产品日常练习

1，企业级TOB产品的最核心价值

to b产品是根据公司战略或工作需要，构建生态体系，或者推动将流程系统化，提高效率
to c产品是发现用户需求，定义用户价值，并准确的推动项目组达成这一目标
toB是内部的效能提升工具，最迫切的是提升组织效率。to B 对于产品体验的要求并没有to C那么高。to C产品体验不高会带来用户的流失，to B却可以在企业内部强制推行

2，TOB产品定价时的影响因素

TOB产品是针对企业级用户，相对市场容量会比较小，主要看产品对企业的价值（参考产品成成本，产品利润率，友商定价），市场占有率对定价关系不大。

3，需求管理

想象客户现在说他需要一匹马
3.1.需求采集：用户需要一匹马
3.2.需求分析：为什么用户需要一匹马？因为骑马比走路快
3.3需求归档：用户的隐性需求是要速度更快
3.4.需求挖掘：用户想要速度更快，我们可以深挖速度更快的需求是什么？ （ 来个汽车飞机，能够更好的满足用户需求）

以此类推：
用户要什么 -> 用户的隐性需求 -> 深挖后给的解决方案
需要便宜的产品 -> 赠品 -> 比价格的工具
比如用户需要一个汉堡 -> 吃饱 -> 包子豆浆油条米饭管够

4，功能迭代

功能迭代时对需求范围确定起到重要作用的内容：数据分析；用户反馈；竞品调研

5，产品需求分析方法之波士顿矩阵

波士顿矩阵又称为BCG，运用类比手法，将需求也分成四类
1、问题需求：有助于用户体验的提高，但是与公司战略相关性比较低，甚至相反；
2、明星需求：有助于用户体验的提高，而且与公司战略一致；
3、金牛需求：不利于用户体验，但与公司战略一致，相关性高；
4、瘦狗需求：即不利于用户体验，又与公司战略关系不大。

6，马斯洛需求层次理论

生理需要>安全需要>社会需要>尊重需要>自我超越

7.构建产品的用户画像

前期讨论目标用户阶段，需用统一项目组成员对目标用户的认识
对目标用户分群，一般细分出3-6个细分群体比较合适
并非所有人物角色都同等重要，需要确定优先级
人物角色应该定期检查并更新
人物角色可以指导设计、可用性测试、运营等工作

8，产品经理接到用户反馈后确定新的需求

决定需求的先后顺序有两种方法：定性评估法和定量计算法。
定性评估法是通过评估影响需求排序的几个要素，为需求排出先后顺序；
定量计算法是为影响排序的每个要素赋予一个数值，然后用公式计算出需求的唯一顺序。
整体而言先做价值/成本最大的需求

9.可用性测试

可用性测试只需要5-8人便可以找到产品80%以上的可用性问题
测试样本一般从目标用户中选择
用户出现问题时不要第一时间打断或追问，应该默默降低自己的存在感，然后坐一边观察全过程，并记录发现的问题
可以鼓励用户在测试过程中说出操作步骤及疑问

10，删档计费测试

指在游戏开放测试期间玩家充值的游戏道具是正常收费的而非免费。同时参与测试的玩家在测试期间的个人账号会在测试关闭后被官方清除所有数据，玩家无法将测试账号保留到游戏正式发售后使用

11，用户画像

用户画像，作为一种勾画目标用户、联系用户诉求与设计方向的有效工具，是真实用户的虚拟代表，首先它是基于真实的，它不是一个具体的人，另外一个是根据目标的行为观点的差异区分为不同类型，迅速组织在一起，然后把新得出的类型提炼出来，形成一个类型的用户画像。一个产品大概需要4-8种类型的用户画像。

用户画像不包含姓名，但包括职业信息，年龄，居住地和收入

12，产品设计的五个层次

用户体验五要素：（从时间顺序思考）
a.表现层 (用之前，产品给用户的第一印象)
b.框架层（开始用，大概了解一下产品的框架）
c.结构层（具体使用，体验某一功能的流程结构）
d.范围层（深入了解，挖掘更多功能）
e.战略层（使用后，用户判断是否完成使用目标）

13，做产品和做项目的区别

做产品和做项目是分不开的，做产品的过程，正是通过做一个又一个项目来实现的。但是并不是项目的简单累加。在产品满足目标用户群体的通用需求后，继续做下去会使项目变得臃肿不堪。这个时候需要细分市场，根据不同的市场，推出不同的产品，表现形式上叫作版本，模块，增值服务。本质上都是通过安排项目来实现产品的规划。

产品经理和项目经理的区别
产品经理，靠的是内部驱动，最重要的是判断力和创造力，产品经理决定做不做，做什么，保证方向正确，它是产生一个想法“我要把它实现！”
项目经理，靠的是外部驱动，最重要的是执行力与控制力，项目经理决定怎么做，谁来做，什么时候做，它是接到一个任务后，想着“我要把它完成！”

14，文档的撰写

PRD:产品需求文档
BRD:商业需求文档
MRD:市场需求文档
FSD:功能详细说明