前言
第11章对应的内容选择题和案例分析都会进行考查，这一章节属于10大管理的内容，学习要以教材为准。本章上午题分值预计在15分。
目录
11.21 实施定量风险分析
过程定义：就已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对整体项目目标的影响进行定量分析的过程。
作用：①量化整体项目风险最大可能性；②提供额外的定量风险信息，以支持风险应对规划。
※整个项目期间开展※
并非所有项目都需要实施定量风险分析。定量分析适用于大型或复杂的项目，具有战略重要性的项目，合同要求进行定量分析的项目和主要干系人要求进行定量分析的项目。定量风险分析也可以在规划风险应对过程之后开展，以分析已规划的应对措施对降低整体项目风险最大可能的有效性。
实施定量风险分析的ITO如下：
11.21.1 主要输入
1 项目管理计划
风险管理计划、范围基准、进度基准、成本基准。
2 项目文件
假设日志、估算依据、成本估算、成本预测、持续时间估算、里程碑清单、资源需求、风险登记册、风险报告、进度预测。
3 事业环境因素
4 组织过程资产
11.21.2 主要工具与技术
1 专家判断
2 数据收集
访谈
3 人际关系与团队技能
引导
4 不确定性表现方式
不确定性表现方式：如果活动的持续时间、成本或资源需求是不确定的，就可以在模型中用概率分布来表示其数值的可能区间。概率分布可能有多种形式，最常用的有三角分布、正态分布、对数正态分布、贝塔分布、均匀分布或离散分布。
5 数据分析
模拟：使用模型来模拟单个项目风险和其他不确定性来源的综合影响，以评估它们对项目目标的潜在影响。模拟通常采用蒙特卡洛分析。
用计算机软件数千次迭代运行定量风险分析模型。每次运行，都要随机选择输入值（如成本估算、持续时间估算或概率分支发生频率）。这些运行的输出构成了项目可能结果（如项目结束日期、项目完工成本）的区间。
敏感性分析：有助于确定哪些单个项目风险或不确定性来源对项目结果具有最大的潜在影响。它在项目结果变化与定量风险分析模型中的要素变化之间建立联系。敏感性分析的结果通常用龙卷风图来表示。
决策树分析：用决策树在若干备选行动方案中选择一个最佳方案。在决策树中，用不同的分支代表不同的决策或事件，即项目的备选路径。通过计算每条分支的预期货币价值，就可以选出最优的路径。
影响图：不确定条件下进行决策的图形辅助工具。它将一个项目或项目中的一种情境表现为一系列实体、结果和影响，以及它们之间的关系和相互影响。
借助模拟技术（如蒙特卡洛分析）来分析哪些要素对重要结果具有最大的影响。影响图分析可以得出类似于其他定量风险分析的结果，如S曲线图和龙卷风图。
11.21.3 主要输出
1 项目文件更新
风险报告内容：
①对整体项目风险最大可能性的评估结果；
②项目详细概率分析的结果；
③单个项目风险优先级清单；
④定量风险分析结果的趋势；
⑤风险应对建议。
11.22 规划风险应对
过程定义：为了应对项目风险，而制定可选方案选择应对策略并商定应对行动的过程。
作用：①制定应对整体项目风险和单个项目风险的适当方法；②分配资源，并根据需要将相关活动添加进项目文件和项目管理计划中。
※整个项目期间开展※
风险应对方案应该与风险的重要性相匹配，并且能够经济有效地应对挑战，同时在当前项目背景下现实可行，获得全体干系人的同意，并由一名责任人具体负责。如果选定的策略并不完全有效，或者发生了已接受的风险，就需要制订应急计划。同时，也需要识别次生风险。次生风险是实施风险应对措施直接导致的风险。
规划风险应对的ITO如下：
11.22.1 主要输入
1 项目管理计划
资源管理计划、风险管理计划、成本基准。
2 项目文件
经验教训登记册、项目进度计划、项目团队派工单、资源日历、风险登记册、风险报告、干系人登记册。
3 事业环境因素
4 组织过程资产
11.22.2 主要工具与技术
1 专家判断
2 数据收集
访谈
3 人际关系与团队技能
引导
4 威胁应对策略
◆上报：如果项目团队或项目发起人认为某威胁不在项目范围内，或提议的应对措施超出了项目经理的权限，就应该采用上报策略，如上报项目集或项目组合层面。对于被上报的威胁，组织中的相关人员必须愿意承担应对责任。威胁一旦上报，就不再由项目团队做进一步监督，虽然仍可出现在风险登记册中供参考。
◆规避：采取行动，消除威胁，或保护项目免受威胁的影响（将发生概率降低到零）。它可能适用于发生概率较高，且具有严重负面影响的高优先级的威胁。规避措施包括消除威胁的原因改变计划、延长进度、改变策略、缩小范围；澄清需求、获取信息、改善沟通或取得专有技能来加以规避。
◆转移：将应对威胁的责任转移给第三方，让第三方管理风险并承担威胁发生的影响，通常需要支付风险转移费用。转移风险是把风险管理责任简单地推给另一方，而并非消除风险。包括购买保险、使用履约保函、使用担保书、使用保证书等，或通过签订协议，把具体的风险转移给第三方。
◆减轻：采取行动，降低风险概率或降低影响，提前采取减轻措施通常比威胁出现后尝试进行弥补更加有效。减轻措施包括采用较简单的流程，进行更多次测试，或者选用更可靠的卖方，原型开发等（降低概率） ；或加入冗余部件（减轻影响）。
◆接受：风险接受是指承认威胁的存在，但不主动采取措施，适用于低优先级威胁，或无法以任何其他方式加以经济有效地应对的威胁。
主动接受：建立应急储备，预留一定的资金、时间或资源。
被动接受：记录策略，无需任何其他行动，需要定期复查一下。
5 机会应对策略
◆上报：如果项目团队或项目发起人认为某机会不在项目范围内，或提议的应对措施超出了项目经理的权限，就应该采用上报策略，如上报项目集或项目组合层面。对于被上报的威胁，组织中的相关人员必须愿意承担应对责任。机会一旦上报，就不再由项目团队做进一步监督，虽然仍可出现在风险登记册中供参考。
◆开拓：适用于高优先级机会，此策略将特定机会的出现概率提高到100%，确保其肯定出现。
开拓措施可能包括：把组织中最有能力的资源分配给项目来缩短完工时间，或采用全新技术或技术升级来节约项目成本并缩短项目持续时间。
◆分享：将应对机会的责任转移给第三方，使其享有机会所带来的部分收益。让那些最有能力为项目抓住机会的人担任新的风险责任人（最有能力为项目抓住机会的人）。通常需要支付费用（其实就是分享利益）。分享措施包括建立合伙关系、合作团队、特殊公司和合资企业来分享机会。
◆提高：提高机会出现的概率和（或）影响。机会提高措施包括为早日完成活动而增加资源（普通人）。
◆接受：接受机会是指承认机会的存在。适用于低优先级机会，或无法以任何其他方式加以经济有效地应对的机会。
主动接受：建立应急储备，预留一定的资金、时间或资源。
被动接受：记录策略，无需任何其他行动，需要定期复查一下。
6 应急应对策略
7 整体项目风险应对策略
◆规避：适用于整体项目风险有严重负面影响的，并已超出商定的项目风险临界值。采取集中行动，弱化不确定性对项目整体的负面影响，并将项目拉回到临界值以内。
例如：取消项目范围中的高风险工作，取消项目（最极端）。
◆开拓：适用于整体项目风险有显著正面影响的，并已超出商定的项目风险临界值。采取集中行动，去获得不确定性对整体项目的正面影响。
例如：项目范围中增加高收益的工作与关键干系人协商修改项目风险临界值。
◆转移或分享：适用于整体项目风险的级别很高，组织无法有效加以应对。让第三方代表组织对风险进行管理。
负面风险：转移策略，支付费用；
正面风险：多方分享，获得利益；
例如：建立协作式业务结构、成立合资企业或特殊目的公司、分包关键工作。
◆减轻或提高：变更整体项目风险的级别，以优化实现项目目标的可能性。
减轻策略：适用于负面的整体风险。
提高策略：适用于正面的整体风险。
例如：重新规划项目、改变项目范围和边界、调整项目优先级、改变资源配置、调整交付时间。
◆接受：适用于无法针对整体项目风险采取主动的应对策略。不主动采取措施，继续按当前的定义推动项目进展。
主动接受：建立应急储备；
被动接受：记录策略，无需任何其他行动，需要定期复查。
8 数据分析
备选方案分析、成本效益分析。
9 决策
多标准决策分析。
11.22.3 主要输出
1 变更请求
2 项目管理计划（更新）
进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、采购管理计划、范围基准、进度基准、成本基准。
3 项目文件（更新）
假设日志、成本预测、经验教训登记册、项目进度计划、项目团队派工单、风险登记册、风险报告。
●风险登记册：需要更新以记录选择和商定的风险应对措施。更新可能包括：
①商定的应对策略；
②实施所选应对策略所需要的具体行动；
③风险发生的触发条件、征兆和预警信号；
④实施所选应对策略所需要的预算和进度活动；
⑤应急计划及启动该计划所需的风险触发条件；
⑥回退计划，供风险发生且主要应对措施不足以应对时使用；
⑦采取预定应对措施之后仍存在的残余风险，以及被有意接受的风险；
⑧由实施风险应对措施而直接导致的次生风险。（如软件的补丁增量，可能引发新的错误)。
●风险报告：更新以记录针对当前整体项目风险敞口和高优先级风险的经商定的应对措施，以及实施这些措施之后的预期变化。
至此，本文分享的内容就结束啦！！！🌺🌺🌺🌺🌺🌺🌺🌺🌺
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