系统集成|第十三章(笔记)

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于 2023-09-25 14:05:37 首次发布

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第十三章干系人管理

13.1 概述与相关概念

概述：并不是领导项目的干系人，而是对项目干系人的需要，希望和期望的的识别，并通过沟通上的惯例来满足其需要，与干系人一起解决问题的多个过程。项目干系人管理努力争取更多关系人的支持，努力降低干系人中的反对者的阻力，持续不断的推动项目向目标前进，从而能够确保项目取得成功。通常由项目经理负责项目干系人管理。

作用：帮助项目经理提升来自干系人的支持、并把反对者的抵制降到最低，从而显著提高项目成功的机会。

项目干系人：项目干系人是能够影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织，客户、发起人、执行组织和有关公众等都是典型的干系人。干系人可能来自组织内部的不同层级，具有不同级别的职权；也可能来自项目执行组织的外部。

13.2 主要过程

包括：

识别干系人（启动过程组）
编制项目干系人管理计划（计划过程组）
管理干系人参与（执行过程组）
项目干系人参与的监控（控制过程组）

13.2.1 识别干系人

项目存在众多项目干系人，项目干系人从项目中获利或受损，对项目的开展会有推进火阻碍的作用，我们要分类找出所有的项目干系人，分析他们对项目的影响或者项目对他们的影响，还要知道影响有多大，因此需要 “识别干系人” 过程来完成这些任务。

1）在项目启动时，就识别出关键干系人是非常重要的
2）在项目的初期，在制定项目计划之前，就要识别项目的干系人，并分析他们的利益层次，个人期望，重要性和影响力，这对项目成功非常重要，应该定期审查和更新早期所做的初步分析。

活动按时间先后排序：

① 识别干系人及信息
② 对干系人分类
③ 评估关键干系人的诉求和影响力
④ 制定干系人管理计划

在这里插入图片描述

识别干系人的输入：

1）项目章程
2）采购文件
- 识别干系人输入包括采购文件，如果项目是签订合同后才实施的，或者项目的一部分任务需要外包才能完成，那么合同各方都是关键的项目干系人，合同就是重要的采购文件。
3）事业环境因素
4）组织过程资产

识别干系人的工具与技术：

① 组织相关会议
② 专家判断
③干系人分析
- 步骤：
  - （1）识别全部潜在项目干系人及其相关信息（如角色，部门，利益，知识水平，期望和影响力）
  - （2）识别每个干系人可能产生的影响或提供的支持，并把他们分类，以便制定管理策略
  - （3）评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，以便策划如何对他们施加影响，提高他们的支持和减轻他们的潜在负面影响。
- 分类方法：
  - 权利/利益方格
    - 说明：
    对于权力高、利益高的干系人的管理策略是重点管理，及时报告
    对于权力高、利益低的干系人的管理策略是令其满意
    对于权利低、利益高的干系人的管理策略是随时告知
    对于权力低、利益低的干系人的管理策略是花较少的精力监督即可
  - 权利/影响方格
  - 影响/作用方格
  - 凸显模型（干系人的权利 /识别干系人的合法程度 /合法性）
- 通过干系人分析技术可将干系人分为：
  - 不了解，对项目和潜在影响不知晓
  - 抵制，了解项目和潜在影响，抵制项目
  - 中立，了解项目，既不支持也不反对
  - 支持，了解项目和潜在影响，支持项目
  - 领导，了解项目和潜在影响，积极致力于保证项目成功
- 干系人参与评估矩阵：
  
  可以使用 “干系人参与评估矩阵” 这个工具记录干系人的当前参与程度，如图所示，其中，C 代表干系人当前参与程度，D 表示所需干系人参与程度，项目经理和项目管理团队应该基于可获取的信息，确定项目当前阶段所需要的干系人参与程度。

识别干系人的输出：

① 干系人登记册
- 概述：识别干系人过程的主要结果，用于记录已识别的干系人的所有详细信息
- 包括：
  - （1）基本信息如干系人的姓名，职位，地点，项目角色，联系方式
  - （2）用于评估的干系人信息如主要需求，主要期望，对项目的潜在影响，与生命周期的那个阶段最密切相关
  - （3）干系人分类如关键干系人 /非关键干系人，内部 /外部，支持者/中立者/反对者等。因为一次识别不能穷尽所有的项目干系人，况且项目在动态的变化着，因此应定期检查干系人登记册，必要时补充，更新干系人登记册，因为可能会识别出新的干系人，也可能调整登记册

13.2.2 编制项目干系人管理计划

识别出干系人后项目经理还有依据项目跟干系人之间互相影响的大小，项目干系人的需要，确定干系人管理的思路，确定对项目干系人进行沟通的措施，并制定信息沟通等级，为此要 “编制项目干系人管理计划 ”。

1）在识别干系人之后，开始干系人管理工作之前，要先制定一个计划，已确定干系人的管理思路
2）随着项目的进展，干系人及其参与项目的程度可能发生变化，因此编制干系人管理计划是一个反复的过程，是项目经理例行工作之一

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编制项目干系人管理计划的输入：

1）项目管理计划
2）干系人登记册
3）事业环境因素
4）组织过程资产

编制项目干系人管理计划的工具与技术：

① 组织相关会议
② 专家判断
③ 分析技术
- 干系人参与评估矩阵
- 干系人分类

编制项目干系人管理计划的输出：

① 干系人管理计划
② 项目文件更新
- 项目进度计划
- 干系人登记册

13.2.3 管理干系人参与

在项目的整个生命周期中，还要与项目的干系人维持不断的沟通，解决他们之间的问题，这就需要“管理干系人参与”过程。

1）管理干系人参与，就是依据干系人管理计划，在整个项目生命周期中，与干系人进行日常的沟通和协作，以满足其需要与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程。
2）管理干系人参与过程，实际上就是“实施干系人管理”的过程，本过程的只要作用；帮助项目经理提升来自干系人的支持，并把反对者的抵制降到最低，从而显著提高项目成功的机会。
3）通过管理干系人参与，不仅让干系人中的支持者清晰的理解项目目的，目标，收益和风险以争取其支持，还要让干系人中的反对者降低敌意，从而提高项目成功的概率。必要时还要清干系人协助指导项目活动和项目决策。
4）通常，干系人对项目的影响能力通常在项目启动阶段最大，而后随着项目的进展逐渐降低。

因此，项目经理负责调动各干系人参与项目时，应尽早开展，并对它们进行管理，必要时可以寻求项目发起人的帮助，以降低项目的风险和阻力。

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