【读书笔记】影响力大师_影响力大师的个人动力-CSDN博客

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作者提供了一种构建影响力的方法论或者模型。首先，要树立目标，然后目标必须是可以低成本衡量的。针对目标，发现关键行为。针对关键行为，从动力和能力两个维度，每个维度从个人、社会、环境三方实施影响。

影响力模型

什么是影响力？

领导力即影响力

核心要素

1、关注和衡量：

关注目标并且对目标进行衡量是前提。
包含具体信息的明确目标可以显著地推动行为变化，因为它调动的不只是对方的思考，还会调动对方的感受。

2、发现关键行为

2-8定律，关注重要的20%行为

3、利用六种影响力来源：通过利用六种影响力来源为自己服务，影响者可以把成功的概率提高十倍。

关注和衡量

发现关键行为

1、注意显而易见的行为：指显而易见（至少对专家来说如此）但很少实施的行为。

2、寻找关键时刻：指行为关乎成败的时刻

3、向优异表现者学习：分辨优异表现者的行为，优异表现者指那些生活在同一环境但能带来积极结果的人。

4、注意文化壁垒

找出可逆转陈旧文化标准或禁忌的行为。

自我动力 – 变讨厌为喜欢

利用个人价值和情感影响关键行为的策略

（1）主动做出选择

不能通过说教，责备，威胁的手段，而是通过动机面谈影响对方。

（2）创造直接体验

直接体验是调动个人动力的金科玉律。也就是说，你必须让人们亲自感受、观察和接触事物。

获得直接体验是一种非常有效的方式，它能帮助人们认识行为的真正影响，最终推动实现关键行为的道德意义。

（3）用故事打动人心

创造间接体验，通过讲故事的方式让对方感同身受，唤醒他的道德意识和行动。

推动行为改变仅靠讲故事还不够，但如果和其他影响力手段结合使用，讲故事也可以成为推动影响力实施的重要工具

他们坚信人们犯错不是因为他们存在道德缺陷，而是因为他们的道德意识没有被唤醒。因此，在需要的时候他们可以通过讲故事的方式帮助对方形成间接体验。

通过歌曲、顺口溜、电影、电视剧、起家故事。

（4）把苦差变成游戏

我们发现，刺激个人动力的力量并不是活动本身，而在于行为人为自己设定的不断提高的目标。

只要有设计合理且充满挑战性的目标，再加上清晰频繁的反馈，任何活动都能变得充满吸引力。

通过比分，竞争，持续改善，控制实现。

游戏设计者要确保参与者能控制自己赢得的分数和奖励。

基本归因错误：无能为力的时候，才会抱怨，责难、威胁。

自我能力— 超越个人能力

人们尝试某种行为有两个前提条件：一是这样做值得，二是认为自己能够做到

无论哪个行业的最佳状态，调查表明从业时间和表现水平之间都不存在必然的关联。决定性要素是明智地使用时间，只有掌握练习的技巧，才能实现完美。

1）做到短时间内全神贯注

2）根据明确标准提供即时反馈

3）分解任务目标

影响者一向都很重视确定明确细分目标的重要性。首先，他们知道确定明确目标的重要意义。

在关注行为改善方面，高手在设定目标时要改善的不是结果，而是行为或过程。

关注目标的不同也会在行为失败时得到体现。

如果人们有这种恐惧感，你不仅要提高他们的行动技巧，还要确保他们对成功的期望会不断增长。

4）积极面对挫折：选择难而正确的事情

5）学会控制情绪：善用情绪脑和理智脑

6）控制大脑
1、自制力是学习的产物
2、高超技艺源自刻意练习，沟通技巧也是可以习得的

无论高超技艺、优异表现，还是巅峰状态，这些都不是上天的恩赐，而是通过针对性强化训练的方式对行为技巧不断磨炼的结果。

延迟满足：了解事务发展规律，平台期。量变到质变，延迟满足的能力可以带来更大的长期成就

提升认知：不设限，所有技能皆可习得

社会动力— 控制同辈的压力

1、如何实现“引导者力量”，即通过牺牲和象征性行动扩大我们的社会影响力；
做出牺牲是一种有效的影响力加速剂
1）牺牲时间 2）牺牲金钱 3）牺牲自尊 4）优先关注点

2、如何通过与意见领袖合作的方式扩大我们的社会影响力；
你应当多花时间和意见领袖在一起，聆听他们的意见，取得他们的信任，接受他们的看法，通过他们分享你的观点。只有这样，才能实现巨大的影响力。

3、如何鼓励身边的每一个人参与改变现有的社会准则。

一个受人尊重的个体可激励普通人做出不同寻常的举动，反之亦然。
榜样对行为改变的推动力量取决于他在群体中受尊重的程度。

当你要求别人做出改变时，他们首先会判断你这个人的可信度
“让人们改变行为最快的方法是什么？”他毫不犹豫地回答：“嘲笑他们。”

只要形成了新的行为规范，变革便会势不可当地到来

从闭口不谈到开诚布公：这点印象最深的是达利欧公司的开诚布公的文化

大多数人都知道这种行为是错误的，要付出巨大的代价，但却没有人公开指出问题。

我们曾走访过各种各样的组织机构，发现这种沉默文化无处不在，其直接导致了商业和政府机构中各方面错误行为的产生。

要想实现行为改变，首先必须改变环境，做到人人敢于指出和讨论存在的问题。

只有把长期存在的观点拿出来让公众随时讨论，最终才能破除陋习，建立新的社会准则。

只有消除了沉默文化，表面的风平浪静才会被打破，你才能向成功变革迈出坚实的第一步。

要改变陈旧的行为规范，你首先要探讨旧规范和新规范，没有这个前提就谈不上什么改变。

** 承担双重责任**

利用具有影响力的人物不断提供正面和负面反馈，

确保每个人不仅自己要采用新的行为，而且积极鼓励身边的人也采用新的行为

变革的快慢取决于你帮助对方主动担责的速度

受人尊重、具有广泛人际关系的人可以在变革活动中产生巨大的影响力。

你要创建这样一种积极的环境，不仅能让每个人践行关键行为，而且能让大家鼓励其他人对自己的行为负责

核心

建立信任

通过正式领袖和意见领袖达成目标

开发新的行为规范，新的规范相当于重新制定判断标准，绝大多数人倾向于遵守制度。

（1）从闭口不谈到开诚布公。
（2）承担双重责任。

社会能力-- 获得更多支持

创业孵化器

即了解怎样利用社会资本，让人际关系成功助力我们的变革活动

由不同智力水平的人组成的群体往往会比群体中每个个体做出的决策更好。

条件：

当他人是构成问题的一部分时

如果错误行为的发生带有群体化特征，那么每个人都必须参与其中才能影响行为改变。

当身边的人给你带来问题和帮倒忙时，记住不要抱怨或指责，你要做的是利用他们，把个人问题变成群体问题。你应当主动行动，帮助他们把关键行为变成良好习惯。

当单打独斗无法解决问题时

1、相互依赖

相互依赖意味着大家必须分享看法，提供材料，相互帮助，先顾集体再顾个人，必须乐意且有能力展开合作

2、新事物

在面对充满变化的新情况，需要提出新的解决方案时，群体的智慧永远强于个体的智慧。

3、风险

迪兰西公司的成功依靠的是一个人人相互帮助的网络。西尔伯特已经花费了30多年的时间建设这个网络。

从惊慌失措的新员工加入公司的那一刻起，必须保证他们时时刻刻体会到最大限度的伙伴支持，无论是公司的管理文化，还是每天使用的语言都要体现出这一点。只要你是这里的员工，就一定能感受到来自四面八方的热情帮助。

她要求迪兰西的每一个员工都必须互相指导、互相帮助，即使刚刚加入公司一天的人也要帮助新来的员工

应当学习尤努斯博士，在遇到需要多视角和创造性解决问题时学会组队应付。要想充分利用现有的人力资本并显著降低风险，我们可以学习迪兰西公司的做法，让经验丰富的员工担任新手的导师和教练

盲点

在利用社会支持手段影响关键行为时，或许最明显的条件源自局外人提供的反馈

对于商业和其他低风险问题，管理者很少会想到采用现场指导的方式帮助他人

你必须认真思考关键行为出现风险的关键时刻。这些关键时刻很可能导致你的行动失败，其中包括时间、地点、人物、情绪和场合。要想成功应对关键时刻，你必须寻找别人的支持和保护。

寻求来自专家的实时反馈。

团结一致

个体应当学习如何利用强大的社会资本——团结一致。我们必须让个人利益服从集体利益，从造福集体的角度去行动，否则只会深受其害。影响者深知社会资本的重要性，他们不会拒绝来自周围的帮助。在遇到棘手问题或需要推动关键行为时，他们会快速分析个体需要哪些帮助、授权、许可或合作。在此基础上，他们会开发有效的影响力策略，提供所需的社会资本，推动行为改变。

系统的动力— 设计奖励方案和需求机制

如何利用物质力量创造影响力，如奖励、福利、奖金、薪资以及偶尔需要的惩罚

真正的行为改变必须由第一种影响力（个人动力）和第三种影响力（社会动力）来实现。

外部奖励是第三种手段

实际上，在有效利用各种策略的变革活动中，物质奖励应当排在第三位。影响者应首先确保关键行为能带来内在满足感，其次要利用社会支持推动关键行为。只有在做到这两点的基础上，他们才会选择外部奖励作为激励行为的手段。如果不按照这个顺序行动，结果往往会令人失望。

奖励人们从事他们原本就喜欢做的事情，结果反而会对其行为产生负面影响。一旦不再提供奖励，实验对象不仅不会维持原来的行为频率，反而会降低行为次数

莱波博士发现并不是每一种奖励都能达到预期的效果，有时外部奖励反而会发挥反作用，对行为动力造成打击。例如，某公司每月举行优秀员工评选，对做出突出贡献的人进行表彰。获奖者会在全体员工面前得到表扬，然后领到公司颁发的奖状。

调查表明，一半的参与者认为自己比当选者更有资格获奖，只不过因为内部原因未能得偿心愿。

明智慎重地使用物质奖励

不要利用物质奖励弥补个人动力和社会动力失败应用的结果

怎样才能明智地利用物质激励手段呢？

首先，你要确保做到快速奖励，奖励令人高兴且和关键行为密切相关。

只要你的奖励方案和关键行为密切相关，就足以产生巨大的影响，改变世界上最棘手的问题。

提供正确的物质激励时，记住少即是多

发挥作用的是意图而不是奖励本身。因为奖励背后隐藏的意图常常具备象征意义，可以利用各种具有显著影响的社会力量，它的作用远比奖励本身的价值重要得多

由此可见，只要提供了正确的个人动力和社会动力，象征性的奖励往往会带来巨大的价值。但是，

如果失去了个人动力和社会动力这个重要前提，外部奖励只能沦为人们讥讽的笑料。

奖励关键行为而非行为结果

在改变行为的过程中奖励每一个微小的进步。不要等实现重大突破之后再提供奖励，你应当随时奖励每一个细小的行为改善

我们在表扬员工方面太保守，经常认为只有突出贡献才能得到表彰。至于微小的改善，似乎没有必要去费这个周折。

奖励正确结果和正确行为

如果员工当前的表现水平令人无法接受，而且你不想花时间慢慢培养，最好将其劝退或是为其安排能力适合的工作

如果员工某些方面特别优秀，某些方面有些拖后腿，但总体来说表现还算不错，你应当在落后的方面为他们确定努力目标，同时大力表扬他们取得的每一个进步

究其原因，他们只奖励了行为的结果，没有关注促成结果实现的行为是否正确。

只奖励关键行为

只要奖励人们行动的具体过程，相应的结果便会自然而然地出现。

注意不要奖励错误行为

当行为出现问题时，你应当仔细检查奖励机制。或许，你的奖励机制正是问题出现的根本原因。

慎重选择是否采用惩罚

惩罚完全无法保证正面强化带来的镜像效应

惩罚则不同，它往往会带来令人无法预测的结果。惩罚可能让人顺从，但这只是短时间的，随后对方可能出现反弹或是蓄意对你进行反抗。而且，受到惩罚的人基本上不会感谢你的做法，从而使你们的关系陷入紧张。

敲山震虎

想采用惩罚手段但又不真正实施，你可以对希望影响的对象来个“敲山震虎”。也就是说，明确警告对方继续犯错会带来哪些不利后果，但是目前并不真正实施惩罚措施。

如果一切手段都无济于事，坚决惩罚

有一点需要明确，有时候面对错误行为我们只能用惩罚手段处理，因为敲山震虎这一招对他们根本不起作用。你尝试了物质奖励，施加了群体压力，甚至恳求对方遵守规定，但还是无法克服错误行为为其带来的短期满足感。这时你就要考虑采用惩罚手段了。

首先，你必须把个人动力和社会动力作为施加影响力的首要方式，让行为价值本身及其社会动力因素发挥主要的影响作用。

在利用物质激励手段时，你应当确保外部动力因素和关键行为紧密相连。注意奖励你希望重复出现的具体行为。选择的奖励方式可以是价值很小但充满象征意义的物品，因为在利用外部奖励推动行为改变时，少（价值低）即是多（意义大）是一条重要原则。你应当奖励的是行为而不是结果，因为结果有时会遮掩错误的行为。最后，如果不得已要采用惩罚手段，先敲山震虎，让对方明白你改正错误行为的坚定决心，然后再实施惩罚。

影响者非常清楚正确信息的重要性，他们会提供可支持行动目标的、及时的、清晰可辨的和准确的信息，努力确保影响力策略对关键行为的关注。他们从不轻易接受信息，而是认真地管理、鉴别信息。