软件项目管理随谈（3）——项目经理

      在软件项目中（其他类项目也是一样），项目经理的作用至关重要。平均算下来，一个项目的成败、完成质量大约有60%的因素取决于项目经理（也就是说一个很差的项目经理，至少有60%的项目实施失败或完成质量低下）。目前，在国内的软件项目中，项目经理主要有以下几种类型：
      1、挂名项目经理
      这种情况主要出现在面向客户的时候，由于企业自身项目经理的素质较低，拿不出手，或者是为表示对客户的“重视”（注意，这里只是在官场上的重视），公司选用高层领导担任项目经理，其并不会参与项目过程的实质性工作。此类项目经理因为是挂名，不参与实质性工作，所以对项目过程的影响比较小，可以说是可有可无，所以对能力方面也没有什么要求。
      2、实施类项目经理
      此类项目经理主要负责对客户的项目实施，一般公司拥有自己产品的时候，会设立实施类项目经理，这类项目经理通常技术水平一般，业务能力较强。实施类项目经理通常出生于项目实施工程师、咨询顾问。所以一般业务能力会比较强，但问题是可能管理能力和技术能力会跟不上，优期是技术能力，因为软件项目中或多或少的都会涉及到客户化的开发，由于技术能力的欠缺可能会导致对方案、工时方面的判断失误。
      3、技术研发类项目经理
      此类项目经理多为客户化开发或公司内部的项目经理，主要是带领团队从事技术研发工作，本身技术能力较强。该类项目经理通常出生于技术工程师，所以技术能力一般较强，但问题是管理能力不足、业务能力欠缺、优其是技术出生的管理者往往太追求完美或因专注于某项技术而忽略整个项目的管理。
      4、全能性项目经理
      此类项目经理就比较“利害”了，什么事都能干，可一人兼做商务、技术架构、业务咨询等，通常此类项目经理在小型企业的小型项目中比较多见。此类项目经理通常出生于技术，因为在很多个中小型企业做过，所以练就了一人身兼多职的能力。看似比较“全能”，其实各项能力均不够专业化，也就是大家说的什么都会，但什么都不精。这类项目经理特别适合中小型企业的中小型项目，他们可以在资源严重不足的情况下，完全通过个人的能力完成一个小型项目。这种项目的失败率也比较高，项目经理顶不住，项目必然失败。所以全能型项目经理在稍大些项目中，也很难看到。

      为了更好的进行软件项目管理，实质上应该只有实施类项目经理和技术研发类项目经理才能算的上是真正意义上的项目经理，才能担当软件项目经理一职，才能管好项目。这两种类型的项目经理，在其自身能力方面，应该各具特色，其中必备的能力素质如下：
      1、团队管理能力；
      2、沟通协调能力；
      3、控制能力；
      4、执行能力；
      5、解决问题的能力；
      6、责任心；
      7、对于实施类项目经理，必须具备业务能力（可以不熟悉项目所涉及到的全部业务，但必须熟悉一种以上，并且必须熟悉各业务间的耦合）；
      8、对于技术研发类项目经理，必须具备很强的技术研发能力（可以是项目所涉及到的一种或多种技术）。

 

      除了以上所描述的项目经理必备能力素质以外，项目经理还必须要有项目上所必须的特殊化技能，如对国外客户时应具备与客户沟通的语言技能等。

      项目经理如果存在以下问题，可能会直接或间接的导致项目的失败：
      1、实施类项目经理不熟悉项目中的业务；
      2、技术研发类项目经理不具备技术研发能力；
      3、太专注于某一方面，而忽略整个项目的其他方面；
      4、太强调自己的领导地位，让下属对其失去亲和力；
      5、过问太多细节，表现出对下属的不信任；
      6、做事太过谨慎，当断不断；
      7、表达能力差，不能用简短的语言描述清楚一件事情；
      8、事事追求完美者。

 

      另外，在国内的软件项目中，项目经理本身的职责权利还没有达到真正意义上的权利，在项目中的很多事情项目经理不能自己做主，如项目实施方法论、项目中的部分关键时间点，甚至于部分项目资源的分配方式等。这也会制约部分有实际能力的项目经理的能力发挥。因此企业在任命项目经理时，除了要选配具备项目经理素质的人才之外，还应提供一定的职权空间。