信息系统项目管理之流程管理

          组织运行体系所有其他组成要素需要基于流程设计要求进行配置与匹配。通过流程视角能够真正看清楚组织系统的本质与内在联系，理顺流程能够理顺整个组织系统。流程是组织运行体系的框架基础，流程框架的质量影响和决定了整个组织运行体系的质量。把流程作为组织运行体系的主线，配备满足流程运作需要的资源，并构建与流程框架相匹配的资源组合方式(如组织结构、信息系统结构、设备结构等),能够建立组织秩序，满足和谐与高效的组织发展需求。

23.2.1流程基础

        流程是指工作活动流转的过程。部门、岗位之间会有工作活动的承接和流转等，这些工作活动需要多个部门、多个岗位的参与和配合，因此流程可以是跨部门、跨岗位工作活动流转的过程。ISO/IEC 9001中对于业务流程的解释是：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
1.流程要素与生命周期
         流程的基本要素包括：流程的输入资源、流程中的若干活动、活动的相互作用、输出结果、
客户、最终流程创造的价值。分析这些要素，可以发现流程的特点主要包括：
●目标性：有明确的输出(目标或任务)。
●内在性：包含于事物或行为中。如输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎样的，输出创造了怎样的价值。
●整体性：所有工作活动的顺畅“流转”才能保证流程的最终输出和价值实现，因此，流程追求的不是个性的、单点的优化，而是全量的、整体的优化。
●层次性：组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看作是“子流程”,可以继续分解为若干活动。流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联和反馈等，表现形式的不同，往往给流程的输出效果带来很大的影响。
(1)组织战略执行保障体系。组织管理是一个系统工程，必须建立从战略目标到战略执行的保障体系，如图23-6所示。战略目标是组织运作的方向和指导思想。组织必须把业务对象(客户或群众等)和组织的不同需要加以平衡，设计出一种能够使双方都感到满意的方案，从而形成清晰的战略导向。在战略明晰的基础上，组织还需要构建战略执行保障体系，具体包括以下三层：
●第一层：以会议管理、运行分析、预算考核为基础建立组织发展计划，形成以执行和控制为目标的战略控制层。
●第二层：以业务流程、岗位描述、绩效测评为基础架构，对研发、采购、生产与交付、销售、客服等各职能领域构建稳定的流程执行层。
●第三层：以ERP(组织资源规划)、CRM(客户关系管理)、PDM(产品数据管理)等大量的信息技术应用为基础的系统支撑层。
流程执行层是战略执行落地的核心枢纽，在整个战略执行保障体系中起承上启下的作用，组织的战略目标需要落实到流程上从而方便执行。

(2)流程生命周期。流程与产品类似，也有生命周期的概念，流程也是从导入期到成长期，经历成熟期之后步入衰退期或变革期。在流程处于原始导入期的时候，流程可能不成熟，经常要随着环境的变化而不断地调整，还没有充分找到其中的规律，使用的频率和概率通常很小，一年可能就使用几次，而且每次持续的时间较短。这时候的流程不具备管理的条件，没有必要把工作固化成结构化的、流水线似的操作模式，否则结构化的设计反而束缚了流程的手脚，影响了流程的灵活性与应变能力。流程进入成长期是流程管理介入的好时期，这时要适度管理，把握规范和灵活的平衡。建议在流程的关键节点及流程的粗线条上进行管理，不需要具体到每一个活动及每一个步骤。流程进入成熟期是流程管理的好时机，运用流程管理工具将日渐成熟的业务转变成标准化、规范化的操作，并把最佳的实践经验固化下来，以提高业务运作的效率与效果。组织需要通过流程优化或再造来持续提高成熟业务的运行绩效，以充分适应竞争需求。
2.流程管理价值原则
           偏离管理目的的流程是不必要的，很多流程无须进行制度化管理，完全可以通过人、文化、考核、培训等方式去解决。具备可管理价值的流程应符合管理大跨度原则、管理多元参与原则和管理高频度使用原则等。
3.流程导向管理特征
           流程管理不只是对流程的管理，也促进以流程为导向的管理模式，如图23-7所示。
流程不是简单的岗位职责流转，也不是独立的活动流，而是以活动流为主线将组织管理体系的其他要素有机地结合在一起，所以流程实质是一个系统，包括了人、财、物等各种要素。流程的绩效就是整合活动流相关的各种资源产生的综合绩效，包括了人力资源、资金、原材料、设备设施等的绩效，是组织管理体系的整体绩效。流程导向的管理模式具有以战略目标为导向、以流程为主线和强化流程的特征。