运营管理 优化成本管理成就卓越绩效采购

沈军、梅广宇|文

面对不断变化的市场形势，企业只有练好内功才能应对持续增加的成本压力和激烈的市场竞争。通过对品类的差异化管理、战略供应商的协同和端到端的流程优化，企业能够最大限度地管理成本，并利用整个供应生态圈帮助企业创造核心竞争能力。

随着中国及世界经济增速的整体放缓，企业面临的经营环境日益严峻。一方面新技术催生出新的市场力量，导致市场竞 争加剧；另一方面，原材料价格持续波动，用工成本不断上涨。在这一背景下，企业成本管理变得越来越重要，对于制造型企业尤其如此，因为采购成本的节省意味 着流动资金、产品竞争力和利润率的提升。

因此，加强采购管理，提高采购效益成为企业管理层的关注重点。然而在实际运营中，虽然很多企业也都建立了明确的责任目标，制定了内外部激励和强制措施，也在积极与供应商进行成本削减谈判，却仍然无法达成预期的降本增效目标。

为了揭示其中的原因，我们以制造型企业为代表，分析了在采购成本管理上的主要挑战，并有针对性地提出了基于品类管理的采购成本优化策略，希望能帮助企业采购部门认清成本管理的关键，最大限度地削减不必要的采购支出，从而增强企业的整体竞争力。

我们针对产品生命周期的各个阶段，把制造型企业采购成本面临的重点挑战进行了归纳，并分析了主要的成因：

从图一中，我们可以看到，采购成本管理影响企业产品生命周期的各个阶段，而采购品类特性、品类管理策略和采 购流程合规又是影响采购成本的重要因素。我们把企业的采购成本按照支出品类的特性分成直接品类采购和间接品类采购，更进一步把工程项目采购从间接品类中独 立出来。经过深入分析，我们认为企业优化采购管理，削减成本主要应从四方面入手

接下来，让我们分别来讨论一下这四个方面。

分门别类：差异化品类管理策略

差异化品类管理是采购精细化管理的基础，也是成本优化最直接，最有效的措施。为什么这么说呢？先让我们看一个现实案例。

C企业是一家多元化的集团公司。在日常工作中，采购部要管理庞杂的物料品类、响应使用部门复杂多样的技术和 商务需求。为加强管控，管理层规定，采购金额超过5万元的，一律进行公开招投标。而由于对采购品类的技术和质量要求缺乏足够了解，加之采购需求提报的时间 比较紧，采购人员很难有针对性地为不同的物资品类设计各自的采购策略。于是，从原材料到设备备件再到市场服务的不同采购需求，都采用同样的招投标方式和流 程。采购人员每天忙于各种招标项目，而管理层和用户部门却发现招标结果并不总令人满意，意见多多，而供应商也颇有怨言。更加危险的是，有些用户部门为避免 招投标的“麻烦”，把较高金额的需求拆成几个小的申请单，分别提报，逃避了合规监管，却增加了采购的难度和工作量，推高了采购和管理成本。

采购部门除了要理解不同采购品类的具体要求之外，还应该根据供应市场变化进行动态管理。针对这点，埃森哲提出了采购品类策略规划。在实际操作中要考虑以下几个因素

品类当前和中长期需求（1和2.3）–采购策略既要保障短期利益，更要着眼未来，保护中长期利益和供应商关系。 如果某个品类近期的需求量比较大，而在后期会逐步减少，采购策略就会更多关注短期的采购效益，通过强烈的成本削减活动，取得最大程度的节省。反之，采购策 略就需要重点关注长期的收益。采购需要建立供应/支出分析技术和能力，全面收集和分析历史支出数据；还要和业务部门（市场、销售和制造）紧密合作，准确把 握企业和市场未来对采购品类的需求。

·品类的成本驱动因素及发展趋势（2.1）–在实际采购工作中，简单要求供应商每年降价3%-5%的做法越 来越难推行。采购需要分析品类整个制造和交付过程中的主要成本构成，以及相关的影响因素，准确判断供应商的利润空间。这样才能有据可依在谈判中掌握主动， 达到降价目标。比如，在铁矿石和石油价格保持低位期间，约请金属材料和物流服务供应商重新评估价格，将能有效取得成本节省。

·品类质量和技术的要求代表着品类技术复杂程度（2.2）–买方通常对技术复杂程度较高的品类及其供应商的 依赖性相对较高。对这样的品类难以简单地利用供应商之间的竞争压缩采购价格。其采购策略应偏重长期战略合作，以及通过流程与生产技术革新促进共同的成本削 减。但如果供应商的态度比较强势，买方一般会在保持合作的同时积极寻求技术和供应商替代。对于技术复杂程度较低的品类，由于产业进入门槛较低，存在较多合 格供应商。买方可以利用供应商之间的竞争取得对自己较为有利的地位，根据需求淘汰质量、成本、服务处于劣势的供应商。

采购对品类的质量和技术需求掌握得越深入，越有能力帮助企业找到适合的供应商，也越能够帮助技术、质量和生产部门将过于严苛的质量和技术规范降至合理水平，从而避免支付超出必要的成本。

·买方市场地位（2.4）和外部市场动态（2.5）–这是在衡量采供博弈时重点关注的两股力量，也是我们在 制定采购策略时重点考虑的因素。如果在供大于求的买方市场，采购可以利用供应商之间的竞争取得成本、服务甚至技术上的利益；而在供应商比较强势的供求市场 形势下，保障供应成为采购策略的重点，买方只能在维持采供关系的基础上“相机行事”。

需要强调的是，采购工作不是采购部门一家的事情。采购策略的分析和制定过程应该是采购、技术、市场、质量管 理部门多方参与。而品类负责人也应该是对相关品类的技术、质量、用途甚至供应市场最了解的人，不是一定由采购人员出任。此外，品类策略还包括对品类需求的 规划整合。品类负责人要协调各使用部门，整合和管理对同一品类的需求，尽量控制多样性，合并同类项，避免后期出现采购物资种类繁杂，供应商数量多，而单一 种类的物资（品项）需求量少，采购价格和物流成本难以控制的被动局面。

基本采购策略确定后，采购还需要选择适当的寻源谈判方式将既定政策执行到底。我们在这里重点谈谈招标方式的应用。招标方式并不是适用所有品类的“万灵药”，而且每个招标项目都需要事前大量、详实的准备工作。

首先，采购需要针对需求特点和采供市场地位对采购品类进行分类。一般来说，需求量较大，采购金额较高，供应 商资源相对充足，供应市场价格相对平稳，不存在区域供应限制的物资和服务更适合进行招标。而对于这一类中技术复杂度较高，涉及非标设计和制造的品类和服务 类的需求，一般还会先举行一轮技术标，确定技术规范和服务水平。而反之就不适合在公开市场进行招标。而是需要考虑通过定向谈判签订长期合作框架协议，以减 少供应风险，控制采购支出，降低管理成本。

其次，在设计招标策略和招标书时，要注意以下几个要点：在招标书中必须明确列出对质量（Q）、商务（C）、 技术（D）、服务（S）和双方责任（L）等买方标准合同条款，以便供应商全面评估成本和计算报价基础。避免供应商在报价中过于保守，缺乏竞争力，或者过于 激进而后续无法执行交付；充分评估供应商资质、能力、历史绩效和中长期业务发展方向。邀请三家以上能力均衡的供应商，从而形成投标过程中的充分竞争；买方 内部在招标前对评标标准和授标方案进行明确约定，避免招标后制定倾向性政策和人为干预。根据买方的业务特点和供应商策略，设置适合的授标比例；招标过程中 应积极与供应商进行互动，及时回答其提出的与投标相关的合理问题，使其充分理解未来的业务前景，提升其参与竞争的兴趣；招标完成后，应及时向参与的供应商 通报授标进程与结果。保证公开透明，避免挫伤未中标供应商未来的参与兴趣。当然，上述原则也应视具体的需求和市场情况灵活运用。

招标工作结束后，进入合同谈判和签订工作。而差异化管理要求针对品类特性，制定出不同的合同模板和合同条 款。避免使用卖方提供的格式合同。比如，对于原材料成本在价格中占比较大的品类，应该设置原材料价格调整机制和调整方法，允许买卖双方在原材料市场价格出 现较大波动时，对当前达成的采购价格进行重新协商。目的是尽量挤出供应商在报价时预留的水分，并给采购方一个在未来材料成本下降时压缩采购价格的机会。

合并同类项：品类技术规格整合

品类技术规格整合从需求源头入手，是最根本的采购成本优化措施，能够最大限度地从产品需求本身推动成本优 化。前文提到，由于采购管理人员自身对物资品类，特别是技术复杂度较高的机械、电器类部件的规格、性能和用途理解有限，很少能够从商务利益的角度对技术规 格要求提出任何建设性反馈，一般都是按照申请人要求的技术规格进行采购。这给采购工作量、复杂度和成本管理带来极大的挑战。

在现实中，这样的案例也很普遍，比如M集团在全国拥有十几个大中型矿山，每年投入的设备、设施、备件花费近 百亿元。各矿山隶属不同的事业部，物资采购管理相对独立。由于事业部之间缺乏商务和技术统筹管理，每次矿山扩建或现有采掘和加工设备设施的技术改造都是由 所负责的项目团队独立招标、设计、采购和建造。在一次集团战略部门牵头的支出分析工作中，管理层惊讶地发现，在十几个矿山中运行的采掘和加工设备竟使用四 十几个厂家的近百种型号的泵。满足这近百种型号的泵对备件的需求就已经让整个采购小组头疼不已，更不要说对成本和服务的改善。

在对M集团的采购管理咨询项目中，我们曾就企业庞杂的品类技术规格向其技术和使用部门进行了调研，发现该品 类40%以上的技术规格多样性并不是由于技术条件和使用限制造成的，而是在项目设计阶段缺乏统一规划和统筹管控的结果，而规划的多（随）样（意）性带来的 便利远低于为后期的采购工作带来的困扰和成本损失。

在这里，我们通过分析企业各职能在产品生命周期的主要职责研究其对成本的影响。在产品概念设计阶段和研发阶段，虽然这一阶段不产生利润，但却是决定未来产品成本的最关键时期。在这期间容易出现的情况有：

·研发：缺乏成本管理目标和动力（压力），设计方案脱离市场定位和成本承受能力

·质量：为降低质量管理风险，提出高于实际需求的质量保障等级要求

·采购：较少参与研发设计选型，不能及时输入市场成本和设计信息；对新产品的市场前景预期不明，设置过于刚性的采购合同商务条款

在接下来的量产阶段，企业各部门的工作重点转移到生产保障方面。同时，市场对产品在设计、质量和成本方面的反馈也要求企业对原设计进行相应的优化改良。这一阶段可能存在的误区有：

·研发/质量：量产阶段希望保持质量和生产稳定，没有成本优化动力

·采购：更多关注稳定供应，较少管理成本优化；频繁的工程变更转移了关注重心，采购很少能够在每一次变更时都能记录对成本的影响，并与供应商进行谈判

在产品生命周期的最后阶段，销售量大幅度减少，对原辅材料和零部件的需求也相应减少。但这段时间也有相应的成本管理重点需要各部门关注。相关挑战有：

·企业（市场）：整体缺乏清晰的退市成本管理策略，没有准确调整需求预测

·研发/质量：更多关注新产品，没有进行退市期产品的价值分析和优化管理

·采购：需求量减少增加了价格谈判的难度；难以进行价格合规管理

上述成本管理误区根本上是因为企业缺乏一套系统的价值定位、价值分析和价值实现的管理方法以及责任制。价值 工程（VAVE）最初是为了在原材料短缺的情况下找到替代品。现代汽车制造业广泛应用此方法，通过对设计和材料的革新，提高性能，降低成本，增强竞争力。 埃森哲以汽车制造行业为例梳理了VAVE的管理方法，可用于新产品开发和现有产品的优化，并可以推广至其他制造类型的企业。

价值工程优化项目的关键是发现、确认和推进优化的机会。有经验的企业通常从以下几个方面分析和识别可能的机 会：在最初的设计阶段，优先从现有成熟产品配置中选择技术和功能匹配的零部件，而非直接引入新部件，建立最适合新产品设计方案的零部件组合。这样做能够尽 量利用已验证、已量产的零部件和材料，最大限度地节省开发和验证成本，提升采购规模效应。

在量产阶段，从规格优化和简化、零部件标准化、用低成本材料替代现有材料、降低投料量和去除非增值部件和“不必要”部件等几个方面入手，减少零部件的采购成本，简化产品的制造工序和成本。

价值工程机会发现和筛选的过程中，参与的部门和人员多，提出的潜在方案也各有利弊。为了保证方案筛选过程的有效性，应注意管理对“所有可能选项”的充分分析、全面的收益估算以及有效的贯彻执行。

此外，我们建议企业把产品成本作为研发和采购的共同KPI，设置评估手段和奖罚措施，促进两个团队在零部件成本管理方面更积极地合作。

长期以来，供应商往往被看做是被动接受询价和订单，保障产品和服务供应的角色。而把价格压到最低被认为是针对供应商进行成本管理的终极目标。但这种零和思维不利于企业与供应商建立起长期、健康的商业关系。下面的例子就很能说明问题。

W集团是全球知名的高科技企业。其重要的零部件主要由两家世界级供应商提供。在每一次新零件价格谈判中，采 购都用尽一切方法，有时甚至用一家的价格和配置去挑战另一家，推动竞争，把采购价格压到最低。采购部门也一直很骄傲他们能够为公司节省“每一块钱”。然 而，在我们对其供应商的访问中，两家供应商都不约而同地告诉我们的顾问，他们不会考虑把最新的技术和产品设计用在W公司。因为虽然W的用量大，但“不能算 作长期战略伙伴”。我们为W公司感到担忧。在科技突变随时逆袭各行业龙头的今天，核心部件的技术革新可能会帮助其竞争对手颠覆W公司的领先地位。

W公司的采购需要明白，成本管理不仅限于寻源阶段的价格谈判。从供应商通过认证成为合格供应商开始供货，到 供应商因为绩效或产品原因退出与企业的合作，成本管理是贯彻在供应商全生命周期的各个阶段的。在各个阶段中，企业都应该对供应商的能力、成本水平和改善潜 力做出客观深入的评价，制定适合的管理措施。必要时，还要参与对二级甚至三级供应商的管理，提高成本透明度。

更重要的是，供应商除了提供符合产品质量要求的原辅材料和零部件外，其在技术差异化和成本持续优化方面的价 值贡献也要充分重视。产品的技术水平和功能设计常常是企业实现差异化，在竞争中脱颖而出并取得更大边际收益的关键因素。这时，直接成本管理退居其次，采购 要根据其对业务的重要性、能力和关系对供应商采取不同的管理策略，采取更为积极的方式优化成本结构，与战略供应商协同创造价值。

传统的供应商分类是根据供应商对企业业务的重要程度和供应商的供货服务绩效，把合格供应商进行分类，采取不 同的商务和业务管理策略。但由于企业和供应商在各自行业中的地位和阶段性发展目标不同，并不总是能在运营操作中实现高度的一致。在这种情况下，企业的供应 商管理策略就会失灵。

我们扩展了传统理论，结合采购、供应商管理和生产管理工作中的实际需要，加入了对供应商合作意愿的评估维度，帮助企业识别出核心供应商中的战略合作伙伴，进而从技术、质量、商务等几方面制定战略供应商的协同措施。

根据上述维度和考察内容对供应商进行分级分类，将合格供应商分为普通（非核心）供应商、优选供应商和战略供应商，针对品类管理面临的挑战，制定和采取不同的管理策略与措施。

供应商价值提升的重点在于与优选供应商和战略供应商的协同。对于战略供应商，企业应根据其在技术、质量、商 务方面的优势制定适合的协同优化策略和措施，统一和共享质量标准和控制手段，协同采购重点原辅材料，共同研发和推出差异化的产品，实现供应商价值最大化。 而对于部分或整体能力需要进一步提升的优选供应商，需要针对其短板制定明确有效的改善方案。

精益求精：优化需求到付款的流程

采购过程是企业满足自身物资和服务需求的过程。重点影响采购成本的因素，除了前面分析过的品类规划和寻源谈 判过程，还存在于从需求提出到付款的执行过程。这一过程正是采购支出实际发生的阶段。在这一阶段中，影响采购成本管理的因素主要有以下几个方面：使用部门 的采购申请中对需求描述不清，造成寻源和采购的周期变长、物料或服务的品质和交付期不能满足需求。而重新寻源和采购，又造成时间、费用成本上升。需求随意 变动造成仓储、物流成本或采购价格上升，加急生产或运输的成本、取消订单的赔款，以及对未来订货的负面影响。在不使用ERP下单的企业，由于疏忽或人为的 因素，采购订单中的价格或实际付款价格高于谈判约定的，合同中的价格，给企业造成损失。财务付款前未匹配订单、验收单和入库单，造成实际支付多于收到的货 物，或者付款后无法有效对质量缺陷的物料或服务进行索赔。制定明确的需求到付款（R2P）流程，为每个环节设置合理的服务水平（SLA）并加强合规管理， 是防控上述风险的主要方法。在这里，我们重点来谈谈需求管理。

我们前面讨论过的品类规划和整合是指由品类负责人将不同使用部门的需求进行合理有效的归集与合并，从品类规 格、等级和数量上进行整合，避免出现同一类物料规格多，需求量少，采购谈判话语权弱的被动局面。对常规生产物料，应制定合理的单耗表（BOM），一方面能 够快速把生产计划转化为需求计划，另一方面能够控制不合理消耗，避免浪费，并有助于及时发现引起消耗上升的质量风险。

对于所有的需求，必须要求申请部门完整填写技术规格和质量等级，提供零部件的部件号码，明确需要的数量和时 间。以便采购部门高效地寻源谈判，正确地做出决策，系统性地安排采购和物流资源。对需求的审批是申请部门主管的职责。必须管理申请人提出的要求，避免在技 术等级和数量上提出高于实际需要的要求，推高采购成本。

对需求量的管理，这里推荐零基预算方法。零基预算是指对任何一种需求，不是基于历史需求量和支出，而是重新评估和计算其必要性和实际需求，确定预算收支，编制预算。零基预算的原理不仅仅对企业间接（非生产）物料和服务有效，也是监督复核直接物料单耗制定的好方法。

埃森哲对零基预算的制定和使用有成熟的方法论。这里不再赘述。我们仅对运用零基预算管理的各个阶段与成本有关的主要工作建议如表所示。

对于直接品类，零基预算的要点是对执行中的和新发生的BOM（物料清单）进行复核。重点针对每种物料的单耗设置 的合理性，找出和修正原先超额定量的部分。对于间接品类，从成本管理的角度来说，采购管理应尽量遵循以下原则：降低规格复杂度，减少供应商总量，提升质 量，简化流程，监督发放和使用过程中的合规管理；关注重点花费品类的关键成本要素，选择适合的管理策略和实际使用量的评估。如对设备备件类物资的规格整 合、对物流运输类的网络优化和流程优化以及加强市场营销类物资和服务的事中审核和事后效果评估；降低对低值易耗品的管理投入，尽量使用电子化工具管理，如 使用目录采购管理MRO和文具类。

采购流程的监督管理和优化目前仍依赖于管理层的强制推动和采购、财务部门的支持。由于动了部门的既有“蛋 糕”，零基预算方案常受到质疑，在执行过程中也遇到来自使用部门员工的抵制。数字技术及物联网的快速发展将帮助企业更精确地定位和跟踪实际需求的触发和实 现，甚至改写从需求到付款的采购管理流程，也将极大地改变目前的状况。同时，对需求和市场深度分析的实现以及云平台的更规范应用将促进采购大数据的挖掘和 品类信息及品类策略的“众筹”。这些一方面需要政府、行业和企业自身在商业道德和法律方面做出规范和保障；另一方面要求企业自身具备能力从市场的声音中去 伪存真和去粗取精，得到最准确的信息和最适合自己的策略建议。我们将在后续就数字化浪潮对采购和采购成本管理的重要作用进一步探讨。

面对不断变化的市场形势，企业只有练好内功才能应对持续增加的成本压力和供应市场竞争。在深入分析和思考不 同行业客户的采购管理变革后，我们认为，通过对品类的差异化管理、战略供应商的协同和端到端的流程优化，企业能够进一步地整合需求与资源、平衡采供关系、 消除不必要的开支，最大限度地管理成本，并利用整个供应生态圈帮助企业创造核心竞争能力。

作者简介

沈军

埃森哲战略董事总经理，常驻上海

john.jun.shen@accenture.com

梅广宇

埃森哲战略总监，常驻上海

guangyu.mei@accenture.com

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