作者 | 寇晨
编辑 | Dave 董雯雪
视觉 | 任染
这是 「禾穗HERS女性商学院」的第 065 篇原创
上周我们回顾了人力资源管理的百年发展史，洞悉了从物化人到尊重人的艰难进步。进入创新商业时代，人力资源在社会发展中的地位从曾经的廉价劳动力转变为创新生产力。以人为本的人力资源管理哲学在当下正在面临新的挑战。
今天我们就来聊聊在创业浪潮下的企业中，人力资源管理到底是要管人，还是管事？
人和事，分别是什么？
管人or管事？这个问题困扰了很多企业管理者。
首先我们先来看下企业管理中的人是什么，事又是什么？我曾经处理过的案件里，有很多企业确实存在人和事的矛盾冲突。
比如股权纠纷中，股东之间的利益分配不均，原因虽然很复杂，但是最主要的是股东在企业中的职责问题。
股东的职责问题谁来负责？自然是股东会或者董事会的决策和管理。股东作为人的因素，股东职责是事的因素，股权的实际履行和利益回报是股东把股东职责尽到后的结果。股权纠纷本质上是企业管理层的管理失职导致的后果。回到人力资源管理中，很多HR几乎没有机会处理股权纠纷。
比如在上期文章中我提到的HR部门被创始人整体砍掉，事实上就是企业管理者的甩锅行为。
在我看来，这也体现了HR职能的疏漏。现实情况中，HR并没在董事会席位上，实际参与公司的管理。到底需要什么样的人，做什么样的事，HR是没有决策权的。
在这样的企业中，人力资源管理出现了管理断层，大多HR还是基础的执行者。HR没有实际的管理授权，他们又如何去管理人，或者管理事呢？
创业团队的人力资源管理，应该管什么？
企业的不同阶段，管理者的管理也会各有差别。今天我们先从创业团队说起，通常在企业的初创期，人力资源管理首要职责就是招聘创始团队的早期成员。这个时期的招聘工作要做到如下两个方面：
l 早期成员有哪些？需要具备什么入职条件？
招聘前期，HR需要和用人部门主管沟通招聘需求。这个岗位是什么？要在团队里承担什么职能？考核TA的标准是什么？
只有搞清楚这三个问题，才能避免在招聘阶段的人事冲突。否则用人部门向HR要人，人招来了管理不当又要HR去裁人，这里面不仅增加了招聘的成本，也会让企业部门之间的协作效率降低，甚至增加不必要的矛盾。
企业中HR对具体个人的管理是辅助性的，岗位人才的管理是用人部门主管的主要职责。
l 早期成员从哪里来？
和用人部门沟通好招聘需求后，下一个问题就是招聘中常见的难点。到底符合标准的人才在哪里？
基于这个用户需求痛点，我们常见的人才招聘工具，比如传统的智联招聘，新兴的boss直聘等应运而起。
但是我想在这里和大家分享一个我的切身体验。这些招聘网站的应聘者条件，从创业团队的早期成员的标准来看，是不太能匹配上的。
原因很简单，这些平台上有大量招聘投入的企业需求方并不是创业团队，那么吸引来的应聘者其实并不符合创业团队的需求，如果早期成员招聘时间和资源充足，我还是建议大家避免这两类渠道。专注内推和熟人介绍。
管的是什么事？如何管事？
招聘是人力资源管理在初创期企业中最重要的职能。HR在这个阶段除了执行具体招聘，参与考核制定外还需要配合团队管理层参与制定初期的组织架构，企业价值观，明确企业使命和愿景。上文提到的招聘是向下管理和执行，这里提到的企业战略，是向上管理。
很多HR想要做到HRBP，我非常建议你可以先去创业团队走一趟。在我看来，不是你手下有兵你才叫管理，管理你的合伙人，同样是管理，并且是更加重要的管理。
当你是创业团队的HR，同时就是早期核心成员，此时职级早就被打破，大家都是拿真本事出来的时候。
总而言之，在创业团队，人力资源管理的就是向下负责招聘，向上参与企业战略管理。这在企业管理里是一个很好的桥梁，链接起企业人才和企业经营发展。
我有一个闺蜜，10年前就是当时某独角兽创业团队的第10号员工，也是从HR开始，硬生生轮岗了一遍所有管理岗位，最后做到业务高管，把公司往独角兽梯队推进了一大步。同样的例子还有阿里的彭蕾。
管的是什么人？如何管人？
提到阿里，最后我们就来聊下创业团队的人才应该如何管理。阿里在人才培养方面，我还是非常佩服的。马云果真是一个非常会用人的管理者。
首先我们来看下，创业团队到底需要什么样的人才？我把彭蕾在湖畔对于这个问题的分享简化成以下三点。
第一，聪明灵活。创业团队要的绝不是螺丝钉。参与创业团队的人如果一定要具备什么条件，我觉得TA必需拥有开放和灵活的特质。
这两点如果都能做到，那这人绝不可能是个螺丝钉，也不用担心他不是个聪明人了。为什么把聪明灵活放在第一位呢？因为这里的聪明不是很会来事儿的意思，而是能让人感受到接纳，舒服，开放的能力。
创业初期，大家聚在一起是不断尝试和找机会的过程，这需要早期成员都能自由地去接纳自己，链接别人。很多时候你不经意的链接恰恰能促成一次愉快地合作。
这个能力，相信我，真不是谁都有。大家可以回到自己的工作中去观察你的上司或者你佩服的高管，你仔细留意看看他们的性格，那种让人感到舒服安全，开放包容的能力就是一种核心竞争力。
第二，坚韧皮实。彭蕾用的皮实这个词我听着特别喜欢。大家也可以理解成经得起折腾，也叫坚韧。
我在创业浪潮这6年中，感受最深的就是身边的创业者身上那种爱折腾的性格特质。他们不被打垮，经得起挫折的那种厚重感令人感到特别安全。仿佛那些挫折经历就是TA身后的千军万马，浩浩荡荡。
我在创业团队里面试人的时候通常会问面试者一个问题，“你有过什么挫折的经历，这让你有什么收获？“这个问题就能直接让你看到面试者是否具备皮实的性格。要知道创业初期里遇到的挫折和失败不要太多哦，玻璃心根本没机会在早期团队存活。
第三，乐观自省。乐观其实是一个重要的人格品质。我刚回律所的时候在团队里就有一个成员总是悲观地看待问题。总是认为这个风险太大，这样不行，唉，太影响团队士气了。
我也曾经有过类似的表现，这大概是法律工作者的通病，但是在创业中，我被创始人硬生生给掰过来了。这些血泪教训告诉我，乐观就像一个保护罩，它保护了你的创意，你的激情，你的热爱，让你不会因为眼前和未来的挫折而停滞不前。
当然乐观不是盲目的，它需要自省来配合。当我回到律所，发现法律其实并不是悲观的，相反，法律其实是提醒人要自省和客观。
我的指导老师是刑事辩护的大拿，他的专业不是学院派的过度理想主义体现，反而是在具体案件里能够理性分析出关键点，让客户不会过度预期而是理性自省，最终达成一个可以实现的良好目标。这让他在刑事法律服务领域，赢得了客户和同行的敬重。
这在创业团队里也是非常重要的，乐观和自省并不冲突。早期员工就是战，能勇往之前，败，能理性自省，如此循环往复，经历几个回合，就能更加聪明灵活、坚韧皮实。
管理具备这三个要素的人才反而不需要过多的死制度和标准。和这样的人共事本身最重要的就是坦诚和直接。把目标沟通清楚，大家一起为了这个目标共同努力，发现问题就直接说问题，找解决方案。
回到篇头的问题，在我看来，管人和管事并不是二选一的问题，而是要放在企业具体阶段去考虑的，比如创业阶段，人就是第一位的，优秀的人能驱动自己在创业时达成目标。这就是人和事的一箭双雕，管人还是管事不是一个问题，而是一个阶段的侧重选择。
具体如何管理优秀的人才也不仅仅是创业团队的问题，在中大型企业的人力资源管理中也同样是一大挑战。
下一期，我们就来聊聊如何管理优秀的人才，达成企业和个人的目标。
lululemon系列二：创业如生子，创始人的基因决定了公司的基因
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