做好人岗匹配,实现业绩增长

索尼公司创始人盛田昭夫之所以被称为“经营之圣”,是因为他非常重视对员工的情感激励。工作期间,盛田昭夫一直保持着和员工一起吃工作餐、聊天的习惯,以便深入了解员工所需。

某天晚上,盛田昭夫照例和员工一起用餐,这时他发现一名年轻员工谁也不理,只顾闷头吃饭,郁郁寡欢。于是,盛田昭夫主动坐到了这位员工对面,和他打起了招呼。几句寒暄之后,这名员工心情慢慢放松,这才说起不高兴的缘由:“我毕业于东京大学, 之前有一份待遇非常优厚的工作,但我一直非常崇拜索尼,当我得知有机会进入索尼时,我欣喜若狂,以为这是我这辈子最好的选择。但当我真的成为一名索尼员工时才发现,我不是在为索尼工作,也不是在为梦想工作,而是在为我的课长工作。坦白说,这位课长资质平平,但掌控着我的一切行动和计划。我倾注心力完成的小发明和改进,不但没有得到他的支持,还被讽刺成“ 癩蛤蟆想吃天鹅肉’的滑稽举动。对我来说,这位课长代表的就是索尼的形象,我非常沮丧,心灰意冷。这就是我向往已久的索尼?我居然放弃了那么好的工作来到这里,我想我就是个傻子。”

这番话深深震动了盛田昭夫,他没想到他的公司竟然容不下这样的人才。更相信,类似的情况在公司肯定不是少数。作为管理者,不能让优秀的人才就此流失,更不能让他们沦为平庸之辈,于是产生了改革人力资源制度的想法。

这之后,索尼公司每周一次的内部小报出炉,上面登载的是各部门的“招人广告”,员工可以私下自由地前去应聘,管理者不得阻止。另外,索尼每隔两年就让员工轮换工作,特别是对于积极上进、才能卓越的员工,公司更主动给他们施展才能的机会。

索尼公司的这种内部选拔制度,可以是平级间的调岗、轮岗,也可以是更上一级的职位提拔,我们形象地称为“从隔壁房间走来的新员工”。当企业内出现岗位空缺时,领导者首先考虑的是从现有员工中发现人才来填补。据调查,79%的美国企业以内部招聘为主要手段,团队中90%以上的管理职位都由内部提拔的人才来担当。GE就很重视内部"替补队员”的培养,一旦场上有"运动员”受伤,马上就有人可以替换上场。GE的每位管理者每年都要为自己拟定好一个随时可以接替自己职位的继任者,这将被纳入到他的业绩考核中,还包括今年为培养下属做了哪些工作。他的继任者由他推荐,最终由其上级和人力资源部讨论决定。

这样一来,一方面可以为迅速扩张提供充足的后备人才,另一方面促使越来越多的管理者提升自己的领导力和复制人才的能力, 这是一个双赢的内部选拔计划。

同样,宝洁公司在成立的头30年,花费了大量时间去思考,如何才能留住人才。后来找到了答案,就是要使他们产生强烈的归属感,让他们的价值观和企业的价值观相吻合。刚好内部的选拔制度可以实现这两个目标,于是宝洁成为当今为数不多的一直采用内部提升制的企业之一。

被称为” 超市黑马”的大润发,一直坚持从员工中选拔管理人才。董事长黄明端认为,虽然员工没有高深的学问,但是他们忠于公司,也更了解公司情况。

这种内部选拔机制,有4个优势:

第一,简化招聘程序,节省招聘、培训等成本。

人力资源部对每名员工的档案和工作表现有一定的了解,可以第一时间掌握该员工是否适合空缺职位的信息,只需在内部发布招聘信息即可。同时,内部员工对企业的价值观和应聘岗位的职责比较了解,培训环节也可以简化,减少了人力、物力和财力成本。

第二,降低招聘风险。

尤其是在一些特殊岗位和关键管理岗位上,避免了对应聘者不了解而产生的不良后果。

第三,增强企业活力,建立组织文化。

员工内部的流动,会激发员工的上进心,形成一一个奋发向上的竞争氛围。一个善于从内部发现人才、知人善任的企业必然会受到员工的欢迎,在组织内部形成强大的凝聚力,形成良好的企业文化。

第四,给员工成长的机会,促进业绩增长。

内部选拔给员工铺好了条职业发展道路 ,借助这个平台 ,员工能够获得广阔的发展前景和工作机会,员工从中获得归属感,必定会让自己的才能最大程度的发挥,使企业发展更迅速。

不过,稍有不慎,内部选拔也有可能滋生“近亲繁殖"等问题。尤其是几名员工竞聘一一个岗位时,容易导致人际关系的紧张,过多的内部选拔也会使组织变得封闭。要杜绝这些问题的出现,首先要保证招聘的公平公正,根据岗位特点制定清晰的人才要求,可借助科学的测评工具,帮助企业管理者分析员工的动机需求以及优秀特质,从而提高人岗匹配度,并规范招聘流程,对落选的员工要给出合理的解释,并激励他们继续努力。