倾听技巧

【升华】 倾听中增进沟通的10种技巧

倾听也是有技巧的,让对方知道你在注意听是很重要的。以下有十种增进倾听技巧的方法:

一、消除外在与内在的干扰

外在和内在的干扰,是妨碍倾听的主要因素。因此要改进聆听技巧的首要方法就是尽可能的消除干扰。必须把注意力完全放在对方的身上,才能掌握对方的肢体语言,明白对方说了什么、没说什么,以及对方的话所代表的感觉与意义。

二、鼓励对方先开口

首先,倾听别人说话本来就是一种礼貌,愿意听表示我们愿意客观地考虑别人的看法,这会让说话的人觉得我们很尊重他的意见,有助于我们建立融洽的关系,彼此接纳。

其次,鼓励对方先开口可以降低谈话中的竞争意味。我们的倾听可以培养开放的气氛,有助于彼此交换意见。说话的人由于不必担心竞争的压力,也可以专心掌握重点,不必忙着为自己的矛盾之处寻找遁词。

再次,对方先提出他的看法,你就有机会在表达自己的意见之前,掌握双方意见一致之处。倾听可以使对方更加愿意接纳你的意见,让你再说话的时候,更容易说服对方。

三、使用并观察肢体语言

当我们在和人谈话的时候,即使我们还没开口,我们内心的感觉,就已经透过肢体语言清清楚楚的表现出来了。听话者如果态度封闭或冷淡,说话者很自然地就会特别在意自已的一举一动,比较不愿意敞开心胸。从另一方面来说。如果听话的人态度开放、很感兴趣,那就表示他愿意接纳对方,很想了解对方的想法,说话的人就会受到鼓舞。而这些肢体语言包括:自然的微笑,不要交叉双臂,手不要放在脸上,身体稍微前倾,常常看对方的眼睛,点头。

四、非必要时,避免打断他人的谈话

善于听别人说话的人不会因为自己想强调一些枝微末节、想修正对方话中一些无关紧要的部分、想突然转变话题,或者想说完一句刚刚没说完的话,就随便打断对方的话。经常打断别人说话就表示我们不善于听人说话,个性激进、礼貌不周,很难和人沟通。

虽然说打断别人的话是一种不礼貌的行为,但是如果是「乒乓效应」则是例外。所谓的「乒乓效应」是指听人说话的一方要适时的提出许多切中要点的问题或发表一些意见感想,来响应对方的说法。 还有一但听漏了一些地方,或者是不懂的时候,要在对方的话暂时告一段落时,迅速的的提出疑问之处。

五、听取关键词

所谓的关键词,指的是描绘具体事实的字眼,这些字眼透露出某些讯息,同时也显示出对方的兴趣和情绪。透过关键词,可以看出对方喜欢的话题,以及说话者对人的信任。

另外找出对方话中的关键词,也可以帮助我们决定如何响应对方的说法。我们只要在自己提出来的问题或感想中,加入对方所说过的关键内容,对方就可以感觉到你对他所说的话很感兴趣或者很关心。

六、反应式倾听

反应式倾听指的是重述刚刚所听到的话,这是一种很重要的沟通技巧。我们的反应可以让对方知道我们一直在听他说话,而且也听懂了他所说的话。但是反应式倾听不是像鹦鹉一样,对方说什么你就说什么,而是应该用自己的话,简要的述说对方的重点。比如说「你说你住的房子在海边?我想那里的夕阳一定很美」。 反应式倾听的好处主要是让对方觉得自己很重要,能够掌握对方的重点,让对话不至于中断。

七、弄清楚各种暗示

很多人都不敢直接说出自己真正的想法和感觉,他们往往会运用一些叙述或疑问,百般暗示,来表达自己内心的看法和感受。但是这种暗示性的说法有碍沟通,因为如果遇到不良的听众,他们话中的用意和内容往往被人所误解,最后就可能会导致双方的失言或引发言语上的冲突。所以一但遇到暗示性强烈的话,就应该鼓励说话的人再把话说的清楚一点。

八、抓住重点

找出重点,并且把注意力集中在重点上面讨论问题的细节也许很有趣,可是找出对方话中的重点,并且把注意力集中在重点上面,这样我们才比较容易从对方的观点了解整个问题。只要我们不再注意各种枝末微节,就不会因为没听到对方话中的重点或是错过主要的内容,而浪费了宝贵的时间,或者做出错误的假设。

九、回顾与总结

当我们和人谈话的时候,我们通常都会有几秒钟的时间,可以在心里回顾一下对方的话,整理出其中的重点所在。我们必须删去无关紧要的细节,把注意力集中在对方想说的重点和对方主要的想法上,并且在心中熟记这些重点和想法。

暗中回顾并整理出重点,也可以帮助我们继续提出问题。如果我们能指出对方有些地方话只说到一半或者语焉不详,说话的人就知道,我们一直都在听他讲话,而且我们也很努力地想完全了解他的话。如果我们不太确定对方比较重视那些重点或想法,就可以利用询问的方式,来让他知道我们对谈话的内容有所注意。

十、接受说话者的观点

如果我们无法接受说话者的观点,那我们可能会错过很多机会,而且无法和对方建立融洽的关系。就算是说话的人对事情的看法与感受,甚至所得到的结论都和我们不同,他们还是可以坚持自己的看法、结论和感受。 尊重说话者的观点,可以让对方了解,我们一直在听,而且我们也听懂了他所说的话,虽然我们不一定同意他的观点,我们还是很尊重他的想法。若是我们一直无法接受对方的观点,我们就很难和对方彼此接纳,或共同建立融洽的关系。除此之外,也能够帮助说话者建立自信,使他更能够接受别人不同的意见。□ 古德曼定理

【定律】古德曼定理

没有沉默就没有沟通。

提出者:美国加州大学心理学教授古德曼

【寓言】三个小金人

曾经有个小国到中国来,进贡了三个一模一样的金人,金碧辉煌,把皇帝高兴坏了。可是这小国不厚道,同时出一道题目:这三个金人哪个最有价值?

皇帝想了许多的办法,请来珠宝匠检查,称重量,看做工,都是一模一样的。怎么办?使者还等着回去汇报呢。泱泱大国,不会连这个小事都不懂吧?

最后,有一位退位的老大臣说他有办法。

皇帝将使者请到大殿,老臣胸有成竹地拿着三根稻草,插入第一个金人的耳朵里,这稻草从另一边耳朵出来了。第二个金人的稻草从嘴巴里直接掉出来,而第三个金人,稻草进去后掉进了肚子,什么响动也没有。老臣说:第三个金人最有价值!使者默默无语,答案正确。

【点评】

最有价值的人,不一定是最能说的人的人。老天给我们两只耳朵一个嘴巴,本来就是让我们多听少说的。善于倾听,才是成熟的人最基本的素质。当你能够心领神会的时候,沉默便胜过千言万语。

第二节 沟通的关键——倾听

□ 斯坦纳定理

【定律】斯坦纳定理

在哪里说得愈少,在那里听到的就愈多。

提出者:美国心理学家s?t?斯坦纳。

【故事】主持人和小孩子

美国知名主持人林克莱特一天访问一名小朋友,问他说:“你长大后想要当什么呀?”小朋友天真的回答:“我要当飞机的驾驶员1林克莱特接着问:“如果有一天,你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了,你会怎么办?”小朋友想了说:“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带,然后我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑的东倒西歪时,林克莱特继续注视这孩子,想看他是不是自作聪明的家伙。没想到,接著孩子的两行热泪夺眶而出,这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说:“为甚么要这么做?”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法:“我要去拿燃料,我还要回来!1。

【点评】只有很好听取别人的,才能更好说出自己的。你真的听懂了手下的话了吗?你是不是也习惯性地用自己的权威打断手下的语言?我们经常犯这样的错误:在手下还没有来得及讲完自己的事情前,就按照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下,如果你不是领导,你还会这么做吗?打断手下的语言,一方面容易做出片面的决策,另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了,手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断,领导就成了“孤家寡人”,在决策上就成了“睁眼瞎”。与手下保持畅通的信息交流,将会使你的管理如鱼得水,以便及时纠正管理中的错误,制定更加切实可行的方案和制度。

【升华】 倾听的三个层次

“倾听”往往被认为当作“听见”,这是一种危险的误解。平均而言,作为听者,人们只有35%的效率。有效倾听的缺乏往往导致错失良机,产生误解、冲突和拙劣的决策,或者因问题没有及时发现而导致危机。

有效的倾听是可以通过学习而获得的技巧。认识自己的倾听行为将有助于你成为一名高效率的倾听者。按照影响倾听效率的行为特征,倾听可以分为三种层次。一个人从层次一成为层次三倾听者的过程,就是其沟通能力、交流效率不断提高的过程。

层次一:在这个层次上,听者完全没有注意说话人所说的话,假装在听其实却在考虑其它毫无关联的事情,或内心想着辩驳。他更感兴趣的不是听,而是说。这种层次上的倾听,导致的是关系的破裂、冲突的出现和拙劣决策的制定。

层次二:人际沟通实现的关键是对字词意义的理解。在第二层次上,听者主要倾听所说的字词和内容,但很多时候,还是错过了讲话者通过语调、身体姿势、手势、脸部表情和眼神所表达的意思。这将导致误解、错误的举动、时间的浪费和对消极情感的忽略。另外,因为听者是通过点头同意来表示正在倾听,而不用询问澄清问题,所以说话人可能误以为所说的话被完全听懂理解了。

层次三:处于这一层次的人表现出一个优秀倾听者的特征。这种倾听者在说话者的信息中寻找感兴趣的部分,他们认为这是获取新的有用信息的契机。高效率的倾听者清楚自己的个人喜好和态度,能够更好地避免对说话者做出武断的评价或是受过激言语的影响。好的倾听者不急于做出判断,而是感同身受对方的情感。他们能够设身处地看待事物,询问而不是辩解某种形式。

层次三的倾听者在内心总结已经传递的信息,质疑或是权衡所听到的话,或者有意识地注意非语言线索。他们的总体宗旨是带着理解和尊重倾听。层次三上的有效率的倾听在形成积极经历方面起着主要作用。

倾听对管理者至关重要。当员工明白自己谈话的对象是一个倾听者而不是一个等着做出判断的管理者时,他们会不隐瞒地给出建议,分享情感。这样,管理者和员工之间能创造性地解决了问题,而不是互相推诿、指责。

大概80%的人只能做到层次一和层次二的倾听,在层次三上的倾听只有20%的人能做到。如何实现高层次的倾听呢?作为有效率的倾听者,通过对员工或者他(她)所说的内容表示感兴趣,不断地创建一种积极、双赢的过程。这种感情注入的倾听方式鼓励员工的诚实、相互尊重、理解和安全感,也鼓励员工建立自信,反过来促进他们的自尊。

□ 白德巴定理:爱炫耀的狐狸

【定律】白德巴定理

能管住自己的舌头是最好的美德。

提出者:印度古代哲学家白德巴

【寓言】爱炫耀的狐狸

在森林里,住着一只见识广阔,满腹经纶,在社会上颇有地位的狐狸。这只狐狸熟读理论,常以专家自居,喜欢滔滔不绝地发表长篇大论。

有一天它外出,遇上一只从森林外边来的小花猫。闹谈时,小花猫仰慕这狐狸“才高八斗”,因此便虚心请教。

小花猫问道:“尊敬的狐狸先生,近来生活困难,您是怎样度过的?”

狐狸说:“什么?你这只可怜的花猫,每天只会捉老鼠,你有什么资格问我如何生活!真不识抬举!你学过什么本领?说来听听!”

小花猫很谦虚地说:“我只学会一种本事。”

“什么本事?”

“如果有只狼狗向我扑来, 我就会跳到树上去逃生。”
“唉,这算什么本领?我可是精读百科全书,掌握上百种武术,我身边还有满袋的锦囊妙计呢! 你太可怜了!让我教你逃脱狼狗追逐的绝招吧!”

说着狐狸想从袋于中寻找妙计。刚巧,这时一群猎人带了四只猎狗迎面而来。小花猫敏捷地一纵身跳上一棵树,躲藏在茂密的树叶中。小花猫大声向正在惊慌得不知所措的狐理说:“狐狸先生, 赶快解开你的锦囊,拿出脱身妙计来!”

语毕,四只猎狗已扑向狐狸,将它抓住了。

小花猫叹息道:“唉,狐狸先生,你会十八般武艺,却不会使一招半式.如果像我一样懂得爬上树来,你就不会落到这种凄凉的下场了!”

【点评】

善于约束自己嘴巴的人,会在行动上得到最大自由。

过去,管理者集各种大权于一身,处处小心,大事小事都一个人说了算,管理起来费时费力;而员工唯一的工作就是服从指挥,领导怎么说,员工就怎么做,也不必对结果负责。而现在,企业更需要团队合作,那种以权力为中心、自上而下、等级森严的管理方式已经不有适应时代的需要了,上、下级角色正在发生彻底改变,级别关系越来越模糊。在团队中,并不特别强调权力,而是强调以摩托罗拉式的“自我承诺”来实现共同目标。管理者不再是集权者和发号施令者,他们正逐渐向教练、顾问、推动者、支持者和服务者等角色转变,同时,他(她)们的管理压力也相应降低。作为团队领导者,管好你的嘴和手,少插话,少插手,你应适时控制自己发表演说和多管“闲事”的欲望,更下属更多参与的机会和发挥的空间。你不必担心员工会将事情弄砸,他(她)们根本不象你想象的那样脆弱和无能。每个人都很有潜力,如果给他(她)们机会,你会逐步发现:他(她)们往往干得比你期望的还要好。员工参与决策的程度越来越高,对企业的责任感和归属感也越来越强。每个人都积极主动地参与团队工作,自觉地分担压力和困难,工作效率与效益大大提高。显然,员工在积极主动的工作状态下与在被动服从的情绪中所创造的业绩有着天壤之别。

□ 欧弗斯托原则

【定律】欧弗斯托原则

说服一个人的时候,开头就让他不反对,是实在要紧不过的事。

提出者:英国心理学家E?S?欧弗斯托

点评:要使人不反对,先令人不反感

【故事】聪明太太的生日礼物

有个妻子要过生日了,她希望丈夫不要再送花、香水、巧克力或只是请吃顿饭。她希望得到一颗钻戒。

“今年我过生日,你送我一颗钻戒好不好?”她对丈夫说。

“什么?”

“我不要那些花阿香水阿巧克力的。没意思嘛,一下子就用完了、吃完了,不如钻戒,可以做个纪念。”

“钻戒,什么时候都可以买。送你花、请你吃饭,多有情调!”

“可是我要钻戒,人家都有钻戒,我就没有,就我贱、没人爱……”结果,两个人因为生日礼物,居然吵起来了,吵得甚至要离婚。

更妙的是,大吵完,两个人都糊涂了,彼此问:“我们是为什么吵架啊?”

“我忘了”太太说。

“我也忘了。”丈夫搔搔头,笑了起来:

“啊!对了!是为了你要颗钻戒。”

再说个相似的故事:

有个太太,想要颗钻戒当生日礼物。但是她没直说,却讲:“亲爱的,今年不要送我生日礼物了,好不好?”

“为什么?”丈夫诧异地问,“我当然要送。”

“明年也不要送了。”

丈夫眼睛睁得更大了。

“把钱存起来,存多一点,存到后年。”太太不好意思地小声说,“我希望你给我买一颗小钻戒……”

“噢!”丈夫说。

结果,你们猜怎么样?

生日那天,她还是得到了礼物——得到了一颗钻戒。

我们比较前面可以知道第一例中的妻子太不会说话,她一开始就否定了以前的生日礼物,伤了丈夫的心。

接着她又用别人丈夫送钻戒的事,伤了丈夫的自尊。

最后,她居然否定了夫妻的感情。

何况,这样硬讨的礼物,就算拿到,又有什么意思?她丈夫的感觉也不好啊!

至于第二例,那太太就聪明多了。她虽然要钻戒,却反着来,先说不要礼物,最后才把目标说出。

因为她说后年才盼有个钻戒,丈夫提前,今年就给她一份惊喜,无论太太或丈夫,感觉都好极了,不是“双赢的沟通”吗?

【故事】诸葛亮巧辩联东吴

东汉末年,有一场著名的赤壁之战。曹操统率百万大军准备攻打吴国,当时吴国分为主战、主和两派。诸葛亮为了说服孙权和蜀汉联手抗曹,不远千里来到东吴,企图增加主战派的声势。

这时,吴国的主战论者鲁肃对诸葛亮说:“为了促使孙权下决心打仗,希望你能把曹操的实力说得弱一点。”可是,当孙权向诸葛亮询问曹操兵力时,诸葛亮却说:“据说曹操有一百万的精锐兵力,可是实际上并不止这个数字。所以,在这个时候,求和是比较明智的。”孙权很惊讶地问道:“那为什么兵力比吴国还弱的刘备,敢和曹操打仗呢?”诸葛亮说:“我的主公为了要复兴大汉皇室,所以必须和曹操一战。所谓正义之战,兵力乃是次要的问题。为了吴国的安全着想,我劝你还是谋和。”听了孔明这番话,孙权也立志要和曹操决一胜负。于是蜀吴两国合力抗曹,终于打胜了赤壁之战,而在历史上写下辉煌的一页。

诸葛亮知道孙权是一位英雄人物,所以如果把敌方的兵力说弱了,他不会因此而参加战争,反而因为敌人的强大,更容易激起他的斗志。由孔明游说孙权的例子中可以证明,诸葛亮“说话因人而异”是成功的。

【点评】

如果有好的意见却不被人接受或采纳,那么就得想法说服对方。而说服力产生的最大要素,就是要因人而异去使用说服方法。简单地说,就是因人而选择适宜的说词。如果不管对方是谁,都用同一种方法去说服,就很难顺利达成目标。因为对某些人只要解说大意即可,而对某些人就要动之以情,晓之以理。要想说服人就必须巧妙妥善地运用各种言法才行。 要能适当地因人而选择说服的方法,自己也必须具备知识和体验。所以为了能具备这种说服的才能,身为一个领导者,就得体会各种经验,以增加自己的见识。
身为领导者,一定要掌握批评的艺术,当面指责下级的错误,往往只会招来对方顽强的抵抗情绪,而巧妙地暗示对方注意自己的错误,则会受到爱戴。

□ 管理沟通论

【定律】管理沟通论

管理就是沟通、沟通再沟通

提出者:通用电器公司总裁杰克?韦尔奇

【故事】通天塔为什么建不成?

《圣经?旧约》上说,人类的祖先最初讲的是同一种语言。他们在底格里斯河和幼发拉底河之间,发现了一块异常肥沃的土地,于是就在那里定居下来,修起城池,建造起了繁华的巴比伦城。后来,他们的日子越过越好,人们为自己的业绩感到骄傲,他们决定在巴比伦修一座通天的高塔,来传颂自己的赫赫威名,并作为集合全天下弟兄的标记,以免分散。因为大家语言相通,同心协力,阶梯式的通天塔修建得非常顺利,很快就高耸入云。上帝耶和华得知此事,立即从天国下凡视察。上帝一看,又惊又怒,因为上帝是不允许凡人达到自己的高度的。他看到人们这样统一强大,心想,人们讲同样的语言,就能建起这样的巨塔,日后还有什么办不成的事情呢?于是,上帝决定让人世间的语言发生混乱,使人们互相言语不通。人们各自操起不同的语言,感情无法交流,思想很难统一,就难免出现互相猜疑,各执己见,争吵斗殴。这就是人类之间误解的开始。修造工程因语言纷争而停止,人类的力量消失了,通天塔终于半途而废。

【故事】老板的要求

有一个老板告诉其秘书:“你帮我查一查我们有多少人在华盛顿工作,星期四的会议上董事长将会问到这一情况,我希望准备得详细一点。”于是,这位秘书打电话告诉华盛顿分公司的秘书:“董事长需要一份你们公司所有工作人员的名单和档案,请准备一下,我们在两天内需要。”分公司的秘书又告诉其经理:“董事长需要一份我们公司所有工作人员的名单和档案,可能还有其他材料,需要尽快送到。”结果第二天早晨,四大箱航空邮件到了公司大楼。

【点评】

团队没有默契,不能发挥团队绩效,而团队没有交流沟通,也不可能达成共识。身为领导者,要能善用任何沟通的机会,甚至创造出更多的沟通途径,与成员充分交流。惟有领导者从自身做起,秉持对话的精神,有方法、有层次地激发员工发表意见与讨论,汇集经验与知识,才能凝聚团队共识。团队有共识,才能激发成员的力量,让成员心甘情愿地倾力打造企业的通天塔。领导之间、领导与团队之间,沟通是形成领导力的基矗

□ 夏皮罗法则

【定律】夏皮罗法则

如果把最高主管的责任列一张清单,没有一项对企业的作用比得上适当的沟通。

提出者:夏皮罗(杜邦公司前执行总裁)

【案例】一次典型的沟通

公司中经常会有以下管理者和雇员之间的交流场景:

比尔(雇员):戴夫,现在的工作状况让我很失望。一切都不如我的预期。

戴夫(管理者):看来你对此已经有不少想法了。说来听听!

比尔:噢,生产方面我们已经滞后了一个星期,我们的供货也没有按时到达。我感到陷入困境而不能自助。而且,当我想从你那里获得一些帮助的时候,总是找不到你。

你刚刚看到的是一个关于“倾听”的例子。“倾听”,是沟通的关键,也是一名成功的管理者应该具备的重要素质。

上面的一段对话中,戴夫正是在尽力消除谈话双方的误解、建立一种彼此友好、互相尊重的协作关系。这是建立在他对其他人的态度中包含以下价值标准的基础之上的:

“我对我的举动、情感和行为负责。”

“我无法改变他人,唯一能改变的只有我自己。”

“控制自己不对他人妄下论断。”

“允许他人和自己平等相处。”

这些价值标准使戴夫能够投入地倾听、开放地交流、不以个人标准评判他人的行为,并能为其情感和行为承担责任,而这也反过来增强了他周围员工的自尊。

相反地,如果戴夫表现为自我保护,坚持自己在所有事情上正确无误,断定比尔是一个诉苦者,那么他所营造的将是一个疏远、抵抗的氛围。可以想象那种沟通行为一定会变成训词而不是一种有效的沟通。

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