PMP学习笔记 第7章 项目成本管理

第7章 项目成本管理

项目成本管理的核心概念（P233）

项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也应考虑项目决策时对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。

不同的相关方会在不同的时间、用不同的方法测算项目成本。

项目成本管理的趋势和新兴实践（P233）

对挣值管理（EVM)进行扩展，引入挣得进度（ES）的概念

项目成本管理过程之一“规划成本管理”（规划过程组）P235

规划成本管理：确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。

本过程的作用：在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。

规划成本管理—输出：成本管理计划（P238）

成本管理计划：描述将如何规划、安排和控制项目成本（成本管理计划无成本）

包含的内容：

• 计量单位：每种资源的计量单位。比如：时间计量用“人天”，数量计量用吨、千米等等。
• 准确度：为活动成本估算规定一个可接受的区间（如±10%)，其中可能包括一定数量的应急储备。
• 精确度：根据活动范围和项目规模，设定成本估算向上或向下取整的程度.
• 组织程序链接：在项目成本核算中使用的WBS组件，称为控制账户（CA）。每个CA都有唯一的编码或账号，直接与执行组织的会计制度相联系。
• 控制临界值：项目执行中，采取某种措施前，允许出现的最大成本偏差。通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示。
• 绩效测量规则：需要规定用于绩效测量的挣值管理(EVM)规则或其他测量规则。

项目成本管理过程之二“估算成本”（规划过程组）P240

估算成本：对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程。本过程的作用： 确定项目所需的资金。

成本估算是在某特定时点，根据已知信息所做出的成本预测。
在估算成本时，需要识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方案；需要权衡备选成本方案并考虑风险，如比较自制成本与外购成本、购买成本与租赁成本及多种资源共享方案，以优化项目成本。

在项目生命周期中，项目估算的准确性将随着项目的进展而逐步提高。
估算的准确性：

• 粗略量级估算（ROM）-----（-25%到+75%） 如：在启动阶段进行估算
• 确定性估算-----（-5%到+10%）

进行成本估算，应考虑将向项目收费的全部资源（如特殊的：通货膨胀补贴、融资成本或应急成本等）

估算成本—输入：项目文件----项目进度计划（P242）

• 若项目预算中包括融资成本（如利息）
• 若资源消耗取决于活动持续时间的长短（如管理费）
• 若成本估算中包含时间敏感型成本（如价格随季节波动的材料）

活动持续时间估算就会对成本估算产生影响

估算成本—工具与技术：类比估算（P244）

参照过去，估算当前。也是一种专家判断、也是整体估算、也是自上而下的

关键词：成本低、耗时少、准确性低、详细信息不足时、需要快速得到结果时、启动阶段时

估算成本—工具与技术：参数估算（P244）

利用历史数据之间的统计关系和其他变量来估算。回归分析是典型的参数估算。

关键词：统计关系、参数模型、基础数据

估算成本—工具与技术：自下而上估算（P244）

估算个体，逐层汇总。
自下而上估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度。

估算成本—工具与技术：三点估算PERT（P244）

关键词：考虑不确定性与风险、提高估算准确性

估算成本—工具与技术：数据分析----储备分析（P245）

应急储备针对“已知 — 未知”风险，应急储备包含在基准中，项目经理有权使用。
随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。
应急储备是成本基准的一部分，也是项目整体资金需求的一部分。

案例：例如请一个人吃饭。
估算成本：
点菜：300元
喝酒：120元 （三瓶江小白）
打车：100元
风险：有可能酒不够喝，但是也不太好拦着不让多喝（“已知 — 未知” 风险），应急储备：预留80元。
得到成本估算 = 300 + 120 + 100 + 80 = 600，另外附加估算依据说明，以便获得批准，形成成本基准。

考虑两种不同的风险
在项目执行的时候，多喝了几瓶酒，还好当时考虑到了这个情况，直接动用80块的应急储备解决。
（应急储备包含在基准中，项目经理有权使用。随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备）

送朋友回酒店的路上，在车里吐了（“未知 — 未知”风险），洗车费150，需要走变更流程，申请使用150元管理储备。
（管理储备不包含在基准中，项目经理使用前需要提出变更请求。动用的管理储备应该被纳入基准中，从而导致成本基准更）

估算成本—输出：成本估算（P246）

成本估算----包括对完成项目工作可能需要的成本、应对已识别风险的应急储备。

估算成本—输出：估算依据（P247）

支持性文件应清晰、完整地说明成本估算是如何得出的。

项目成本管理过程之三“制定预算”（规划过程组）P248

制定预算：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。

本过程的作用：确定成本基准，可据此监督和控制项目绩效
项目预算包括经批准用于项目的全部资金。
成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，包括应急储备，但不包括管理储备。

制定预算—输入：商业文件（P251）

商业论证：识别了项目成功的关键因素，包括财务成功因素。
效益管理计划----包括目标效益，例如净现值的计算、实现效益的时限，以及与效益有关的测量指标

制定预算—输入：协议（P251）

需要考虑将要或已经采购的产品、服务或成果的成本，以及适用的协议信息。

制定预算—工具与技术：成本汇总（P252）

成本汇总----汇总路线：活动的成本估算→工作包→控制账户→整个项目

制定预算—工具与技术：数据分析（P252）

管理储备针对“未知 — 未知”风险，管理储备不包含在基准中，项目经理使用前需要提出变更请求。
管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分。
如果动用管理储备，动用的管理储备应该被纳入基准中，从而导致成本基准变更。

制定预算—工具与技术：历史信息审核（P253）

审核历史信息有助于进行参数估算或类比估算。

制定预算—工具与技术：资金限制平衡（P253）

资金限制平衡----在既定的资金限制下，确保项目各阶段、各部位和整个项目都有足够的资金，可能会导致进度计划的改变。
可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。

制定预算—输出：成本基准（P254）

成本基准----成本基准是经过批准、按时间段分配的项目预算。包括应急储备，但不包括管理储备

自下而上制定项目预算的过程：

1. 用“成本汇总”，把活动或工作包的成本逐层向上汇总到控制账户和整个项目。
2. 用“数据分析”、“历史信息审核”和“专家判断”，对汇总的结果进行验证和调整。
3. 采用“资金限制平衡”，根据资金限制平衡资金支出，确保项目有资金保证。形成“成本基准”
4. 成本基准+管理储备=项目预算

制定预算—输出：项目资金需求（P256）

项目资金需求：成本基准+管理储备。项目资金通常以阶梯状的形态，增量而非连续的方式投入。

成本基准中既包括预计的支出，也包括预计的债务。

项目成本管理过程之四“控制成本”（监控过程组）P257

控制成本：监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。
本过程的作用：在整个项目期间保持对成本基准的维护。
在成本控制中，应重点分析项目资金支出与相应完成的实际工作之间的关系。
有效成本控制的关键在于管理经批准的成本基准。

控制成本—输入：项目管理计划（P259）

需要使用其中的成本基准、成本管理计划、绩效测量基准等。

控制成本—输入：项目资金需求（P260）

包含预计支出和预计债务

控制成本—输入：工作绩效数据（P260）

包含关于项目状态的数据，例如哪些成本已批准、发生、支付和开具发票

挣值四个基本数据的英文全称

BAC = Budget at Completion----完工预算（不考虑管理储备）
PV = Planned Value----计划价值
EV = Earned Value----挣值
AC = Actual Cost----实际成本

简单地说：

BAC：成本基准（一般不会变，如要修改需要走变更流程）
PV： 到目前为止，计划做多少
EV： 到目前为止，目前已经做了多少
AC： 到目前为止，实际花了多少

控制成本—工具与技术：挣值分析（EVA）–BAC、AC、PV、EV（P261）

练习题

题目1

进行一个植树项目，要种100棵数，合计10天完成，项目预算为1000元。现在是第五天末，已经种了40棵树，实际花费了600元。请问这时BAC、AC、PV、EV的值各是多少？

解答：
BAC=项目预算=1000；AC=实际花费=600；
100棵树种10天，计划每天要种10棵树；第五天末计划应种50棵树。100棵树预算1000元，每棵
树预算花费10元。PV=计划种的树量5010=500；EV=实际种的树量4010=400

题目2

在一个项目实施期间，项目经理发现实际成本为 75,000 美元，但项目总预算为 100,000美元。经过详细的分析，项目经理发现项目活动已经完成60%了，请问BAC、AC、PV、EV的值各是多少？

解答：
BAC=项目总预算=100000；AC=实际成本=75000；
项目活动实际已经完成了60%，那么EV = 100000*60% = 60000；
PV 计划完成 只说在项目期间，没有说项目时间，无法计算！

题目3

任务 A 的成本估算为 1,000 美元，计划完工日期为 12 月 30 日，总工期为 10 天。项目经理在 12 月 30 日下班时查看任务进度发现，任务完成 70%。分配到任务 A 的资源到目前为止花费了600 美元。请问BAC、AC、PV、EV的值各是多少？

解答：
12.21开始 12.30项目结束
BAC=任务A的成本估算=1000；AC=实际花费=600；
完工日为12月30日，在12月30日查看任务，那么PV = BAC = 1000；
任务只完成了70%，那么EV = 1000*70% = 700；

控制成本—工具与技术：偏差分析–SV、CV、SPI、CPI（P262）

练习题

项目经理向管理层汇报，目前项目是负进度偏差和正成本偏差，下列结论合理的是（）
A. 项目落后于进度，但是可以通过增加资源赶上进度
B. 项目超前于进度，但超出预算，需要进一步调查
C. 项目落后于进度，但超出预算，应得到重点关注
D. 项目超前于进度，低于预算，正常启动，无明显问题

答案：A

你负责的网络延伸项目被告知一切顺利。前任项目经理仅仅通过使用偏差方法汇报项目现状。在最近的一次报告中显示，SV=5000美元，CV=1000美元，PV=50000。根据以上信息，计算SPI和CPI分别是多少？
A. 0.90，1.02
B. 1.10，1.02
C. 0.91，0.98
D. 1.11 ，0.98

答案：B

没有EV，先计算出EV；SV = EV – PV => EV=SV + PV = 5000 + 50000 = 55000；
再计算出AC；CV = EV – AC => AC = EV – CV = 55000 – 1000 = 54000 ；
SPI = EV / PV = 55000 / 50000 = 1.1；
CPI = EV / AC = 55000 / 54000 ≈ 1.02；
PV与AC之间没有可比性，必须要知道EV，根据EV和PV计算SPI，根据EV和AC计算CPI.
SV、SPI在项目完成时分别为0和1；SPI仅反映总工作量，还需对关键路径单独分析

控制成本—工具与技术：预测---- EAC的四种计算公式（P264）

练一练 练习题

1

项目的预算计划为：任务W=100美元；任务X=150美元；任务Y=200美元；任务Z=110美元；
到目前为止，完成的任务是W和X，他们的实际成本: W=40美元，X=210美元。
剩余的任务准备了新的估算值，其中Y=220美元；Z=90美元；
项目经理应向项目发起人汇报什么样的预算预测？（）：
 A. 项目将会超出预算完成。
 B. 项目将会低于预算完成。
 C. 项目将会按预算完成。
 D. 没有足够的信息做出预测。

解答：
BAC=100+150+200+110=560； AC=40+210=250
由于题中说“剩余的任务准备了新的估算值”，说明是要重新估算ETC。
因此EAC=AC+重新估算的ETC=250+220+90=560；
由于EAC=BAC。所以项目将会按预算完成。

2

计划10天完成预算1000元的工作，第5天结束时统计：完成了400元的工作，花费了800元，问完工时，需要花多少钱？

解答：
BAC=预算=1000；AC=实际花费=800；EV=完成了的工作=400；PV=1000/10*5=500
CPI=EV/AC=400/800=0.5； SPI=EV/PV=400/500=0.8；
目前进度落后，成本超支：

（1）按原计划认真工作（非典型）
那么EAC = AC + （BAC - EV） = 800 + （1000 - 400） = 1400
需要的天数 = 5 + （10 - 4） = 11天

（2）坚持按当前绩效继续工作（典型）
那么EAC = AC + （BAC - EV）/CPI = BAC / CPI = 2000
需要的天数 = 5 + （10 - 4）/ 0.8 = 10 / 0.8 = 12.5天

3

任务 A 的成本估算为 1,000 美元，计划完工日期为 12 月 30 日，总工期为 10 天。项目经理在 12 月 30 日下班时查看任务进度发现，任务完成 70%。分配到任务 A 的资源到目前为止花费了600 美元。项目经理为该任务增加了另一名资源，绩效将提高到1.5，那么新的工期是多少？（）：
A. 11天
B. 12天
C. 14天
D. 17天

新的工期也就是计算天数的EAC；计算天数需要知道进度绩效SPI；根据题干得知是1.5；
任务完成70%说明天数EV=7；到12月30是原总工期的第10天，说明天数AC=10；
新的工期 = 10 + （10 - 7）/1.5 = 12天

控制成本—工具与技术：完工尚需绩效指数---- TCPI（P266）

挣值管理各指标英文全称

BAC = Budget at Completion----完工预算
AC = Actual Cost----实际成本
EV = Earned Value----挣值
PV = Planned Value----计划价值

CV = Cost Variance----成本偏差
SV = Schedule Variance----进度偏差
CPI = Cost Performance Index----成本绩效指数
SPI = Schedule Performance Index----进度绩效指数

ETC = Estimate to Complete----完工尚需估算
EAC = Estimate at Completion----完工估算

TCPI = To-Complete Performance Index----完工尚需绩效指数

VAC = Variance at Completion----完工偏差

挣值管理计算题总结

控制成本—工具与技术：储备分析（P265）

在控制成本过程中，可以采用储备分析来监督项目中应急储备和管理储备的使用情况从而判断是否还需要这些储备，或者是否需要增加额外的储备。

如果已识别的风险没有发生，就可能要从项目预算中扣除未使用的应急储备，为其他项目或运营腾出资源

补充知识–成本的类型

补充知识–需要掌握的一些财务概念

如果根据7%的折现率，三年以后收到的8000美元的现值是：（）
A. $9800
B. $6530
C. $9680
D. $6612

PV = 8000 / （1 + 7%）3 = 8000 / 1.225 ≈ 6530

补充知识–需要掌握的一些财务概念

一个项目投资20W后，第一年收益11万，第二年收益12.1万，折现率10%。净现值多少？

NPV = [ 11 / （1 + 10%） + 12.1 / （1 + 10%） ] - 20
= [ 11 / 1.1 + 12.1 / 1.21 ] - 20
= （10 + 10） - 20 = 0；

以下是几个潜在项目的NPV信息，作为项目经理，哪个项目是你的最佳选择：（）
A. 项目A的NPV为95000元
B. 项目B的NPV为120000元
C. 项目C的NPV为20000元
D. 项目D的NPV为-93000元

根据“正值最大原则”，选择B。

某项目投资成本为10W，如果每年的净现金流入为2.5W，那么投资回收期是多少年？
PP = 10 / 2.5 = 4年

建厂，投资30W，需要3个月，建成后每个月收益10W，那么投资回收期是几个月？
PP = 30 / 10 + 3 = 6个月

财务概念总结

第7章 重点

• 估算成本的定义，工具和输出
• 应急储备和管理储备的区别
• 排列活动顺序的工具和输出
• 制定预算的定义，工具和输出
• 挣值分析：BAC、PV、EV、AC的含义
• 偏差分析：SV、CV、SPI、CPI的公式和含义
• 趋势分析：EAC、ETC的公式和含义
• TCPI的公式和含义