在一次线上公开课的答疑环节,遇到这样的提问:
“我也知道管理者自己要改变,但跟员工沟通,遇到死活听不进去的,怎么办?”
这个问题很现实,相信很多管理者都遇到过。
其实最简单的答案无外乎三种:替换他、绕过他、改变他。
管理者之所以觉得难受,并对此束手无策,就是因为“还得用他”,却不知道怎么去“改变他”。
恰恰是因为太想寻找到能立刻见效的“灵丹妙药”了,反而忽略了在日常工作中持续作出有效努力来改变,总觉得没法立刻改变,又想立刻改变,于是总在寻找答案,一天天累积下来,员工变得越来越听不进去(往往是表面听,实际没当回事),管理者也更急于寻找妙方,陷入一种螺旋下降状态。
对于提出这样问题的管理者,老胡唯一能给出的建议就是:
冰冻非一日之寒,自然不可能瞬间改变,要把功夫下在问题之外。
职场上都是成年人,一旦形成了自己的看法和态度,是很难短时间改变过来的。
管理者累就累在不是所有人都会按自己的想法去做事,他们是一个个独立的个体,聚集在一个组织里面,虽然有制度来约束,但相对于军队、政府等组织而言,企业是弱约束力组织,来去自由。
你越是要想去改变他、管控他,得到的反弹力就越大,即使没有立刻反弹,也是在蓄力待发而已。
真正要让下属听得进去,彼此良好协作,其实要做好两个方面:
第一、管理首先要学会改变自己
这个概念老胡近年来经常强调,管理不是一个管控他人的技巧,而是如何修炼自己的学问。
尤其是矛盾出现时,管理者必须要想清楚,你最想采取的方法是在压制矛盾,还是真正在解决矛盾?
这里老胡告诉你一个判断的技巧,往往内心知道却不愿意去做的,就是真正解决矛盾的路径,也是对自己最大抵抗力的路径。
例如,季度考评中部门出现了两位绩差下属,为了改变他们,管理者进行了惩罚,并声色俱厉,加大压力,提醒他们小心被淘汰。
这是多数企业常见的模式,但真的有效吗?
这种情况中,上级其实在偷懒,试图通过权力和压力,而非自己的有效行为来获得改变。
正确的做法是进行绩效面谈,让他们明白自己的问题,并共同制定改进措施,也许下属仍然听不进去,但总有改善的可能,因为你在努力影响他。
老胡的朋友讲了一个自己解决矛盾的例子。
朋友在开会时,严厉批评了最近工作质量不高的一位下属(网站编辑)。
会后这位下属闷闷不乐,觉得很没有面子(因为与朋友虽然是上下级关系,但私交不错),工作状态更差。
朋友也反思了自己对工作的急躁状态,主动找到这位下属表达歉意,认为自己工作方法欠佳,以后会注意。
但结果呢?当然是无效的。
在那位下属心里,可能是这样想的:你是把我批够了,现在才来说方法欠佳,有什么用?
管理者必须要面对的一个现实:下属即使知道自己错了,但仍然大概率会对你的批评产生抵触。
朋友思考了很久,很庆幸的是,她摸到了塑造领导力的门槛,决定作出更深的努力去影响这位下属。
花费了一整天的时间,把下属过去做的设计都剪辑出来,打印成册,然后约下属出来,拿出这些设计图稿,跟他说:
“这是你以前的设计,非常好,在公司里就是最佳设计,可是,为什么现在看不到这些了呢?我好希望再看到这样的品质,因为你本来就有这个能力。”
看到精心挑选的图稿,以及坦诚的对话,下属心里的阻碍消散了。
第二、塑造良性的社交网络
组织是什么?
其实就是一种社交网络,人们参与其中,在企业文化的影响之下开展协作。
作为管理者,必须意识到团队处在什么样的社交网络中,是良性的还是劣质的?
有的组织里面,成员不愿意创新和挑战,总是把重点放在那些绝对可控的事物上,例如谈及利润或者人效提升,就总是围绕着降低库存、减少人工、预算控制等方面,没有人愿意为了组织的提升和业务的增量而提出具备“冒险”性质的建议,更不敢提出跳离常规的新构想。
因为现在的社交网络规则告诉他们,一旦提出新构想,很容易被领导和其他人看作“异见”,如果引起了领导者的不快,或者实施后万一失败,会影响到自己的职业发展。
在这样的社交网络下,人们就变得习惯于等待命令,并且由于缺乏主动思考,任何命令都可能造成他们的紧张、担心甚至惶恐。
可以想象,领导者在呼吁企业进行业务变革的时候,团队成员心里在想什么?
他们很少有人感受到激动并看到辉煌的前景,反而是担心自己未来身处何种位置?是否会给自己的工作投入带来巨大的变化?是否会被替代?… …
负面的和具有抵御性的想法,占据了主要的部分。
所以,当员工变得“不听话”或者“执行力”不强的时候,管理者一定要开始审视当下的社交结构,意识到一直以来成员们是如何思考和开展工作的。
社交网络中非常重要的一个因素就是主题,萦绕在成员心头的核心主题到底是什么,这将决定着他们如何反馈上级,如何相互开展工作,是否创新,是否具备积极的正能量。
例如,一个组织的主题是新产品获得市场的突破,那无论是销售,还是研发,或者财务人员,在办公室或者餐厅进行谈论的时候,都应该是基于新产品赢得市场的,成为他们日常工作中的核心,而不仅仅是停留在口号。
对众多优秀企业的成功经历进行归纳后,我们发现有许多词语应该共性地成为组织这个社交网络的主题,例如:
——业绩增长导向;
——信息极度透明;
——积极创新;
——快速决策;
(公众号胡浩讲管理:新课上线《构建策略性的目标管理体系实战》)
记得有一家上市公司寻求组织绩效提升,找了数家顶级的管理咨询公司,留下了一大堆各种制度、流程以及表单,却没有任何作用。
后来,老胡去对中层管理人员做一次辅导,偶然却听到了答案,不是这些咨询公司的方法不好,而是这家公司的社交网络出了问题。
一位中层告诉我:他在公司干了11年了,经历了4位CEO,基本上每三年董事会就回换掉CEO,现在这位CEO很优秀,但已经基本指挥不动了,因为大家都在数着时间看他能不能延续任期。
董事会的频繁操作,对社交网络产生了巨大的影响,中基层人员甚至在想:CEO还没我们稳定,他自己都不知道能干多久,提那么多目标有什么用?
而老胡在CEO那里得到的反馈是:中层人员老化,素质不高,带不动。
如果董事会没有意识到本公司社交网络规则出现了问题,无论请谁都不能解决绩效提升的问题。
对于其他情况没有如此恶化的组织,管理者也必须意识到社交网络是如何发挥作用的,会影响到一些具体的行为表现,例如:
——员工如何进行工作反馈?
——跨部门会议是解决问题还是推诿责任?
——销售人员是否还有拓展新客户的兴趣?
——财务人员是否有业务意识?
——决策是如何做出的?
——执行人员是否能得到足够的支撑信息?
… …
当意识到这些的时候,开始着手去构建良性的社交网络,让每个成员都能清楚的知道,如何与他人(同事与上级、客户等)开展工作,是更有效果的,并且受到上级支持的。
当着手开始做这些方面的改变时,管理者就不会问出文章开头的问题:遇到死活不听的员工怎么办?
管理者发挥有效作用的时候,往往在问题之外:在平时的工作中,在推动构建良好的社交网络之时。
束手无策,往往是陷入这样一种纠结中:想快速解决问题,但却又是一个系统性的、存在已久的问题。
只有管理者开始把着眼点从“管控”转移到“改变自己,影响他人”,从“我要你怎么样”转移到“我们应该怎么样”,就会找到解决问题的钥匙。
而这,只要你开始行动,一切都来得及。
胡浩教授简介
担任多家上市公司集团管理顾问;
汉舍云企业管理顾问有限公司董事长;
公众号胡言非语创始人;
企业管理落地式辅导领军人物;
中国电气行业服务平台创始人;
曾任多家世界500强企业高管;
清华领导力中心、上海交大、中山大学、厦门大学管理学院MBA资深授课教授;
福布斯中国专栏作家,管理的常识知识合伙人,21世纪知识合伙人,世界经理人专栏作家,头条号专栏作家。
新浪财经、经济观察报推选“抗击经济严冬资深管理专家 ”。