根溯源,判断相关责任人是否胜任,或者是否属于设计方面的问题。
* 问题的根源是否带有规律性?(是或否。)每个问题都可能属于一时差错,也可能是某些病根反复发作的结果,你需要确定是哪一种。
* 在此情况下,员工或机器如何改进?根据需要,要确保已经找到解决问题的短期方案。

a.问自己:“还有人能以别的方式完成这个工作”
* 人们抱怨某个结果,而不是去了解导致该结果的机器是否有问题。
* 多情况下,此类抱怨多来自那些看问题总爱看负面不看正面的人,他们不了解责任人在做出决定时是如何权衡利弊的。

b.找出五步流程中哪一步出了问题。
* 如果某个人总是失败,那一定是因为缺乏训练或能力不行。

c.找出哪些原则被违反了。
* 找出哪些工作原则适用于眼前的失败案例,重温这些原则,看看它们是否会有帮助。

d.避免“事后诸葛亮”。
* 评价过去一项决策的好坏,不要根据现在新得知的情况,而要根据决策时能够合理了解的情况。
* 每个决策都有利有弊,你不能不考虑当时情境就对过去的决定妄加判断。

e.不要把某人所处的环境的优劣与其应对方法的优劣混为一谈。
* 在不好的环境中,很容易因为情况太差而灰心丧气。

f.要认识到这样的事实,别人不知道怎么做,并不意味着你就能知道怎么做。
* 挑毛病是一回事,而给出诊断意见和有水平的解决方案是另一回事。
* 在检测某个人是否善于解决问题时,要看:(1)他能够逻辑清晰地表达出如何处理相关问题;(2)他曾经在过去成功解决过类似问题。

g.问题的根源不是一次行动而是一个原因。
* 解释问题的根源时,通常用形容词而不是动词来描述,说以要多问“为什么”来寻求问题的本质原因。
* 如果问题能归结到某人身上,你必须问为什么此人会犯错——你必须准确诊断一个人的错误,如同准确诊断机器某个部件的故障一样。
* 人们通常会故意把局面搅乱来掩饰自己的错误,对此你要保持警惕。

h.为了分清楚哪些是人手不足的问题,哪些是能力不够的问题,要考虑如果在特定岗位上手充足把工作做得如何。
* 回顾一下,在类似岗位上拥有足够人手时,他们曾经做得怎样样。如果还是出现过此类问题,那就说明这很可能是能力问题。

i.要记住管理者通常出于以下5个原因之一(或更多)而失败或未能达成目标。
* 他们离问题太远。
* 他们在辨别低素质、低质量方面能力欠缺。
* 他们已经感受不到问题的严重性,因为他们对问题已经习惯了。
* 他们对工作太自负(或自我意识过强),不愿意承认解决不了自己的问题。
* 他们对承认失败的不利后果感到害怕。

12.2 通过持续诊断来保持综合判断的与时俱进
* 如果你在严重负面情况发生时不做深入分析,你就无法了解其属于什么性质的症状,随时间发生了什么样的变化——是有所改善了, 还是更加严重了。

12.3 诊断应当有成果
* 否则诊断就没有意义。
* 诊断结果应形成对问题根源的理论解释,并明确还应搜集哪些信息来发现更多的线索。

a.如果让同样的人做同样的事,会产生同样的结果。
* 按照爱因斯坦的说法,疯狂就是重复做同一件事去期待不同的结果。

12.4 使用如下的“深挖”技巧,对出现问题的部门或下级部门形成一个基于80/20法则的印象
* 深挖是指深入了解一个部门或领域的问题根源,进而制定计划使其改进。

第一步:列举问题。
* 要很具体这是有效找出解决方案的唯一方式。
* 不要泛泛使用“我们”或“他们”一类的集合名词。

第二步,找出问题的根源。
* 对每个问题,要找出导致问题的行为背后的深层次原因。
* 很多问题是由以下两个原因造成的:(1)不清楚谁是责任人;(2)责任人没有很好地履行职责。
* 不要把相关人员排除在深挖程序之外,否则你会听不到他们的观点,剥夺他们的参与权,也会降低他们的责任意识。

第三步:制定计划。
* 不要受团队的影响,要制订直指问题根源的行动计划。
* 计划不一定要征得所有人同意,但责任人和其他关键员工必须对计划达成共识。

第四部:执行计划。
* 执行经各方同意的计划,以公开透明的方式跟踪计划的进展。

12.5 诊断是实现进步和建立良好人际关系的基础
* 如果你和同时秉承开放心态进行高质量的互动,你们不仅会找到更好的解决方案,还会更好的了解对方。

13.改进机器,解决问题
* 在你成功诊断出阻碍你达成目标的问题后,你需要设计出解决问题的路径,而设计应建立在对问题深入和精准理解的基础之上(因此诊断至关重要)。

13.1 建造你的机器
* 如果你仅仅集中精力于手头的每件任务或案例,就会受阻于逐一应对局面。
* 相反,你应该更多考虑自己在做什么样的事情及其原因,从手头的事例中提炼出相关的原则,把流程系统化,从而相当于建造出一部机器。

13.2 把原则和落实原则的方法系统化
* 一定要把你认为最重要的原则变为行为习惯,并帮助别人也这样做。

a.认真思考你做决策所依据的标准,据此建造优秀的决策机器。
* 想象一下,依据高质量的决策原则/标准,用机器对高质量数据进行处理会产生什么效果,就好比车载GPS,其作用无法估量,无论你是否遵循它给出的行车建议。

13.3 好的计划应该像一部电影剧本
* 你对于场景的设计想象越生动丰富,演出效果就越能符合你的计划要求。

a.让自己一段时间置于身于“痛苦的位置”,更深入地理解你为了什么而设计。b.设想其他可能的备选机器及其运行的结果,然后做出选择。
* 优秀的设计师能以各种方式反复对机器及运行结果展开设想。

c.不仅要考虑第一轮的后果,更要考虑第二、第三轮的后果。
* 因此只关注第一轮的后果——人们都由此倾向——可能导致不好的后果。

d.定期召开会议,让公司像瑞士钟表一样精准运行。
* 定期召开会议能提高效率,确保重要的交流互动和未来规划不被忽略,也能消除不必要的低调协调,改进运营效率(因为重复能够起到精益求精的效果)。

e.一部好的机器要考虑人可能并不完美这一因素。
* 在设计时,要确保机器即便在员工出错的情况下也能产生好的结果。

13.4 设计时一个循环往复的过程,在不满意的“现在”与美好的“未来”之间有一个“不断努力”的阶段
* “不断努力”的阶段包括检验各种流程和人员,看看哪些做得好、哪些做得不好,在不断重复中学习,逐步实现理想的系统化设计。

a.懂得“清洗风暴”的力量。
* 清洗风暴是罕见的自然奇观,能荡涤所有在正常情况下过度生长的生物。
* 经历一些困难时期能够使公司瘦身,让能力最强、最重要的员工(或公司)存留下来,这个过程不可避免也很有帮助,即便在当时看上去有些可怕。

13.5 在设计组织结构时,要围绕目标而不是围绕任务
* 给每个部门赋予一个清晰的工作重点,并配置必要的资源以利于实现目标,这使得针对资源配置所做的诊断变得简单直接,还能够避免角色错位。

a.自上而下地建设组织。
* 必须先招聘管理者,再招聘管理者的下属。
* 管理者能帮助设计机器,挑选人员来补充各个岗位。
* 部门的负责人既要有战略性思维,又要能从事日常管理。

b.每个人都必须有一位具有可信度的、奉行高标准的人来监督。
* 缺乏严格的监督,就可能导致质量控制不到位、培训不足、对优异业绩缺乏认可。
* 不要相信盲目的相信人们自然地能把工作做好。

c.金字塔塔尖上的人应当有管理直接下属的技能和专注力,并对下属的工作有深入理解。d.在设计组织时,运用五步流程是通往成功的捷径,不同员工能在不同步骤发挥良好作用。
* 要按照人的不同秉性把人分配到不同的步骤里。
* 例如,有大局观的人应去负责制定目标;擅长“品尝汤的味道”的人应去负责识别问题,并不能容忍问题存在;逻辑思维强、不畏惧质询问他人的侦探式人物应该去做诊断;有丰富想象力的策划者应去负责方案的设计和改进;值得信赖的能手应该确保把计划执行好。

e.不要让一个机构去适应员工。
* 管理者通常假设机构里的员工是给定的,并努力让机构去适应这些员工,这是个落伍的想法。
* 相反,管理者应该假设机构是最好的,然后确保找到最合适的员工。
* 要根据工作要求来设定工作岗位,而不是基于员工想做什么或者有哪些人可用。

f.要考虑机构的规模多大为宜。
* 你订立的目标规模必须能确保有足够的资源支撑,例如,一个机构可能不必大到必须分设营销部门和负责客户投资分析的团队。
* 机构规模越大,信息科技管理和跨部门沟通就越重要。

g.按照“万有引力”定律,以最合乎逻辑的办法来划分业务部门及其下属部门。
* 一些部门之间很自然地拥有更紧密的联系。

h.让各部门尽可能自给自足,以便控制所需的资源。
* 我们这样做是不希望形成一种官僚作风,迫使各部门竞相从某个没有自身工作重点的资源池争夺资源。

i.为保证联络和沟通顺利,高级管理人员与基层管理人员的比例、基层管理人员与其直接下属的比例应当控制在一定范围。
* 一般来说,这个比例不应超过1:10,最好在1:5左右。
* 一个有效的机构的规模,受制与该机构从上到下的层级数量,以及管理者与下属的比例。

j.在设计中要考虑继任计划和培训安排。k.不要仅盯着你自己的工作,还要关注如果你不在场,工作会如何开展。
* 一个类似忍者的管理者要能够停下来看看风景,也就是说要成为一个乐队演奏家。

l.为确保正确完成关键任务,宁要“做两遍”而不要“二次确认”。二次确认的错误率比做两遍的错误率高。
* 做两遍指的是让两个不同的人各自独立完成同一项任务,产生互不相关的结果。
* 这不仅可以确保产生更好的答案,也能让你了解到他们的行为和能力的差别。

m.使用顾问要明智,防止过度依赖顾问。
* 在评估是否需要聘请外部顾问时,要考虑以下因素:

1. 质量控制。如果是你的员工从事相关工作,你要对其工作质量负责。但如果为你做事的人来自另一家公司,你就要依赖对方的工作标准,因此要知道对方的工作标准高不高,或者是否比本公司的标准高。
2. 经济上是否划算。如果相关工作需要一名全职人员,肯定是设一个岗位招一个人更加节约开支。每天支付给顾问的费用累加起来要远远超过一个全职员工的工资。
3. 知识的体制化。长期在你公司工作的人,将会比外部人更能了解和认同你公司的文化。
4. 安全。让外部人从事相关工作将大大增加你公司的安全风险,尤其是在你看不到他们工作的时候(无法监督他们是否遵循适当的谨慎原则,例如不要把敏感文件放在办公桌上)。


* 你必须考虑事将工作外部,还是在内部培养工作人员。

13.6 描绘一幅金字塔形的组织架构图,任何两条有塔顶向下连接塔底的线不应产生交叉
* 整个机构应该看起来像一系列金字塔,但要限制级别数量,使组织架构的层级最小化。

a.当遇到跨部门或跨附属部门的问题时,让金字塔汇点上的人来处理。
* 当金字塔涉及的人不在金字塔的同一部分时,一般最好由金字塔中处于相关部门交汇点的共同上级介入,他拥有更全面的视角和相关的知识来权衡利弊额,从而做出明智的决定。

b.不要替别的部门的人完成工作,也不要从其他部门抽人来为你工作,除非你征得该部门管理者的同意。c.防止“部门错位”。
* 这是指支持的部门的职责时提供支持,他们误把自己的职责当成决定被支持的部门的工作应当如何做。

13.7 必要时可建立“护栏”,但最好不要有“护栏”
* 人无完人,每个人有有点也有缺点,虽然你招人恨挑剔,但是你还是不可能找到一个人满足你的所有期望。
* 要记住,建立“护栏”是为了帮助那些基本上能够把工作完成得不错的人——意在帮助能干的人做得更好,而不是帮助失败的人去努力达标。
* 好的“护栏”一般体现为增加一个团队成员,他的能力可以弥补原先那个团队成员的短板。

a.不要指望人们能意识到并消除自己的盲点。
* 别指望人们能拯救自己,要主动为他们建立起“护栏”,或仅让他们从事某些工作,在这些岗位上,他们不可能就自己不懂的领域做出任何自己不应该做出的决策。

b.考虑“三叶草”式的设计。
* 当你试图为一个工作找到优秀的责任人(这是最好的情况)而无法达成时,要任命2——3位可信度高、肯努力取的工作佳绩、不惧相互争辩并愿意在必要时把分歧向上提交的责任人。

13.8 保持战略规划不变,在环境允许的情况下可以进行适当的战术微调
* 为了强化这种认识,最好继续强调传统和理性的作用,并确保让接班的领导者和整个公司的员工都受到价值观和战略目标的感化。

a.不要让权宜之计超越战略目标。
* 高效的管理者会同时关注已经暴露的问题和尚未暴露的问题。

b.同时考虑大局和细节,理解二者之间的联系。
* 你必须确定在每个层面哪些是重要的,哪些是不重要的。

13.9 保持适当的监控,让谎言没有可乘之机
* 不要假定员工都是在为了你而非其自身的利益奔忙。
* 很多人如果有有机会选择公平待人和为自己谋取更多利益的话,都会选择为自己谋取更多利益。

a.进行调查并让员工知道你将开展调查。
* 进行调查并告知员工你将开展调查,别搞突然袭击。

b.要知道如果没有警察(审计人员),法律就毫无意义。
* 审计人员应当向被审计部门以外的人汇报,审计程序也不应当向被审计单位透露。

c.当心橡皮图章。
* 当某人的职责时查验和审计其他人所从事的巨量交易或其他业务时,就会存在橡皮图章的风险。
* 要确保你有办法对审计人员进行审计。

d.按你的要求花钱的人在花钱上可能会大手大脚。
* 这是因为(1)他们花的不是自己的前;(2)很难知道正确的价格是应该是多少。
* 因此你需要进行合理的监控,或最好让公司的某个部门负责此类监控。

e.通过“杀鸡儆猴”阻止不良行为。
* 不管你设计的监控多么小心,执行起来多么严格,有些恶人和非常粗心大意之辈还会弄出事端。
* 所以,当你抓住哪些违反 规定的和监控要求的人时,一定要让每个人都明了处理的结果。

13.10 报告路线和职责描述要尽可能清晰
* 这个要求适用于一个部门内部,也使用于部门之间。
* 双重汇报会造成混乱,打乱优先级,使工作目标不清晰,模糊监督和问责关系,特别是听取汇报的人身处不同部门时。
* 严谨不与其他部门的管理者协商而擅自调用该部门人员完成某项任务(除非该任务耗时在1小时左右)。

a.不要根据头衔,而要根据工作流程设计工作流程设计和人员能力分配职责。
* 这是因为某人负责人力资源、招聘、法务、编程等工作,并不一定意味着他适合做与这些岗位相关的一切工作。

b.要不断思考如何产生以小博大的杠杆效应。
* 机构里的杠杆与市场上的杠杆不是一回事,要想办法用较少的资源获得更大的收获。
* 科技是实现杠杆效果的另一个了不起的工具。
* 原则本身也是一种杠杆形式——可以提升对形势的理解和认识,这样你就不必每次遇到问题时都花费同样的精力。

c.雇用少数聪明人才并赋予他们最好的技术手段,要远胜于雇用大量普遍人并配给一般的技术。d.使用助手来提高效率。
* 杠杆助手是指那些能有效地将概念思维转化为实际效果,并能最大限度地将你的想法付诸实施的人。

13.11 要知道几乎做每件事所花费的时间和资金都比你预期的要多
* 几乎没有一件事能够完全按计划进行,这是因为先前的计划并未考虑过失败的情况。
* 你的预期将取决于你及你管理的人员表现如何。

14.按既定计划行事
* 用什么办法把人聚在一起干事业是关键。

14.1 朝着令你和你的机构振奋的目标去奋斗……要考虑怎样把任务与那些目标挂钩。
* 如果你专注于目标,未达成目标感到兴奋不已,意识到为了达成目标而从事艰难的工作是不得已的,你就有了端正的态度和适当的动力。

a.协调一致激励大家前行。
* 当每个人都非常清楚彼此的强项和弱项时,这就不再成为问题,组建团队就是为了应对这样的现实情况。

b.别冲动,磨刀不误砍柴工。
* 与将来执行计划所花费的时间相比 ,用于思考的时间微不足道,而且这些思考会使将来的执行更加有效。

c.寻找有创意、聪颖的解决方案。
* 当人们面对棘手的问题或者任务过重时,通常会觉得应该更努力工作。
* 然而,如果遇到有些事很难办、耗时过长、令人沮丧,还不如暂退一步,与大家讨论一下是否还有更好的应对方法。
* 当然,很多需要完成的任务都要经历艰难跋涉的过程,但通常都还有一些你没有注意到的更好的解决方案。

14.2 要意识到每个人都忙的不可开交
* 怎样尽可能做更多的事,这一直是个难解之谜。
* 除了更努力、工作更长时间以外,还有三个办法解决这个问题:(1)通过优先排序或直接拒绝来减少工作量;(2)授权给合适的人去做;(3)提高工作效率。
* 有些人花了大量时间和精力却收效甚微,而另一些人却在同样时间里做了很多事。
* 导致差别的,主要在于创造力、品行和智慧。
* 创造力较强的人会发明出高高效的新方法(例如找能力强的人来做,采用好的技术或好的设计)。
* 品性较好的人更善于应对所遇到的挑战和需求。
* 更有智慧的人则能够保持平和的心态,站到更高层次上审视自己以及所面临的挑战,合理地进行优先排序,做出符合现实的设计和理性的选择。

a.不要灰心丧气。
* 如果现在尚未遇到坏事,那就在等等,坏事迟早要上门,这就是现实。
* 我的生活态度在于,问题总归会发生,对我来说最重要的事弄清楚如何应对,而不是花时间在那里抱怨慨叹并期待不要发生。
* 成功就是从失败到失败,也依然热情不改。
* 没有理由灰心丧气,应为你有多事情可以做,生活有那么多美好的瞬间可尽情品味。

14.3 使用检查清单
* 在给人员分配任务时,最好把各项任务记在检查清单上。
* 把已完成的任务从清单上划掉,既可以作为任务的提醒,也可以作为完成任务的确认。

a.不要把检查清单和个人责任相混淆。
* 每个人都应当做好自己的所有工作,而不只是完成检查清单上的任务。

14.4 要留出时间休整
* 如果不停地工作,你会过度消耗自己导致逐渐熄火。

14.5 鸣钟庆祝
* 当你和你的团队经过艰苦的努力成功地达成目标,要庆祝。

15.运用工具和行为准则指导工作
* 对于一个结构来说,成功要得益于工具和行为准则的帮助。
* 正如你不可能通过读读书就能学到很多本领(如何骑自行车、讲一种外语等),如果不实践,就基本不可能把行为改过来。

15.1 把系统化的原则嵌入工具对践行创意择优具有特别重要的价值
* 这是由于创意择优需要按照已达成共识的原则来操作,并且应当以事实为基础进行平等的讨论,而不是简单地服从CEO及副手给出不容置疑且随心所欲的命令。

a.为了促进真正的行为改变,必须内在学习或养成习惯。b.利用工具搜集数据,经过处理形成结论和行动。
* 设想一下公司里几乎所有重要的事情都能以数据形式记录下来,你可以设计一些算法引导计算机运行,就像指导别人工作一样,对数据进行分析,并按照你的方式加以运用。

c.把原则阐述清楚,运用各种工具和行为准则来推进实施,形成信任、公平的氛围,使任何结论都可以通过跟踪其背后的逻辑和数据来加以评估。
* 如果人们能在开放心态与果断决策之间取的良好的平衡,明白他们是否在某些决策上具有可信度,那么针对员工评价和管理标准进行的公开讨论,将会发挥强大的作用,能够促进创意择优的形成和深化。

16.千万别忽视了公司治理
* 治理是一套监督系统,能够把表现不佳的员工、运行不利的流程清除掉。
* 这是一个制衡的程序,能够确保公司的原则和总体的利益总是置于个人或少部门人的利益之上。

16.1 为了取得成功,所有机构都必须建立制衡机制
* 关于制约,我认为是指一些人对其他人的监督,确保其行为正常。
* 即便是最仁慈的领导者,也存在独裁的倾向。

a.即使在创意择优下,靠观点胜出也不是分派责任和权力的唯一决定因素。b.要确保公司里没有任何人比体系更强大,也没有任何人重要到不可替代。
* 在运用创意择优时,非常重要的一点是,其管理体系要比任何个人都要强大,要用体系来指导和约束公司的领导层,而不是相反。

c.当心出现诸侯割据。
* 一个团队、一个部门有凝聚力、有共同的目标是很棒的一件事,但是个人对老板或部门负责人的忠诚,不能与个人对整个公司的忠诚发生冲突。

d.设计一个机构的组织架构和规则时,要确保制衡机制能发挥作用。
* 董事会有1-3位CEO与7-15位董事会成员组成,并有自己的支持团队,其目标主要是评估:(1)公司的管理层是否有能力;(2)公司能否按照既定的原则和规矩运行。

e.确保报告路线清晰。
* 这对于整个机构都很重要,但尤为重要的是,对董事会(负责监督)的报告路线必须独立于对CEO(负责管理)的报告路线,尽管二者之间需要合作。

f.决策权归属要清晰。
* 确保个人的投票权重有多大,以便在分歧犹存而又必须要做决定的情况下,能毫不迟疑地推进解决。

g.要确保从事履职评估的人:(1)有时间掌握被评估对象工作情况的全面信息;(2)有能力实施评估;(3)没有利害冲突阻碍其有效行驶监督权。
* 为了做好履职评估,评估人必须知道标准是什么,而掌握这些需要一些时间。
* 从事评估的人也不能与评估人有任何利害关系——例如是被评估人的下属——这会阻碍问责的实施,包括建议解雇被评估人。

h.决策者能够接触做决策所需的信息,但必须守信用、妥善安全保管信息。16.2 在创意择优下,CEO单人决策没有集体决策好
* 对一个人过度依赖会产生很大的关键人物风险,造成管理技能的局限性(因为没有人什么都会),也无法实施充分的制衡。

16.3 原则、规矩、制衡等组成的治理体系不能取代出色的伙伴关系
* 如果你公司缺乏那种身居高位而出于本能地按照既定原则为整个公司谋取利益的能人,那么所谓的原则、规矩、制衡等就没有多大作用。
* 公司的领导层必须有智慧、有能力,善于维持密切关系、开展合作和进行有效的工作交往,具体体现在,能够理性地表达分歧,坚定地执行创意择优下所做成的决定。

与他人合作可得三大益处(1)共同努力比单打独斗能更强、更好地完成既定使命;(2)出色的人际关系会造就优秀的团队;(3)积累财富以实现和满足我们及他们生活所需。将工作原则融会贯通
* 我在试图将自认为有用的方法传授给你们——创意择优,它把从事有意义的工作、发展有意义的人际关系作为目标,以极度求真和极度透明为途径——你们可以自己决定是否有用,或哪一点对你更有用。
* 在所有拒测方法中,构建创意择优是最佳方法。
* 了解每个人的观点及能力的高下,知道如何确保最好的观点胜出,是做决策的最佳方法。
* 让创意择优发挥作用,需要人们做三件事:(1)坦诚自己最诚实的想法,让大家公开讨论;(2)理性的表达分歧,以便大家进行高质量的辩论,拓展思路,尽量形成最优的集体决策;(3)用创意择优来处理素有不同意见(例如可信度加权决策)。
* (1)你能将工作和激情有机结合在一起;(2)你能与同事为了共同的使命而奋斗,收获成果;(3)你能尽情享受奋斗和成果带来的欢乐;(4)你将迅速改善和进化,成就斐然。

有你自己决定 希望从生活中 得到什么和给予什么

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