品好七杯茶，做好项目管理—序

最新推荐文章于 2020-11-17 19:34:18 发布

wyply115

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分类专栏：项目管理文章标签：项目管理

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治大国若烹小鲜

　　此系列文章算是《项目管理七杯茶》的笔记或者是要点整理。如有疑问请参阅原版书籍。

　　项目管理不仅仅是软件项目管理，已知的被记载的，项目管理是第二次世界大战的产物，起源于美国研制原子弹的曼哈顿计划。时至今日，项目管理已被广泛应用在各个领域，并成为高级职业经理人的必备技能。

　　本文的初衷——基于传统项目管理方式进行创新，使这种高效的管理理念适用于更多领域，为企业和个人创造更大价值。

　　传统的工作分解结构不分层级，直接将所有大小不一、难易不同的工作包组合在一起，过分关注细节而失去控制重点。而本文则另辟蹊径，分层解构项目，使执行路径变得更加清晰严谨。除此之外，本文将详细探讨项目管理最重要的七项要素：项目启动、执行路径分解、成本调控、时间管理、人员配置、突发风险与项目归档。并将这七项要素巧妙地类比为七杯芬芳甘甜的茶，以此加深读者对项目管理理念的理解与记忆。

　　文章将枯燥乏味的管理理论与优雅的茶文化结合起来，达到“治大国若烹小鲜”的神妙。

项目管理茶之源

　　很多人并不会工作。

　　工作并不仅仅是谋生的手段，同时也是实现个人价值的桥梁。以积极、主动的心态对待工作的人，更容易成为行业领域内的精英；反之，被动工作的人，则处于频繁跳槽的周期中，职业能力随着年龄增长而逐渐衰退。

　　同样，很多人对积极工作的理解也存在误区，积极工作并不是超负荷工作，而是用正确的方式方法工作。

　　这种正确的工作方法就是——项目管理。

　　时至今日，项目管理的方式已渗透到放放面面。一项工作，从计划、执行，到收尾，每一个环节，都遵循一定的规律。这些规律能帮助我们理清工作的脉络，达到事半功倍的效果。我们做任何事情，只要在关键点上合理把控，就可以不断复制成功的经验，带动个人职业素养的提升。

　　无论狮子还是羚羊，当太阳升起时，最好开始奔跑！

管理的前世今生

　　最初级的管理：你在我的视野中，所以我可以管着你。（目前我们公司好像仍算是这种管理！）

　　科学管理酝酿并逐渐成型的阶段：我的视野不够监视所有人，所以我利用别人管着你。

　　在实践中而非学术研究过程的管理演变：管理各个职能太繁琐，所以我监督工作成果，管着你。

　　在不同时代，由于社会环境的不同，对管理的需求也发生了巨大的变化。时至今日，对于如何更有效地进行管理，各种争议也从未停止过，有些反而愈演愈烈。

但有一个分支始终长盛不衰，从出现以来就一直被人们津津乐道，它就是以跟踪优质工作成果为主要目标、以数字化管理为基础的——项目管理。

不懂项目管理，那怎么工作

　　时至今日，项目管理模式已经渗透于方方面面，像空气中的氧气，你甚至完全感觉不到它的存在，但是却离不开它。

　　不要对它有任何疑虑。

　　管理思维在生活中衍生为各种形式，已经渗透于我们思考、行为和生活方式的各个角落，水乳交融，密不可分。

　　无论你做什么，都会事先有一个预期或者目标，这就是项目管理的思考方式。

　　你会为你手头的工作设定时限，什么工作需要在哪段时间内完成，这是项目管理中的时间管理。

　　去超市买东西，你会比较价格于品质，找到性价比最好的商品，或者你最需要的商品，这种成本管理也是项目管理的重要模块。

　　一个好汉三个帮，团队建设，领导力，沟通管理都是项目管理的主要内容。

　　从北京旅游到伦敦，你会不由自主地规划在哪里转机，到哪里休息，住在哪家酒店，去哪儿游玩，需要准备多少现金，信用卡要预存多少外币......哪怕是最糊涂的人，也会想到其中的一点或者几个要点，项目管理可以为你实现一次完美的旅游计划。

　　任何人都在不由自主的应用着项目管理。

　　我们很多失败的原因，不是因为完全不懂，恰恰是自以为懂了很多。规划了工作时限，就以为懂了时间管理；设置了任务计划，就以为懂了目标管理；制定了潦草的预算方案，就以为懂了资源管理……于是，一些人就在半懂不懂之中，将工作做得似是而非。

　　其实，只需要在现有的基础上，将日常的习惯重新梳理一遍，把尚未完善、还不严谨的思考于行为方式重新组织起来，就会受益终生。

七杯茶——工作的公式

　　目前国际上主要有两大项目管理研究体系：其一是已欧洲为首的国际项目管理协会（IPMA），另外是以美国为首的美国项目管理协会（PMI）。

　　他们将人类的活动分为两类：

　　一类是重复、连续不断、周而复始的活动，控制这些活动的方法可以称之为“流程管理”。

　　另一类是独特的、一次性的活动，控制这些活动的方法可以称之为“项目管理”。在企业管理领域中，项目是具有开始和结束的一次性努力，有相关人员执行以达到符合一定成本、预算和质量要求的目标。

从一米到一个项目

　　故宫博物院的正门——午门，高度大约为38米，只要给出这个数据，我们马上就能想象到这座大门大约有12层楼那么高。但假设换个度量单位，比如午门高度大约为0.038公里，或者0.024英里等，那么就很难在头脑中映射出这个高度到底有多高。

　　因此，必须找到合适的度量单位，才能精确地预期并衡量每一项工作取得的成果。

　　这就是在量化管理体系中定义的事件结构模型。

　　这个模型可以按金字塔从顶端到最底端这样分配：

　　系统——总经理；计划——总监；项目——项目经理；任务——任务经理；活动——活动经理。

　　系统层级也可以称作战略层级，是一系列关联不十分紧密的项目集合。这个层级的目标大多宽泛高远，比如公司在10年内发展称为行业第一，或者某个人在5年内在设计领域取得国家级大奖，这些都是一个系统目标。只有执行能力极强的人，才能有效控制系统目标的实现。

　　计划层级是从系统层级分解而来，是对系统层级的逻辑解释或者内容归纳，也是一系列关联密切且被协调管理的项目集合。比如一个系统目标是“我要幸福”，那么就可以将“幸福“简单解释为”家庭和睦“、”事业有成“、”身体健康“、”交际广泛“等几个计划层级的模块或者步骤。很显然，计划层级的目标比系统层级更为清晰明确，但仍然不好掌控。

　　项目层级是对计划层级的进一步拆分。比如计划目标”事业有成“还可拆分为”取得年净收入10万元以上“、”工作业绩保持全公司前五名“、"行业口碑积累到某种程度”等等。如果项目目标描述得清晰明确，那么则很容易度量我们已经取得了哪些成绩，距离我们的预期还差多少，以及该如何达到我们设定的各个目标。

　　任务层级则是保证项目层级目标得以完成的关键起止点。一个具体的项目，可以由多个关键任务组成，每达成一个任务目标，则标志项目向前推进了一步。

　　活动层级是对任务层级的进一步补充说明。某一个关键任务的成败，极有可能导致项目层级目标的执行质量，这就需要对这个关键任务作进一步分解控制，以提高执行效率，并有效节约资源。

　　我们要得到最优质的工作成果，既不能紧密跟踪系统层级的目标，也不能紧盯活动层级的结果，而是将目光放在正好合适、不大不小的项目层级控制上面。