装备制造行业实践案例分享

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目录：

1.装备制造行业的特殊性与数字化转型的特点？

2.装备制造领域都做过哪些业务尝试？

3.目前比较成熟的方案是什么，是如何做的？

4.做的过程会有什么难点，有什么应对措施？

5.如果未来有客户想做这个领域的提升，需要应该怎样去做？

一、装备制造行业的特殊性

与数字化转型的特点？

左磊：通过我做的一些相应的项目经验，以及个人对装备制造的一些理解做出一些解答。这个行业，我觉得是一个相对比较伟大的行业。从整个大格局上来说，一个国家的经济、技术实力的体现，主要体现在装备制造领域。

国家也一直在从侧面引导、扶持这个行业，从十二五、十三五一直到十四五，只是不同的时期，它的信息化或者数字化领域方向会有一些不同的指导意见和方向。

“十四五规划”中也明确说了，要做相应的装备制造的转型。那么转型有几个方向，比如信息化，智能化，柔性化，生态化，这是几个基本上的4大方向，当然在这些细分领域里面还要讲服务化。在我们解读最新的十四五规划的这个文件中，里面就多次提及“装备制造向专业的服务型制造转型”。

焦总：现在我们提出了这个像以前讲的工业4.0，包括讲数字化转型的这些年，中国制造业的整个的信息化、数字化的投入，其实在明显的增长价值。我觉得这个行业在这个信息化、数字化时期最大的一个特点就是个性化。装备每一个工厂实际上是非常大的一个区域，每个单位的区域非常大，我很难拿一套套装的软件来适应不同的需求是吧？我发现作为制造业它应该是跟我们比较匹配的，因为普元的一些典型的客户都是这种特大型的企业，也都是以做个性化的这样的一个需求来做的。我觉得这个其实是装备制造一个比较有特点的这样一个地方。我们实际上这个装备制造业的特点，现在也会延展到其他的这样的一些行业里去，但是同样的在专业到那个数字化的前提下，可能也是我们会针对一些特定的一些场景，发挥智能化、发挥数据价值的这样一个优势，去提高企业提高效率，去业务模式的创新。

二、装备制造领域都做过

哪些业务尝试？

左磊：其实就是我们在这个装备制造领域，最开始我们从14年左右吧。有一个客户给我们机会，我们在参与装备制造领域的一些项目，我们当时也选了几个方向都有尝试，第一个就是我们做了大型的装备制造行业的营销服务体系；第二个我们做了整个的科研管控体系；第三个我们还尝试过用一些人力服务的方式接入ERP的一些相应的工作。但是实际上我们最终结合我们自己的这个特点，最终选择了一个就是营销服务。

15年的时候我们在那个客户做了当时第一个项目叫“新兴服务系统”，主要做的是从设备的主动服务和即时服务的发现，服务的策划服务派单，服务的满意度调查，服务工时的统计，工单的统计，的服务全生命周期的管控。

17年的时候，我们又专门拓展了这个营销接入的方案，扩展了这个就是海外服务管理、远程培训、接入远程诊断等一些列功能，做了这样的一个尝试。

到18年19年我们讲这一方案在相关的客户那里做了一些尝试性的推广，目前在大型装备服务、发动机服务、加油机服务、专业运维保障服务等领域都有了相对成熟的解决方案。

三、目前比较成熟的方案

是什么，是如何做的？

左磊：其实从总的这个角度上来讲，我们做的这个营销服务的这个体系是做的整个产品的服务的全生命周期，主要是配合企业做服务化转型。

我们在这种系统上做的时候，包括：客户档案管理，产品档案管理，服务需求发现，呼叫体系、服务过程管理等。

如果说你是这个生产的这个设备是相对简单一点的这种装备，那么核心关注是工单工时的管理，派单的管理。

如果是复杂设备，一次服务要去一个时间比较长，服务过程与服务资源相对复杂，那就要对服务进行有序的策划，就要有服务策划或服务架构的管理，要很精确的知道客户我要做的服务，我需要协调什么样的资源，我需要派多少人过去，我需要带什么样的工具过去，我去的人他人到现场以后，相关配套的发运的货物什么时候能到，到了现场工作的时候，我无论是点件、安装、调试，还是做一些现场工作的时候，我能有一个工序的指导，服务策划管控完了以后会做专门的服务派单。

通用的就是做服务过程的精细化管控，因为客户就说白了大家都是做服务的，那做服务我首先一点我要保证我的服务质量，我要保证我的服务成本，我还要通过服务的过程中去回收一些客户的意见、质量问题，为产品的设计改进提供依据，形成所谓的“服务研发一体化”，此外你还要管供应商，你还要管你的场外的网点这一系列的事情。

从这个角度看，整个企业的数据的核心其实都在这里面进行汇聚了。我们在做这个过程中，我们就把数据治理的东西带进去，最后基于处理完的结果，就做产生了两个数据领域的衍生方案，一个是“产品档案库”，一个是基于产品档案库实现“产品全生命周期溯源分析”。

焦总：业务数据和这个BOM清单有什么区别？

左磊：BOM清单就是属于就比如说它是一个大的这个设备，它有多少个部件，每个部件有多少个零部件，它更加偏向于生产制造，当然还有工艺BOM、质量BOM、设计BOM等一系列的。

档案它就更多了，从某个角度上讲BOM它属于产品档案的一部分，档案它还包括了全生命周期其他数据，比如为了这台设备派了多少人、产生多少服务、运检修记录等。

臧一超：是不是更像就是说从产品这个角度去构建整个的产品的一个知识图谱？

左磊：对它会形成一个完整的知识图谱体系，从某一个角度上讲，你去做追溯应用，比如说有一次故障的追溯，有一次报修的追溯，有一次供应商配件的追溯，其实就是从业务的视角把数据融合到一块，把数据融合解决了业务领域的一系列的问题，目前我们现在也是做到了这个应用层级了。

但是目前我们最新的一个客户，它是一个精密的大型的一个设备的一个供应商，目前正在给他做规划方案，他们已经要求要做到，工程师到现场去做这个服务的时候，他需要手机端就可以自动的从知识挖掘里面推荐出故障报告，推荐一个解决方案。他们有的提法特别好，“让知识赋能员工，让知识赋能企业”，就是说他希望把他所有在营销服务过程中沉淀下来的知识，形成一个知识图谱的挖掘应用，可以为它的前端的一线人提供服务。

臧一超：从被动服务到主动服务。

左磊：对还要知识化智能服务，另外他还讲了一个比较好的一个点，就是关于智能化的应用，如智能配载、智能开箱、线路规划推荐等应用场景。

四、做的过程会有什么难点，

有什么应对措施？

臧一超：行，那后面这个问题的话，就是我们在做这一套方案的过程中，我们都会碰到哪些这个问题和这个难点？我们究竟是怎么来应对的？就比如说我们刚才讲到的产品从研发、设计、生产再到后期的一些营销服务，肯定是跨了很多部门的，那么我们再去做这个方案的时候，组织上面我们会有一些什么样的建议。另外的话可能难点还会有说整个的这个过程中我们数据如何打通，如何做这种互联互通，解决这种数据孤岛的这样的一些这种问题。当然我只是举了两个例子，究竟在做的过程中还有哪些这个问题可以给大家去介绍一下，就是说有哪些坑啊我们是趟过的。

左磊：其实说白了信息化这个事情，它绝对不是我们乙方做这个IT的企业能解决的问题。就是说我们可以带去技术，业务一定是跟客户共同探讨出来的，因为所有的信息化的东西就是尤其涉及到管理生产经营相关系统的东西，都是客户的管理意识的一种转移，都是客户新的商业模式，商业理念的一种经营模式的转型，所以不管你的系统上将来做任何一种功能，那么最终它其实是要是要客户去进行管理推进的。

第二个在这种像做这样复杂的这种系统，那么他需要打打穿的这个数据是特别多的，举个最简单的例子，我们刚才讲的比如说这个服务策划，一次大型设备的服务策划，他是要知道你原来的合同是怎么签的，要知道你合同里面的备品备件是怎么弄的，你的主机型号是什么样的，甚至要知道当时你的设计方案等，那么做这次策划的时候，你至少需要把相关数据资源穿起来，需要完成ERP、MES、设计、销售、合同等相关系统的数据融合，还要进行数据治理，才能形成一份可供服务规划参考的数据服务资源。这里面如何做数据融合、如何做治理、如何配套数据管理制度、数据补全规则，是需要提前去规划考虑的。

焦总：其实总结下来的话难点其实是有几个：

第一，就是怎么建立这种全量全要素数据的连接。其实就是说刚才说的也讲了，我的数据其实是要全。以前这个全啊，实际上有可能是我手工填的，那有的环节数据就没有了。我希望会实时的把要素拿出来，这个全要素就不用说了，其实有的时候你虽然各个环节的数据拿过来，我们未必是一个全要素的。还有就是说这些数据其实要连接在一起。如果你没有建立数据之间的连接，其实意义不大，是不是？这些数据比方说我的一个整机装备号、我的一个物料序号，这些东西其实要能把它连接起来。我觉得这是第一个难点。

第二，实际上我们这些数据你会发现它其实是一个树状的，我们要维护的是一个数据的状态迁移。跟我们以前传统的信息化系统有点不一样。以前我们信息化有一句玩笑话，就是你就把系统做成了增加产品，你只记录的是最终状。实际上我们现在要做的是在不同的状态迁移的时候，你那一瞬间是什么样子的。通过生产开始什么样子，设计开始什么样子，维修开始什么样子，采购开始什么样子，它是不同的状态的迁移，这种全量的数据，它在不同的状态下应该是一个什么样的全量状态，应该什么样的快照。其实我觉得这是第二个比较困难的这样一个事情。

第三个，怎么把你企业的已有的一些知识形成图谱。在这些状态迁移的时候，你去指导员工怎么实现。就像我可以从我自己以前的这种维修手册、操作手册里面，形成我一个操作流程的数据库。我告诉你员工在这个维修的过程中你应该如何维修的，但是维修的结果进入到我们系统。那他到底应该是怎么去维修，比方说我智能化进行的一些故障诊断，一些寿命的预测，其实都是要利用知识图谱这种方式形成的。第三个难点就是知识如何沉淀到我们这样的系统里面。要达到这个效果不容易，这也是为什么我们会从客户综合服务这个角度入手来做这个事。

刚才也说了，实际上它是把我们从生产到客户服务，是一个以客户为中心的这样一个模式去迁移的。我们整个的企业其实都是一个以客户为中心的时候，去影响我们的生产，影响我们的设计，影响我们的服务，影响我们的供应商去建立这样一个圈子，我觉得从这个入手点其实是比较容易说做我们讲的数字化转型。他做出数字化转型的一个入手点或者一个牵头点，是一个比较容易其实发生产生效果的东西，我觉得是这样子的。

左磊：而且怎么说现在的这个社会智能化的程度，机械化的覆盖率越来越高，反而这个营销的综合服务保障的这种模式越来越就是被很多行业所接受的，你比如说今天我在来的车上接了一个电话，这也是咱们那边的一个客户，就是因为要去参加一个就是垄断行业的一个投标，甲方就会提出你必须要有这个系统，你必须要有这套体系，甲方在选择设备供应商的时候也希望通过信息化手段来确认的服务供应、服务保障能力。比如：工单进度、服务跟踪、运输到货通知、设备溯源、远程运维能力等。

五、如果未来有客户想做

这个领域的提升，

需要应该怎样去做？

左磊：要对自己有一个清晰的状态的一个了解，要对自己做一个完整的一个规划，比如：

第一年，我把主业务全部打穿，业务主线打出来，我可以做到一站式的服务从头到尾，但是中间的这个环节可能不是数据特别智能化的，是人工去做的，但是我流程是通的，我会把相应的标准定好。第二年，我会做什么精细化的升级，会把一些这个数据对接起来，根据第一年使用的这种情况，现场反馈的问题，以及新产生的商业模型对系统进行升级，依托整合后的数据做到更精细的业务管理。第三年，我们可能做智能化的升级改造。

那么还有一点建议，在做这种大型复杂系统的时候，在底层架构上讲，最好是一套完整的平台体系，可以持续迭代的去孵化场景应用，持续迭代的积累数据资源。

感谢普元CTO焦烈焱、数智研究院资深顾问胖大叔、八百里为大家分享《装备制造行业实践案例分享》，以上便是他们的主要内容。

回看链接：

https://mudu.tv/live/watch?id=oygzzayo

精选提问：

问题1：装备制造行业在去做数字化转型过程中，如何整合大量的现有系统？

确实是一个比较棘手的一个问题就是说你在装备制造业里面不管你做，这个只要是你跟核心业务相关的，你都牵扯到集成整合，这是不可避免的事情。

技术手段上，一个是数据层面的集成，一个是服务集成（ESB）；

实施路径上，就是以业务线条为出发，我们叫新一代服务体系的业务线条为主，为了把这个服务业务跑穿这个流程跑穿，我中间要对接多少个系统，这些系统要以什么样的方式给我去提供接口，这些系统要以什么样的方式去给我暴露数据？我把这些全部梳理好沉淀好，如果是标准接口，我们放到ESB里面。如果是这种数据类的，我们把数据的这个通过DI交换到一个地方去，然后再把它包装成对外发布的接口，然后放到ESB端发成统一标准服务，也就是说我会以业务出发归集数据和服务，然后通过我的整理开放出去的服务都是标准规范的，以此来逐步的向其他的系统去蔓延，这是一个不可避免的一个梯度的过程。

问题2：普元做了这么多年制造业的应用服务的这些客户，我们的核心优势主要在哪？能不能大概总结几点？

第一点，企业的信息化会走到一个大平台阶段，将来有一个场景就是在这个企业里面营销服务就是一个大的业务体系，就是一个大平台，就是一套架构。针对营销服务的业务的特色，它可能会有一些相应的技术相应的组建相应的融合，在这个里面那换句话说， 一定会有一个基础平台支撑，那么我们在基础平台领域是非常有优势的。第二点，就是我们的优势是基本上咱们的这个交付人员的能力还可以，就是至少我们虽然之前不懂，但是经过学习，然后再加上客户给机会，我们在这方面的能力还是有。第三点，就是我们自身在数据整合和服务集成上的能力本来就很强，在做复杂业务系统的时候我们会比较有优势。第四点，我们既有基础软件支持，又能够帮你把数据治理好是吧？能更容易发挥数字化应用优势。通过数字化的能力，再结合业务场景，在场景化的应用上产生业务价值。

关于作者：焦烈焱，普元CTO，二十年IT架构经验，主持中国工商银行、中国建设银行等多家大型企业技术平台的规划与研发,

关于作者：左磊，普元数智研究院资深顾问，主持营销服务平体系、产品溯源、融合能力开放平台、数字化运营监管等诸多个行业级解决方案的研发工作

关于作者：臧一超，普元数智研究院资深顾问，多个大型数据平台项目中负责架构设计与项目管理。

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