第四章：项目整合管理 - （4.2 制定项目管理计划）

制定项目管理计划：

       1、制定项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。

       2、本过程的主要作用是，生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的依据及其执行方式。

       3、它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

       4、它隶属于项目集或项目组合的项目，则应该制定与项目集或项目组合计划相一致的项目管理计划。

制定项目管理计划：

 输入1/4：项目章程：

       1、项目团队把项目章程作为初始项目规划的起始点。项目章程所包含的信息种类数量因项目的复杂程度和已知的信息而异。

       2、在项目章程中至少应该定义项目的高级信息，供将来在项目管理计划的各个组成部分中进一步细化。

输入2/4：其他过程的输出：

       1、创建项目管理计划需要整合诸多过程（如第5章至第13章所述）的输出。其他规划过程所输出的子计划和基准都是本过程的输出。此外，对这些子计划和基准的变更都可能导致对项目管理计划的相应更新。

输入3/4：事业环境因素：

        1、政府或行业标准

        2、法律法规要求和制约因素

        3、垂直市场（如建筑）或专门领域（如环境、安全风险或敏捷软件开发）的项目管理知识体系

        4、组织的结构、文化、管理实践和可持续性

        5、组织治理框架

        6、基础设施（如现有的设施和固定资产）。

输入4/4：组织过程资产：

       1、组织的标准政策、流程和程序

       2、项目管理计划模板

       3、变更控制程序

       4、监督和报告方法、风险控制程序，以及沟通要求

       5、以往类似项目的相关信息

       6、历史信息和经验教训知识库

工具1/4：专家判断：

       1、对49个过程的取舍，每个过程中元素的取舍

       2、确定项目管理计划的附加组成部分

       3、确定项目管理计划的详细程度

       4、确定项目所需的资源与技能水平

       5、定义项目的配置管理级别

       6、确定哪些项目文件受制于正式的变更控制过程

       7、确定项目工作的优先级，确保把项目资源在合适的时间分配到合适的工作。

工具2/4：数据收集：

       1、头脑风暴。收集关于项目方法的创意和解决方案。

       2、核对单 checklists。指导项目经理制定计划，帮助检查项目管理计划是否包含所需全部信息。

       3、焦点小组。召集相关方讨论项目管理方法以及项目管理计划各个组成部分的整合方式。

       4、访谈。从相关方获取特定信息，用以制定项目管理计划、任何子计划或项目信息。

核对单举例：

       1、WBS 在逻辑上是否正确、是否清晰？

       2、WBS 在各个分解层级上是否有漏项？

       3、进度进化是否切实可行，其中的历时估算是否合理？

       4、给客户的承诺是否得到了潜在供应商的支持？

工具3/4：人际关系与团队技能：

       1、冲突管理。必须要可以通过冲突管理让具有差异性的相关方就项目管理计划的所有方面达成共识。

       2、引导技术。引导者确保参与者有效参与，互相理解，考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得到的结论或结果。

       3、会议管理。有必要采用会议管理来确保有效召开多次会议，以便制定、统一和商定项目管理计划。

工具4/4：会议：

       1、开会制定 PMP：讨论项目方法、工作执行方式、项目监控方式等。

       2、开工会议 Kick-off meeting：通常表示项目规划结束、执行阶段开始。传达项目目标、获得团队承诺、阐明各方的角色和职责。

       小型项目开工会：规划过程组召开开工会。因为规划和执行的是同一群人，规划过程中，人员都到位了。

       大型项目开工会：项目管理团队制定大部分计划，之后再把其他人招进来。因此是在执行阶段开始时召开开工会。

       多阶段项目开工会：通常在每个阶段开始时都要举行一次开工会议。

输出1/1：项目管理计划：

       1、项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息。

       2、项目管理计划：是用于管理项目的主要文件之一。

       3、项目文件：不属于项目管理计划，也是实现高效管理所必须的文件。

项目管理计划的结构：

变更管理计划的内容举例：

       1、变更管理的职责（成员、项目经理、CCB、发起人、客户）

       2、CCB的组成和职责

       3、变更管理流程图（申请、苹果、沟通、落实）

       4、变更影响的分级（高/中/低）

       5、变更批准后可能需要修改的文档清单

配置管理计划的内容举例：

       1、哪些工作纳入配置管理

       2、如何管理基准

       3、如何管理修改

       4、如何报告配置项状态

变更管理和配置管理的关系图：

 PMP中的基准：

       1、范围基准。经过批准的范围说明书、工作分解结构（WBS）和相应的 WBS 词典、用作比较依据

       2、进度基准。经过批准的进度模型，用作与实际结果进行比较的依据

       3、成本基准。经过批准的、按时间段分配的项目预算，用作与实际结果进行比较的依据。

       在确定基准之前，对项目管理计划进行多次更新，无需遵循正式流程。一旦确定了基准，就只能通过实施整体变更控制过程进行更新。