某水务集团公司的员工薪酬体系搭建项目纪实

【客户行业】水务行业

【问题类型】职能人员薪酬体系

【客户背景】

N公司是某省的大型水务集团公司，是该省的大型国有独资公司，下属拥有40多家控股企业，成立于2000年底，总资产达200亿元。公司经营范围包括对水利、水电工程及其他涉水项目的开发、建设与经营管理等，特别是包括“南水北调”等类似的大型水利项目的建设与管理。公司自成立以来，共开展各类大型建设项目40余项，估算投资600亿元，已初步形成以水务为基础，上下游产业多方位发展的经营格局。

【问题现状】

集团总部要通过有效发挥管控、服务、指导等职能，整合集团有效资源，发挥1+1大于2的作用，具有引导实现集团整体目标的一个重要功能定位，因此，对于集团总部的人员能力与素质等都具有较高的要求。华恒智信项目组对N公司进行调查与访谈后发现，实际情况中，总部员工的工作热情与积极性不高，薪酬确定的要素往往不具有激励性，国有企业中常见的“熬年头”、“看资历”等现象较为严重，严重影响了工作氛围。

【原因分析】

通过对N公司薪酬体系剖析来看，我们认为，这主要是由于员工工资多少与员工在公司的工作年限相关，而不会受到员工能力好坏差异或工作难度、工作价值、成果质量、工作量多少的影响。以“司龄”为主要导向的薪酬结构导致了员工“呆得越久越吃香”的思想，对工作的上心程度也日渐降低：一方面，这打击了专业能力强、工作业绩好的年轻员工的工作积极性，另一方面，这也放纵了老员工的行为，不需要什么努力就能得到高工资，总的来看，不论是薪酬的“激励”或是“约束”作用均没有体现出来。

【解决方案】

首先，在薪酬设计思路上引入“宽带薪酬”，代替原有的等级分明的垂直型薪酬结构。一方面，在原本的经办、主办、专管、主管等四个岗级的基础上，增加对各岗级内部的进一步层级划分要求，如，原本经办级员工只有一个岗位等级，在宽带薪酬中，我们将一个岗级划分为五个档级，增加员工薪酬等级的数量。另一方面，秉承“宽带薪酬”的思想，为了鼓励更多能人出现，鼓励员工承担更多的责任，设计并引入了不同岗级之间的重叠等级，保证优秀的年轻员工可以拿到与更高岗级员工相同的工资。

其次，明确企业不同岗级与档级划分的依据，引入职责角色评定法确定岗级，结合员工任职资格的胜任情况确定员工档级。职责角色评定法，即基于不同岗级员工在日常职责履行定位来区分岗级：经办为参与支持角色、主办是执行落实角色、专管是分管模块专家角色、主管是部门业务专家的定位角色。在此基础上，细化相应的等级说明以及评估方法作为后期操作使用。同时，根据细化的学历、工作经验、专业能力、知识技能等任职资格要求，对员工初始档级以及外来人员档级确认提供了相应的评价工具。

再次，规范员工岗级与档级晋升的要求，加强薪酬的激励性与约束性。如，员工岗级晋升需要同时满足“工作年限”与“岗级晋升评估”的要求。在此基础上，引入“不得晋升的情况”作为约束条件，比如绩效考核不合格或工作出现重大事故等；员工做出重大的公司级贡献或季度考核结果连续为“优秀”等情形时，经过部门领导、分管副总、人力资源部的三重审批，可将档级破格提升等。

最后，加强员工日常工作表现对绩效工资的调整作用，通过部门及员工绩效目标的完成情况、横向配合情况、工作饱和度大小情况等的评估，为核定实际薪酬提供依据，不仅有利于保证薪酬的公平与激励性，也有利于保持员工工作的活力和竞争力，促进提高员工队伍技能和绩效素质，优化人员结构。