从管事还是管人聊开

经常听到对事不对人的说法.如果一位严格的技术负责人为了优秀的产品设计,只针对具体技术问题上反复唠叨，最终会沦为技术保姆，陷入无止境的基础技术指导工作中而庸碌无为.

要管事,必先管人.从细节的技术问题发现工作态度问题和工作方法问题，进而在思想,态度和认知上挖掘问题根源.(可以借鉴丰田的五个为什么思路).最终会发现,问题根源常常不在工作流程上,而是员工自身认知和公司要求之间的矛盾.这时需要引导员工转变思路,改变工作态度,积极要求自己,同时明确公司的要求和价值导向.

引导员工是门艺术活,.年轻人阅历尚浅,通常玻璃心.如果一上来就责怪,常常导致对方内心拒绝. 结合公司要求,将其价值观及职业规划有机统一,设身处地的从员工角度考虑，才能更有效的获取员工内心的共识.对于长期难以满足公司要求的员工,就要考虑是否有其他合适的岗位.

明确公司要求和价值导向是管理工作的基础.首先管理者要清楚公司目前的文化和基本规则.公司通常对员工有基本设定，据此制定奖惩边界.公司制度通常不会十全十美,作为管理者必须选择接受和遵守.管理者就像一个杠杆的支点,一边是不完美的公司,一边是不完美员工.当然,永远没有完美的公司和完美的员工,也没有十全十美的管理者. 要求员工遵守公司现有的文化制度框架的同时,鼓励员工投入到公司效益中. 同时优秀的管理者也是一个信息通道,及时的把员工的突出表现反馈给公司.比如项目紧急时,需要员工ALL IN,真正担起重任的员工屈指可数.这时他们的付出可能远远超出了公司对员工的既有设定,超出了原先的奖惩范围.如果公司还按照既有的策略奖惩,不但会打击积极性,而且大概率会导致优秀员工流失.这时管理者一边要给予员工鼓励,一边要上报公司此项工作的重要性和该员工的主人翁意识,以争取达到一定的平衡.

接受各种不完美并将他们完美组合起来,这才是好的管(艺)理(术)者(家).