系统集成项目管理工程师背诵内容

项目章程的内容：

1. 项目需求，干系人的要求和期望
2. 项目必须实现的产品需求或概述
3. 项目的目的或论证结果
4. 项目干系人的需求和期望
5. 指定项目经理及授权级别
6. 概要的里程碑计划
7. 项目干系人的影响
8. 职能组织及其参与
9. 组织的、环境的和外部的假设
10. 组织的、环境的和外部的约束
11. 论证项目的业务方案，包括投资回报率
12. 概要预算

初步的项目范围说明书的内容

1. 项目和范围的目标
2. 产品或服务的需求和特点
3. 产品的验收标准
4. 项目的边界
5. 项目的需求和交付物描述
6. 项目的约束条件
7. 项目的假定
8. 最初的项目组织
9. 最初定义的风险
10. 进度里程碑
11. 初始WBS
12. 成本概算
13. 项目配置管理的需求
14. 已批准的需求

项目管理计划内容：

1. 项目背景或概述（介绍）
2. 项目组织及职责分配
3. 项目总体技术解决方案
4. 完成这些过程的工具和技术的描述
5. 选择项目的生命周期和相关的项目阶段
6. 项目最终目标和阶段性目标
7. 进度计划
8. 项目预算
9. 变更流程和变更控制委员会
10. 沟通管理计划
11. 对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定遗留问题和未决问题

项目范围管理计划的内容：

1. 根据初步的项目范围说明书编制详细项目范围说明书的方法
2. 从详细的项目范围说明书创建WBS的方法
3. 关于正式确认和认可已完成交付物方法的详细说明
4. 对详细的项目范围说明书申请变更的方法

变更管理活动的内容：

1. 识别可能或已经发生的变更
2. 管理每个已识别的变更
3. 维持所有基线的完整性
4. 根据已批准的变更，更新范围、进度、成本、预算、质量要求，协调整体项目内的变更
5. 基于质量报告，控制项目质量使其符合标准
6. 维护一个及时、精确的关于项目产品及其相关文档的信息库，直至项目结束

变更管理的基本过程：

变更申请；变更评估；变更决策；变更实施；变更验证；沟通存档。

WBS制定过程

1. 识别和分析项目可交付物和与其相关的工作
2. 构造和组织WBS
3. 分解WBS
4. 对WBS工作单元分配标识符/编号
5. 对当前的分解级别进行检验

WBS层次划分方式：

1.按项目交付物划分；2.按项目生命周期划分；3.按子项目划分；

工作结构分解的8个原则：

1.在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏；2.一个工作单元只能从属于一个上层单元，避免交叉从属；3.相同层次的工作单元应有相同性质；4.工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容；5.便于项目管理计划、控制的需要；6.最底层工作应具有可比性、可管理、可定量检查；7.应包括项目管理工作及分包出去的工作；8.应遵循8/80原则。

配置管理系统要达到的目标

1. 建立一种方法，前后一贯的识别和提出对基准的变更请求，并且评估这些变更的价值和有效性
2. 通过考虑每一变更的影响，提供改进项目的机会
3. 向项目管理团队提供方法，以前后一致的方式把批准和拒绝的所有变更告知项目干系人

活动排序的工具：

前导图（单代号网络图）；箭线图（双代号网络图）；计划网络模板；确认依赖关系

活动资源估算的工具：

公开的估算数据；专家判断；项目管理软件；自下而上的估算；多方案分析

活动历时估算的工具：

专家判断；类比估算；参数估算；三点估算（PERT）；预留时间

三点估算(PERT)公式：

期望时间T1=(悲观时间T2+乐观时间T3+4*最可能时间T4)/6

标准差δ=(悲观时间-乐观时间)/6

方式δ2=[(悲观时间-乐观时间)/6]2

制定进度计划的工具

进度网络分析；关键路径法；关键链法；进度压缩；资源平衡；假设情景分析；项目管理软件；提前和滞后量调整；进度模型；应用日历

进度控制的工具：

项目管理软件；进度报告；进度变更控制系统；偏差分析；绩效衡量；资源平衡；进度压缩；进度横道图比较

 变更控制的焦点问题：

1. 确认范围变更已产生
2. 对造成范围变更的因素施加影响，确保变更获得一致认可
3. 当变更发生时，管理实际的变更

进度控制关注的内容：

1. 确定进度当前的状态
2. 对造成进度变更的因素施加影响，以保证这种变更是朝着有利的方向
3. 确认项目进度已变更
4. 当变更发生时，管理实际的变更

缩短工期的方法：

1. 投入更多的资源
2. 指派经验丰富的人去完成
3. 减小活动范围或降低活动要求
4. 改进方法或技术提高生产率
5. 赶工
6. 快速跟进（并行）
7. 改变逻辑关系

成本管理计划的内容

精确等级；度量单位；组织程序链接；控制下限；挣值规则；报告格式；过程说明；成本变更控制系统和整体变更控制系统的关系

成本估算的工具：

类比估算；确定资源费率；自下而上估算；项目管理软件；卖方投标分析；准备金分析；质量成本

成本估算的主要步骤：

1. 识别并分析项目成本的构成科目
2. 根据识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小
3. 分析估算的成本结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各成本之间的比例关系

成本预算的工具：

成本汇总；管理储备；参数模型；限制资金平衡

成本预算的特征：

1. 要以项目需求为基础
2. 要体现项目目标，同时考虑项目质量目标和进度目标
3. 要切实可行
4. 要留有弹性

成本预算的步骤：

1. 将项目总成本分摊到各个项目工作分解结构的各个工作包
2. 将各个工作包的成本再分配到该工作包所包含的各个工作活动上
3. 确定各个成本预算支出的计划和项目成本预算计划

成本控制的内容：

1. 识别并对造成成本基准变更的因素施加影响
2. 监督成本执行绩效，找出与成本基准的偏差
3. 确保成本基准变更获得同意
4. 当变更产生时，管理实际的变更
5. 确保潜在的成本超支不超过项目阶段资金和总体资金
6. 采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内
7. 准确记录所有的与成本基准的偏差
8. 防止错误的、不恰当的、未批准的变更被纳入成本或资源使用报告
9. 将审定的变更通知项目干系人

成本控制的工具：

项目成本变更控制系统；绩效测量（挣值分析）；预测技术（EAC完工估算）；项目绩效评估；项目管理软件；偏差管理

绩效测量（挣值分析）：

计划值PV，实际成本AC，挣值EV。

成本偏差CV=EV-AC, CV<0成本超支

进度偏差SV=EV-PV，SV<0进度滞后

成本绩效指数CPI=EV/AC，CPI<1成本超支。

进度绩效指数SPI=EV/PV，SPI<1进度滞后。

剩余工作量ETC=总PV-已完成EV；

ETC=剩余工作的PV*CPI

完工估算EAC=AC+ETC

                      EAC=AC+BAC-EV

         EAC=AC+(BAC-EV)/CPI

编制质量计划的工具：

成本/效益分析；基准分析；实验设计；质量成本分析；过程决策程序图法（PDPC法）；质量功能展开（质量屋）；流程图

制定项目质量管理计划的主要内容：

1.收集资料；2.编制项目分质量计划；3.学会使用工具和技术；4.形成项目质量计划书

质量保证的工具：

1. 质量计划工具和技术：成本/效益分析；基准分析；实验设计；质量成本分析；过程决策程序图法（PDPC法）；质量功能展开（质量屋）；流程图。
2. 质量控制工具和技术：检查；测试；统计抽样；6σ；因果图（鱼刺图）；流程图；直方图；排列图（帕累托图）；散点图；树状图；检查表；矩阵图；优先矩阵图；亲和图；相互关系图；过程决策流程图（PDPC图）；控制图；网络活动图。
3. 过程分析
4. 质量审计
5. 基准分析

质量控制的工具：

检查；测试；统计抽样；6σ；因果图（鱼刺图）；流程图；直方图；排列图（帕累托图）；散点图；树状图；检查表；矩阵图；优先矩阵图；亲和图；相互关系图；过程决策流程图（PDPC图）；控制图；网络活动图。

质量控制的步骤：

1. 选择控制对象
2. 确定控制对象的标准和目标
3. 制定实施计划，确定保证措施
4. 执行计划
5. 对实施情况跟踪监测、检查，将监测结果与标准和计划比较
6. 发现并分析偏差
7. 根据偏差情况采取措施

人力资源管理计划内容：

1. 角色和职责的分配
2. 项目的组织结构图
3. 人员配备管理计划：人员获取；时间表；人力资源释放安排；培训需求；认可和奖励；遵守的规定；安全性

项目团队建设的阶段：

形成期；震荡期；正规期；表现期。

项目团队建设的主要目标

1. 提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力，同时降低成本、缩短工期、改进质量并提高绩效
2. 提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以提高士气，降低冲突，促进团队合作
3. 创建动态的、团结合作的团队文化，以促进个人与团队的生产率、团队精神和团队协作，鼓励成员之间交叉培训和切磋以共享经验和知识

成功项目团队的特点

1. 团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献
2. 团队的组织结构清晰，岗位明确
3. 有成文的或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效
4. 项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明
5. 共同制订并遵守的组织纪律
6. 协同工作，善于总结和学习

项目建设活动的可能形式和应用：

通用的管理技能；培训；团队建设活动；建立基本规则；同地办公（集中）；认可和奖励

团队建设的建议：

1. 对团队成员要有耐心、友好，认为他们都是最好的；
2. 解决问题而非责备人，对事不对人；
3. 召开经常性的、有效的会议；
4. 把项目团队建设活动计划到项目计划中；
5. 教育培养项目团队成员，使团队成为一个更有效的整体；
6. 认可个人和团队的成绩；
7. 尽早地进行项目团队建设，并在整个项目生命周期持续建设。

冲突的根源：资源稀缺；进度优先级不同；每个人工作方式与风格不同；高压环境；责任模糊；存在多个上级；新科技的流行。

冲突解决的方法：问题解决；妥协；求同存异；撤退；强迫。

绩效报告的内容（状态、进展、预测）

1. 项目的进展和调整情况
2. 项目的完成情况
3. 项目总投入、资金到位情况
4. 项目资金实际支出情况
5. 项目主要效益情况
6. 财务制度执行情况
7. 项目团队各职能团队的绩效
8. 项目执行中存在的问题及改进措施
9. 预测
10. 变更请求
11. 其他

合同谈判过程

准备；开局摸底；报价；磋商；成交；认可

合同管理的主要内容

合同签订、履行、变更、档案管理

合同管理的工具

1. 买方主持的绩效审核
2. 检验与审计
3. 绩效报告
4. 支付系统
5. 索赔管理
6. 自动的工具系统（工具软件）

变更管理是配置管理的一部分。

配置管理的主要工作

1.制定配置管理计划；2.配置识别；3.建立配置管理系统；4.基线化；5.建立配置库；6.变更控制；7.配置状态统计；配置审计。

项目验收步骤：

1. 系统测试
2. 系统试运行
3. 系统文档验收
   1. 系统集成项目介绍
   2. 系统集成项目最终报告
   3. 信息系统说明书
   4. 信息系统维护手册
   5. 软硬件产品说明书、质量保证书
4. 项目最终验收报告

>> 整体管理 <<

1制定项目章程：输入：合同，工作说明书SOW（业务需求、产品范围描述、战略计划）、企业环境因素、组织过程资产（组织中指导工作的过程和规程、组织级知识数据库）。工具：项目选择方法、项目管理方法、项目管理信息系统、专家判断。输出：项目章程。

2制定项目范围说明书（初步）：输入：项目章程、工作说明书、企业环境因素、组织过程资产。工具：项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断。输出：项目范围说明书（初步）。

3制定项目管理计划：输入：项目范围说明书、项目管理过程、企业环境因素、组织过程资产。工具：项目管理方法论、项目信息系统（配置管理系统、变更控制系统）、专家判断。

4指导和管理项目执行：输入：项目管理计划、批准的纠正措施/预防措施/变更申请/缺陷修复、经验证的缺陷修复、管理收尾规程。工具：项目管理方法论、项目信息系统。输出：交付物、变更申请、已实施的变更/纠正措施/预防措施/缺陷修复、工作绩效信息。

5监督和控制项目工作：输入：项目管理计划、工作绩效信息、被拒绝的变更申请。工具：项目管理方法论、项目管理信息系统、挣值管理、专家判断。输出：推荐的纠正措施/预防措施/缺陷修复；预测；变更申请

6整体变更控制：输入：项目管理计划；变更申请；工作绩效信息；推荐的纠正措施/预防措施/缺陷修复；交付物。工具：项目管理方法论；项目信息系统；专家判断。输出：拒绝或批准的变更申请；项目管理计划更新；范围说明书更新，批准的纠正措施/预防措施/缺陷修复；经验证的缺陷修复；交付物。

7项目收尾：输入：项目管理计划、合同、企业环境因素、组织过程资产、工作绩效信息、可交付物。工具：项目管理方法论、项目信息系统、专家判断。输出：A.管理收尾规程（行政收尾）：覆盖整个项目，同时在每个阶段完成规划和准备阶段性收尾：为所有级别的交付物和变更，定义项目干系人验收标准的活动、其他必需的活动（满足所有强制需求、可交付物被接受、达到完工标准和退出准则等）；B.合同收尾规程：涉及结算和终止任何项目所建立的合同、采购或买进协议，定义了为支持项目的正式管理收尾所需的与合同相关的活动（产品验证、合同管理收尾）；C.最终的产品、服务和项目结果；D.组织过程资产（更新）

1建立企业级的项目管理体系和工作规范，管理有序2明确可交付物

3培训学习项目管理知识，提高管理能力4做好经验的总结和各项计划；5做好整体管理，项目过程6加强变更管理与控制，建立变更流程与体系

7、要有项目启动－可行性分析8要制定项目章程

>> 范围管理 <<

1编制范围管理计划： 输入：企业环境因素；组织过程资产；项目章程；项目范围说明书（初步）；项目管理计划。工具：专家判断；模板、表格和标准。输出：项目范围管理计划。

2范围定义： 输入：组织过程资产；项目章程；项目范围说明书（初步）；项目范围管理计划；批准的变更申请。  工具：产品分析；备选方案识别；专家判断；干系人分析。输出：详细的项目范围说明书；变更申请；范围管理计划（详细） 

3工作分解结构WBS： 输入：组织过程资产；范围说明书；项目范围管理计划；批准的变更申请。工具：工作分解结构WBS模板；分解技术（按交付物、按生命周期、按子项目划分）。输出：范围说明书（更新）；WBS；WBS字典；范围基线；项目管理计划（更新）；变更申请。

4范围确认： 输入：范围说明书；WBS字典；范围管理计划；交付物。工具：  检查。输出：已接受的交付物和工作；变更申请；推荐的纠正措施。

5范围控制：输入：范围说明书；WBS；WBS字典；范围管理计划；绩效报告；已批准的变更请求；工作绩效信息。  工具：变更控制系统；偏差分析；重新规划；配置管理系统。 输出：范围说明书（更新）；WBS（更新）；WBS字典（更新）；范围基线（更新）；变更请求；推荐的纠正措施；组织过程资产（更新）；项目管理计划（更新）。

WBS的用途：1是展现项目的全貌，详细说明完成项目所必须完成的各项工作的计划工具2是清晰地表示各项目工作之间的项目联系的结构设计工具3是帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目所涉及的工作的基本依据4定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具

>> 进度管理 <<

1活动定义：输入：企业环境因素；组织过程资产；项目范围说明书；WBS；WBS字典；项目管理计划。工具：分解；模板；滚动式规划（滚动波式计划，渐进明细）；专家判断；规划组成部分（次序：控制账户、规划组合、工作包、活动）。输出：活动清单；活动清单属性；里程碑清单；发起的变更。

2活动排序：输入：活动清单；活动清单属性；项目范围说明书；里程碑清单；批准的变更请求。工具：前导图法（PDM、AON：标准节点：ES LS EF LF，工期 浮动时间 任务编号）；箭线图法（ADM/AOA，虚活动）；进度计划网络模板；确定依赖关系；提前滞后。输出：项目计划网络图；活动清单（更新）；活动属性（更新）；请求的变更。

3活动资源估算：输入：企业环境因素；组织过程资产；活动清单；活动属性；资源可用性；项目管理计划。工具：专家判断；替换方案确定；公开的估算数据；项目管理软件；自下而上的估算。输出：活动资源需求；活动属性（更新）；资源分解结构（RBS）；资源日历（更新）；变更请求

4活动历时估算： 输入：企业环境因素；组织过程资产；项目范围说明书；活动清单；活动属性；活动资源需求；资源日历；项目管理计划。工具：专家判断；类比估算法；参数估算（工作量*生产效率、图纸数*单张工时等）；三点估算（PERT）；预留时间。输出：活动历时估算结果；活动清单属性（更新）。

5制定进度计划： 输入：组织过程资产；项目范围说明书；活动清单；活动属性；项目进度网络图；活动资源需求；资源日历；活动持续时间估算；项目管理计划。工具：进度网络分析；关键路径法（CPM，一种进度网络分析技术）；进度压缩（赶工、快速跟进/并行工作）；假设情景分析；资源平衡；关键链（资源限制进度计划）；项目管理软件；所采用的日历（资源日历、项目日历）；超前和滞后；进度模型。输出：项目进度计划（项目进度计划网络图、甘特图、里程碑图）；进度模型数据；进度基准；资源需求（更新）；活动属性（更新）；项目日历（更新）；请求的变更；项目管理计划更新。

6进度控制：内容：a确定当前进度的状况；b对造成进度变化的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展；c确定进度是否已发生变化；d在实际变化发生和正在发生时，对其实施管理。过程：定期收集项目完成情况的数据，将实际完成情况与计划过程进行比较，一旦发现进度滞后则采取措施进行纠正，如果纠正引起的变更被列入计划并取得了客户的同意就必须修改基准计划。项目进度控制必须与其他变化控制过程紧密结合，并贯穿项目始终。步骤：分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施；确定应采取哪种具体纠正措施；修改计划将纠正措施列入计划；重新计算进度，估计计划采取的纠正措施的效果。缩短工期的措施：增加资源；增加/更换人员（指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作）；减小项目范围，降低项目要求（降低质量、分期交付）；提高技术生产率；外包；赶工；加大重用力度；快速跟进（并行）；内部流程优化；采用奖惩措施提高员工绩效和资源利用率；优化网络图（重排工作顺序、压缩关键路径）。输入：项目进度计划；进度基准；绩效报告；已批准的变更需求。工具：进展报告；进度变更控制系统；绩效衡量；项目管理软件；偏差分析；计划比较甘特图。输出：进度模型数据（更新）；进度基准（更新）；绩效衡量（指标记录并通知干系人）；变更需求；建议的纠正措施；组织过程资产，活动清单（更新）；活动属性（更新）；项目管理计划（更新）。

重点：1团队成员没有及早参与，需求分析耗时长，要早期参与项目2经验不足，进度计划制定不准，采取有效的历时估算方法和网络计划技术，制定进度计划3 考虑项目期间特定时期会对进度产生影响4增加人手，聘请更有经验的人员，找兼职人员5加班6快速跟进(并行)7重新估算后面的工期8加强沟通，减少变更9加强控制，避免返工10外包11加强沟通，先完成关键需求12增加资源有时可能压缩工期有限13关注关键路径，在关键路径上加资源，有效果14关注里程碑15加强进度与成本、风险、质量等知识点的协调

>> 成本管理 <<

0成本计划

1成本估算：输入：企业环境因素；组织过程资产；项目范围说明书；WBS；WBS字典；项目管理计划。 工具：类比估算；确定资源费率（单价*费率）；自下而上估算；项目管理软件；卖方投标分析；准备金分析；质量成本。输出：成本估算结果；相关支持性细节文件和结果；请求的变更；更新的成本管理计划

2成本预算： 输入：项目范围说明书；WBS；WBS字典；活动成本估算；支持性细节；项目进度计划。工具：成本总计；管理准备金；参数模型；支出合理化原则（资金限制平衡）。输出：成本基准计划；项目资金需求；项目管理计划（更新）；请求的变更。

3成本控制： 输入：成本基准；项目资金需求；成本绩效报告；工作绩效信息；批准的变更请求；项目管理计划。工具：成本变更控制系统；绩效测量分析（挣值管理）；预测技术（完工估算EAC）；项目绩效评估（偏差分析、趋势分析、挣值分析）；项目管理软件；偏差管理。输出：成本估算（更新）；成本基线（更新）；绩效衡量；完工预测；请求的变更；建议的纠正措施；组织过程资产（更新）；成本管理计划（更新）

重点：1、各种成本估算方法、工具2、资源平衡 3、成本与范围、进度等约束之间的关系4、综合考虑影响成本的因素：管理水平、技术水平、组织形式5、对共用资源的可用性进行分析，引入资源日历。6成本控制方法－不可预见费的控制、变更的控制、设计标准的控制、采购合同的控制、支付进度的控制。7、综合起来，信息系统的项目成本估算的困难主要包括以下方面：

1）需求信息的复杂性。2）开发技术与工具的不断变化。3）缺乏类似的项目估算数据可供参考。4）缺乏专业和富有经验的人才。5）信息系统研发人员技术能力的差异。6）管理层压力与误解在对项目成本估算时，应该避免以下的常见错误：1）草率的成本估算。2）在项目范围尚未确定时就进行成本估算。3）过于乐观或者保守的估算。

步骤：1)识别并分析项目成本的构成科目2)根据识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小3)分析估算的成本结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各成本之间的比例关系

>> 质量管理 <<

1质量管理计划： 输入：项目章程；项目管理计划；项目范围说明书；组织过程资产；环境和组织因素。工具：效益/成本分析（效益>成本）；基准分析（对比分析）；实验设计；质量成本（预防成本、评估成本、故障成本）。输出：质量管理计划；质量度量指标；质量检查单；过程改进计划；更新的项目管理计划。

2质量保证（QA）： 质量保证是对质量规划和质量控制过程的质量控制。输入：质量管理计划；质量度量标准；过程改进计划；工作绩效信息；变更请求；质量控制测量。工具：质量计划工具和技术（前面内容）；过程分析；质量控制工具和技术（后面的内容）；基准分析（比较）。输出：1、请求的变更；建议的纠正措施；组织过程资产（更新）；项目管理计划（更新）。

3质量控制（QC）：包含两方面：产品质量控制、管理过程质量控制。输入：质量管理计划；质量度量标准；质量检查表；组织过程资产；工作绩效信息；批准的变更请求；产品、服务和结果。工具：检查；测试；统计抽样；6σ；因果图（鱼刺图）；流程图；直方图；排列图（帕累托图）；散点图；树状图；检查表；矩阵图；优先矩阵图；亲和图；相互关系图；过程决策流程图（PDPC图）；控制图；网络活动图。输出：建议的纠正措施；建议的预防措施；请求的变更；建议的缺陷修复；确认的缺陷修复；项目管理计划（更新）；质量控制度量；组织过程资产（更新）。

提高项目质量的关键：领导。

>> 人力资源管理 <<

1组织计划编制： 输入：活动资源估计；环境和组织因素；项目管理计划。工具：组织结构图和职位描述（RACI图：责任分配矩阵）；人力资源模板；人际网络；组织理论。输出：角色和职责（角色、权力、职责、能力）；项目的组织结构图；人员配备管理计划（人员获取、时间表、人力资源释放标准、培训需求、认可和奖励、遵从某些约定、安全性）。

2组建项目团队：输入：角色和职责；项目的组织结构图；人员配备管理计划；环境和组织因素；组织过程资产。工具：事先分派；谈判；采购；虚拟团队。输出：项目人员分配；资源日历；人员配备管理计划（更新）；资源可用性。

3项目团队建设：团队特点：有共同目标；需要协同工作。项目经理九条影响因素：权利（合法的权利、强制力、专家权利、奖励权力、潜示权利）；任务分配；预算支配；员工升职；薪金待遇；实施处罚；工作挑战；专门技术；友谊。输入：项目人员分配；人员配备管理计划。工具：一般管理技能；培训；团队建设活动；基本原则；同地办公（集中）；认可和奖励。输出：团队绩效评估。

4管理项目团队：输入：项目人员分配；角色和职责；项目组织结构图；人员配备管理计划；绩效报告；团队绩效评估；组织过程资产。工具：观察和对话；项目绩效评估（360度全方位）；冲突管理（冲突类型：高压、责任模糊、多个上级、新科技。概念阶段[项目优先级、管理过程、进度]；计划阶段[项目优先级、进度、管理过程]；执行阶段[进度、技术、资源]；收尾阶段[进度、资源、个人冲突]）；问题日志。输出：人员配备管理计划（更新）；变更请求；组织过程资产（更新）。

管理常问题和解决方法：1项目经理缺乏足够的项目管理能力及经验；2项目经理精力和能力不够－负荷均衡；3项目经理没有进入项目经理的角色－根据项目经理角色要求，选择合适；4项目经理没有被培训和被指导；5加强沟通，管理风格与沟通技巧选择；6加强员工技能、管理能力的培训，提高工作水平。7配备合适的人员，明确职责和角色。8采用激励理论与实际制度相一致。9加强团队建设的活；10 形成共同的行为准则；11争取公司认可的奖励机制，认可成员的工作；12绩效考核。13招聘掌握技能的人员加入项目团队。14 做好人员风险分析，制定相应的计划与措施15 采用项目管理管理系统，提高工作效率

如何处理冲突？

1减少项目成员面对的高度压力，周密规划每一个项目细节、风险分析和应急方案；2让员工积极参与管理；3让员工承担那些他们认为和项目相关的任务；4适当的放松，入离成本后的短暂的休假、培训等。

如何建设团队：

1正式或非正式的培训以增进项目团队成员的能力、提高团队整体能力，包括课堂培训、在线培训、计算机辅导培训等；2团队建设活动，包括专门的活动和个人行为，目的是提高团队绩效。如日常的评审会议中的5分钟议事日程，为了增进项目成员人际关系的专业的团队拓展训练、野外生存训练以及组织一些娱乐活动；3建立清晰的共同的行为准则以减少误解、提高生产率；4通过绩效考核以正式的或非正式的方式对成员进行奖励和表彰5、加强沟通，集中办公。

如何管理团队

1、跟踪团队的执行情况，项目管理团队监控项目的进展，如完成了哪些可交付成果？让项目成员感到骄傲的成就有哪些？以及人际关系等问题

2、项目绩效评估，在项目实施期间进行绩效评估的， 从团队成员处得到建设性的反馈，发现一些未知的和未解决的问题

3、问题清单在管理项目团队的过程中出现的问题，记录在问题清单里有助于知道在预定日前责任解决这个问题。

4、营造积极进取团结向上的工作氛围项目主管为了酿造这种氛围，需要做这些努力：奖罚分明公正，对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者受到相应的惩罚；让每个成员承担一定的压力，项目主管不应该成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型，项目主管越轻松，说明管理得越到位；在学术问题讨论上，要民主要平等，不做学霸不搞一言堂，充分调动每个成员的积极性。在生活中，项目主管需要多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖。

忌：监控不力；中途换人。

>> 沟通管理 <<

1沟通计划编制： 输入：组织过程资产；项目章程；项目管理计划；项目范围说明书。工具：项目干系人分析；沟通需求分析；沟通技术。输出：沟通管理计划。

2信息分发： 输入：工作绩效信息；沟通管理计划。工具：沟通技术（书面和口头、内部和外部、正式和非正式、纵向和横向）；信息收集和检索系统；信息分发方法；取得的经验教训。输出：项目管理计划（更新）；组织过程资产（更新）；

3绩效报告： 包含：进度状态报告、未来进度和状态预测。输入：工作绩效信息；项目管理计划；预测；已批准的变更请求；可交付物。工具：信息表示工具；绩效信息收集和编辑；状态评审会议。输出：绩效报告；预测；需求变更；更新的项目管理计划；建议的纠正措施；组织过程资产（更新）。

4管理项目干系人： 输入：项目管理计划；沟通管理计划；组织过程资产。工具：沟通方法；问题日志。输出：问题解决；更新的项目沟通管理计划；组织过程资产（更新）。

项目需求沟通：首先，应了解即将做的项目背景、项目涉及到的业务属性和基本规律、业界的主流技术、业界和本企业以往的成功经验。其次，了解项目本身的需求信息。再次，项目组以业务咨询的角色对客户的业务模式提出建议（业务梳理：评估业务状态，说明当前业务，确定业务流程，改进业务流程的定义，设计业务流程的实现，改进角色和职责；研究流程信息化）。最后，确定项目需求。

沟通的几个原则：

1.沟通内外有别；2.非正式的沟通有利于关系融洽；3.采用对方能接受的沟通风格；4.沟通的升级原则：横向沟通和纵向沟通结合，注重与上级沟通；5.扫清沟通的障碍。

沟通常见问题及解决方法：

1缺乏沟通，合作氛围不够；2及时信息分发，加强沟通，让客户了解项目具体情况；3注重沟通技巧，建立融洽的合作气氛 ；4没有对团队成员的沟通需求和沟通风格进行分析；5没有开一个高效的会；6、沟通方式单一；7、没有冲突管理 ；8、开高效会议的做法；9、分析成员的沟通风格，从而采用相应的沟通方式；10、多种沟通方式；11、采用一些沟通模板 ；12、加强冲突管理；13、采用一些沟通模板；14、加强冲突管理；15、多供应商的沟通；16、解决冲突，包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等；17、做好干系人分析，调研各集成商的沟通需求。18、周期性的沟通。19、突发事件的协调。

>> 风险管理 <<

1制定风险管理计划： 输入：项目章程；项目范围说明书；项目管理计划；企业环境因素；组织过程资产。工具：计划会议；WBS；风险核对表；风险管理表格；风险数据库。输出：风险管理计划（方法论、角色与职责、预算、制订时间表、风险类别、风险概率和影响力定义、概率及影响矩阵、已修订的项目干系人对风险的容忍度、报告的格式、跟踪）。

2风险识别： 输入：项目章程；项目范围说明书；项目管理计划；组织过程资产；环境及组织因素。工具：文档评审；信息收集技术（德尔菲法、头脑风暴法、访谈法、SWOT分析）；检查表；假设分析；图解技术（因果图/鱼骨图、流程图、影响图）。输出：风险记录；项目管理计划（更新）

3定性风险分析： 输入：项目管理计划；组织过程资产；工作绩效信息；项目范围说明书；风险记录。工具：风险概率与影响评估；概率和影响矩阵；风险数据质量评估；风险种类；风险紧迫性评估。输出：风险记录（更新）。

4定量风险分析： 输入：项目管理计划；组织过程资产；风险记录。工具：数据收集和表示技术（访谈、概率分布、专家判断[Delphi法]）；定量风险分析和建模技术（灵敏度分析、期望货币价值分析EMV、决策树分析、建模和仿真）。输出：风险记录更新（项目可能性分析、实现成本和进度目标的可能性、已量化风险的优先级列表）。

5风险应对计划编制： 输入：风险管理计划；风险记录。工具：负面风险（消极风险，或威胁）的应对策略：a规避；b转移；c减轻。正面风险（积极风险，或机会）的应对策略：a开拓；b分享；c提高。 输出：风险记录更新；风险相关的合同协议。

6风险监控： 输入：风险管理计划；风险记录；工作绩效信息；批准的变更请求。工具：风险再评估；风险审计和定期的风险评审；差异和趋势分析；技术的绩效评估；预留管理（储备金分析）。输出：建议的纠正措施；变更申请；风险记录（更新）；组织过程资产（更新）。

风险管理常用方法：

1采用多种风险识别方法，找到项目分析－专家、多角度。2运用分析分析工具。3制定风险管理计划。4识别干系人的风险的容忍度。5要制定相应的风险应对策略。6监控风险－项目财务报表、人事报告 、项目阶段审核 、以往项目的教训报告、项会议报告、项目变更申请。7选择好合同类型风险管理方案要可行、有效、全面、及时。8风险管理的综合性措施－经济措施、技术措施、组织管理措施。9好的风险管理工作程序。

>> 采购管理 <<

1编制采购计划： 输入：项目章程；项目范围说明书；项目管理计划；WBS和WBS字典；环境和组织因素；组织过程资产；风险记录。工具：自制/外购分析；专家判断；合同类型（固定总价、成本补偿、工时和材料合同）。输出：采购管理计划；工作说明书SOW；自制/外购决定；项目管理计划（更新）。

2编制询价计划： 输入：采购管理计划；工作说明书SOW；项目管理计划；自制/外购决定。工具：标准表格；专家判断。输出：采购文档；评估标准；工作说明书（更新）。

3招标： 输入：采购文档；组织过程资产。工具：投标人会议；刊登广告。输出：合格卖方清单；采购文件包；建议书。

4供方选择： 输入：建议书；评估标准；组织过程资产；风险数据库；风险相关的合同协议；合格卖方清单；采购文件包。工具：加权系统（综合评分法）；独立估算；筛选系统；合同谈判。输出：选中的卖方；合同；合同管理计划；资源可用性；对采购管理计划的更新。

5合同管理： 输入：合同；绩效报告；已批准的变更申请；工作绩效信息。工具：合同变更控制系统；买方主持的绩效评审；检查和审计；绩效报告；支付系统；索赔管理；记录管理系统。输出：组织过程资产（更新）；请求的变更；建议的纠正措施；合同文件。

6合同收尾： 输入：合同文件及合同管理计划；合同收尾过程。工具：过程审计；记录管理系统。输出：合同文件；正式验收和收尾；经验教训。

>> 合同管理 <<

合同管理的主要内容：

合同签订、履行、变更、 档案管理

合同管理的依据：

合同及合同管理计划、绩效报告、已批准的变更申请、工作绩效信息、选中的供方。

合同管理工具和技术：

1、合同变更控制系统 2、买方主持的绩效审核3、检验审计 4、检验和审计 5、支付系统 6、索赔管理 7、自动的工具系统

合同管理的交付物：

合同文件、请求的变更、更新的组织过程资产、推荐的纠正措施。

>> 配置管理 <<

1编制配置管理计划： 步骤：建立并维护配置管理的组织方针；确定配置管理需使用的资源；分配责任；培训计划；确定配置管理的项目干系人，并确定介入时机；制定识别配置项的准则；制定配置项管理表；制定配置管理软硬件资源；制定基线计划；制定变更控制流程（申请人提出变更请求、配置管理员手里变更请求、配置管理员评估变更对项目的影响、CCB审批变更请求、配置管理员和相关人员实施变更、CCB审批变更结果）；制定审批计划。

2确定配置标识规则： 识别配置项、建立配置管理系统、创建基线或发行基线。

3变更管理： 分析变更、记录和追踪变更、保证变更在受控状态下进行。工作状态à评审状态à受控状态。

4版本管理和发行管理。草稿、正式发布、正在修改。

5配置审核。功能配置审核、物理配置审核。

6配置状态报告。

>> 变更管理 <<

变更管理是配置管理的一部分。

1. 变更产生原因：

1、产品范围定义的过失或疏忽 2、项目范围定义的过失或疏忽 3、增值变更 4、应对风险的紧急计划或回避计划 5、项目执行 过程与项目基准要求不一致带来的被动调整 6、外部事件

1. 变更管理的基本原则：

1、基准管理 2、建立变更控制流程 3、明确组织分工 4、完整体现变更 的影响 5、妥善保存变更产生的文档，适当的时候可引入配置管理工具。

1. 变更管理活动的内容：

1识别可能发生的变更2管理每个已识别的变更3维持所有基线的完整性

4根据已批准的变更，更新范围、进度、成本、预算、质量要求，协调整体项目内的变更5基于质量报告，控制项目质量使其符合标准6维护一个及时、精确的关于项目产品及其相关文档的信息库，直至项目结束

1. 变更管理的基本过程：

1变更申请2变更评估3变更决策4变更实施5变更验证6沟通存档

1. 变更控制的焦点问题：

1确认范围变更已产生2对造成范围变更的因素施加影响，确保变更获得一致认可3当变更发生时，管理实际的变更