读书笔记：彼得·德鲁克《认识管理》第31章 核查、控制与管理

一、章节内容概述

核查和控制彼此不同。核查是手段，控制是目的。人群组织中的核查既不是客观的又不是中立的，而是设立目标和确立价值。核查需要聚焦于成果。可测量和不可测量的成果都需要核查。要实现有效的控制，核查必须满足特定的要求。人员决策是一个组织的最终控制。

二、章节问题集

问题1：“控制”和“核查”的区别有哪些?

“控制”和“核查”在以下方面存在区别：

1. 目标：控制的目标是确保一个过程或系统按照既定的参数和标准进行操作，以达到预期的结果。而核查的目标是验证过程或系统的操作是否符合既定的参数和标准，以及是否达到了预期的结果。
2. 方法：控制的方法包括监视、调整、纠正等，以确保过程的稳定性和一致性。而核查的方法包括检查、审核、验证等，以确认过程或系统的操作是否符合要求。
3. 范围：控制涵盖整个过程或系统，包括预防和纠正措施。而核查主要关注特定的活动或结果，例如审计或评估。
4. 关注点：控制的关注点在于过程或系统的运行，例如生产流程、质量控制等。而核查的关注点在于结果的可信度和准确性，例如财务报告、绩效评估等。
5. 频率：控制的频率通常较高，例如每小时、每天或每周进行一次控制活动。而核查的频率通常较低，例如每季度、半年或每年进行一次核查活动。
6. 责任人：控制的责任人通常是操作人员或管理人员，他们负责监视和控制过程或系统的运行。而核查的责任人通常是审计人员或评估人员，他们负责验证过程或系统的操作是否符合要求。

总之，“控制”和“核查”在目标、方法、范围、关注点、频率和责任人等方面存在明显的区别。

问题2：企业中负责构建核查机制的人是谁?

企业中负责构建核查机制的人通常是最高管理层。最高管理层在构建核查机制方面扮演着重要的角色，他们需要确保企业的核查机制能够有效地发现和纠正问题。为了实现这一目标，最高管理层通常会制定相应的政策和流程，并监督这些政策和流程的执行情况。

此外，最高管理层还需要确保核查机制的公正性和透明度，以便所有员工都能够理解和信任这个机制。为了实现这一目标，最高管理层可能会采取多种措施，例如定期公布核查结果、鼓励员工参与核查过程、以及提供培训和指导等。

总之，最高管理层是企业中负责构建核查机制的关键人物，他们需要确保核查机制的有效性和公正性，以便企业的运营和管理能够更加规范和高效。

问题3：核查的3个主要特性是什么?

1. 核查既不客观又不中立。在企业中，我们面对的是复杂的感知情境，测量行为既不客观又不中立，而是主观的，必然带有一定的偏见；既会改变事件进程，又会对观察者产生影响。核查创造愿景，会改变被测量的事件和观察者，不仅赋予事件意义，还赋予其价值。这意味着基本问题不是“我们如何控制”，而是“我们的核查机制测量什么”
2. 核查需要聚焦于成果。企业以及其他所有组织存在的目的都是给社会、经济、个人做贡献，因此企业的成果只能来自外部，即经济、社会和客户。外部客户为企业创造了“利润”，而制造、营销、研究等所有内部职能都只能产生成本。换句话说，管理部门只关注成本，但成果源自企业家行为。
3. 可测量和不可测量的成果都需要核查。不可测量是不能被清晰地界定，更不能“量化”，但绝不是“无形的”，例如不能留住人才将导致企业走向衰败。可测量的成果是已经发生的事情，都属于过去，而不是关于未来的事实。可测量的事项主要是组织内部的事件，而不是外部事件。

问题4：为什么说“核查创造愿景”?

“核查创造愿景”这个说法，可能是基于以下两个原因：

1. 核查是一种对事实和证据进行详细研究和审查的过程，它涉及到对各种信息的收集、分析和评估。通过核查，我们可以对现有的数据和信息进行全面的了解，从而为组织或项目制定更为明确和可行的愿景。
2. 核查的过程还可以帮助我们发现和解决潜在的问题和挑战。在核查中，我们可能会发现某些预期之外的问题或挑战，这些问题可能会对我们的愿景造成影响。通过核查，我们可以及时调整和修改愿景，以确保其可行性和实际效果。

因此，“核查创造愿景”意味着在制定愿景之前，我们需要对现有的事实和证据进行详细的核查和研究，以确保我们的愿景是可行、现实和有价值的。同时，核查也可以帮助我们发现和解决潜在的问题和挑战，从而为组织的未来发展提供更好的支持和指导。

问题5：组织中有哪些不可测量的事项需要核查?

组织中需要核查的非可测量的事项可能包括以下几个方面：

1. 组织的价值观、信仰、传统和政治体制等文化因素。这些因素对于组织的行为和表现有着深远的影响，但往往难以用简单的数据来衡量。
2. 组织内部的不确定性和风险。这些因素可能对组织的绩效产生重大影响，但往往难以预测和测量。
3. 组织内部的沟通、协调和合作。这些因素对于组织的效率和效果至关重要，但往往难以用量化的方式来评估。
4. 组织成员的技能、知识、经验和专业素养等人力资本因素。这些因素对于组织的竞争力和创新能力有着重要影响，但往往难以用直接的方式来测量。
5. 组织的社会责任和可持续发展等社会影响。这些因素对于组织的形象和社会认可度有着重要影响，但往往难以用单一的指标来衡量。

因此，组织需要采取多种方法和手段，包括定性评估、间接测量、案例分析、专家评估等方式，来核查这些非可测量的事项，以便更好地理解和改善组织的绩效和表现。

问题6：核查的具体要求有哪些?

核查的具体要求包括：

1. 确定核查对象，即要明确核查的具体事项和目标；
2. 制定核查计划，明确核查的时间、地点、人员、方法等；
3. 实施核查，按照计划进行实地调查、取证、询问等；
4. 对核查结果进行分析和评估，对所获取的信息进行整理、分析、对比、归纳等；
5. 撰写核查报告，将核查过程和结果进行总结，并提出相应的建议和意见。
   在核查过程中，需要注意以下几点：
6. 保证核查的公正性和客观性，不得偏袒任何一方；
7. 尊重被核查方的权利和隐私，不得泄露任何个人信息；
8. 对核查过程中获取的证据和信息进行妥善保存和处理；
9. 对核查结果进行认真分析和评估，确保核查结果的准确性和可信度。

问题7：为什么真正的控制只需要基于最少量的必要信息?

在管理工作中，真正的控制并不需要大量复杂的信息，而是需要基于最少量的必要信息。这是因为管理是一种实践而非科学，它基于对组织的使命、目标、战略和优先事项的明确理解。管理者的职责是确保组织的目标得以实现，这通常只需要对关键信息进行深入理解和有效监控。

具体来说，管理者需要关注以下几个方面：

1. 组织的宗旨和使命：管理者需要明确组织的使命和目标，理解它们如何为组织创造价值，以及如何满足客户的需求。
2. 战略和目标：管理者需要制定战略，明确组织的目标和优先事项，并确保这些目标与组织的使命相符。
3. 绩效评估：管理者需要建立有效的绩效评估体系，以监控组织的绩效，确保关键指标得到有效执行。
4. 员工激励：管理者需要激励员工，通过提供有竞争力的薪酬、福利和职业发展机会，激发员工的积极性和创造力。
5. 社会责任：管理者需要关注组织的社会责任，确保组织的运营对社会和环境产生积极影响。

综上所述，真正的控制并不需要大量复杂的信息，而是需要基于最少量的必要信息，如组织的使命、目标、战略和优先事项等关键信息。管理者需要深入理解和有效监控这些信息，以确保组织的成功运营。

问题8：为什么核查跟随战略?

核查跟随战略的原因在于其能够降低风险和促进创新。通过跟随其他企业的战略，企业可以避免盲目创新带来的风险，同时也可以利用其他企业的成功经验，提高自身的效率和竞争力。此外，跟随战略还可以帮助企业避免过度竞争，减少资源浪费，并为企业提供更多的时间和空间来制定和实施自己的战略。

问题9：为什么只报道每名雇员发生的社会事件的数量会产生误导作用?

只报道每名雇员发生的社会事件的数量会产生误导作用，因为这样的报道忽略了不同组织之间以及组织内部的差异性。这种简单的衡量方式可能会误导管理层对雇员的行为和态度产生不准确的假设，从而无法制定出针对实际情况的有效的管理策略。

例如，管理层可能认为某些员工比其他员工更加可靠或效率更高，但这种结论可能是基于不准确的信息。如果一个员工在工作中发生了很多小错误或者延误，那么他们的社会事件数量可能会增加，但这并不意味着他们的工作表现就一定比其他员工差。同样，如果一个员工在工作中表现出色，但是他们的工作内容并不需要他们与其他人进行大量的互动或沟通，那么他们的社会事件数量可能相对较少，但这并不意味着他们的工作表现就一定不如其他员工。

此外，只关注社会事件的数量还可能会忽略员工的努力和贡献。例如，一个员工可能在工作中遇到了很多困难，但他们仍然坚持努力工作并取得了良好的结果。如果管理层只关注社会事件的数量而忽略了这些情况，那么员工的士气和动力可能会受到影响，从而影响到整个组织的表现。

因此，只报道每名雇员发生的社会事件的数量是不够准确的，管理层应该考虑更多的因素来评估员工的表现和贡献，例如员工的工作质量、效率、团队合作、创新性等等。这样才能制定出更加科学合理的管理策略，提高组织的整体表现和员工的满意度和动力。

问题10：为什么有时候近似数值要比貌似精确的数值更加准确?

在某些情况下，近似数值可能比貌似精确的数值更加准确，这是因为近似数值可以提供对真实情况的更接近的估计，而貌似精确的数值可能是基于错误或不完全的数据得出的。

近似数值使用近似值或估计来代表真实情况，这意味着它们可能不包含所有精确的细节，但它们通常更易于理解和使用。例如，当我们要计算一个复杂问题的答案时，我们可能会使用近似数值而不是精确数值。这样做的原因可能是因为我们知道真实答案不需要非常精确，或者因为我们无法获得足够准确的数据来得出精确答案。

相比之下，貌似精确的数值可能会给人一种错误的精确度，但实际上它们可能是基于错误或不完全的数据得出的。例如，如果我们在计算时四舍五入数据，我们可能会得到一个看似精确的答案，但这个答案可能不是真实情况的准确表示。如果我们使用貌似精确的数值而没有意识到它们的局限性，我们可能会得出错误的结论或做出错误的决策。

因此，在某些情况下，使用近似数值可能比使用貌似精确的数值更加准确。当我们需要估计一个问题的答案时，使用近似数值可以帮助我们更好地理解问题并得出更接近真实的答案。然而，当我们需要做出关键决策时，我们应该尽可能使用最新和最准确的数据，而不是依赖于近似数值或貌似精确的数值。

问题11：什么是“实时”核查?该机制是如何被误用的?

“实时”核查是指对交易或账户状态进行及时、连续的核查和监控，以发现异常情况或潜在的风险。这种核查方式可以及时有效地发现和预防欺诈、错误或不良行为，保护企业和客户的利益。

然而，实时核查也可能被误用。一种常见的误用情况是通过过度或无理的核查来阻碍或干扰正常的业务活动。例如，某些企业可能会设置过于严格或不必要的核查条件，导致正常交易被拒绝或延迟，给客户带来不便和不必要的成本。

另一种误用情况是核查标准不一致或不公平。如果某些企业或个人享有更多的信任或豁免权，而其他人则需要接受更严格的核查，这可能会导致不公平和歧视。

此外，实时核查也可能被用于进行不正当的竞争或操纵市场。例如，某些企业可能会利用实时核查来获取竞争对手的不利信息，或者通过制造虚假交易来操纵市场价格。

因此，为了防止实时核查被误用，需要建立合理的核查标准和程序，确保核查的公正性和透明度，同时避免对正常业务活动的干扰和歧视。

问题12：组织的最终控制的根源是什么?

组织的最终控制的根源可以追溯到管理的核心概念。管理是现代组织的特有工作，它维持着组织的顺利运转，并具有专门的技能、工具和技术。管理不同于其他工作，如医生、石匠、律师等，因为管理必须在组织内部开展，而组织是一个人际关系网络，因此管理者往往是组织成员的榜样。管理者的任务和品格具有同等重要性，因为它们对组织的绩效和成果产生直接的影响。

管理的定义和概念可以从不同角度理解和阐释。在组织理论中，“管理”通常被视为一种协调和整合资源以达到特定目标的过程。这个过程涉及计划、组织、领导和控制四个基本职能。计划是指确定组织的目标和战略，并制定实现这些目标和战略的行动方案。组织是指构建一个结构合理、职责明确的工作团队，并确保团队成员之间的有效沟通和协作。领导是指激励和引导员工朝着组织的目标努力，同时为他们提供必要的指导和支持。控制是指监控组织的绩效，并根据实际情况与目标进行比较，采取必要的纠正措施以确保实现目标。

组织的最终控制根源在于管理的有效性和效果。管理者的任务是确保组织的各个组成部分和各个过程协调一致，以实现组织的整体目标。管理者通过计划、组织、领导和控制等职能来协调和整合资源，并确保员工能够有效地协作和沟通。这种协调和控制机制是组织成功的关键因素之一，因为它们可以确保组织的各个组成部分和过程相互协调，以实现组织的整体目标。

综上所述，组织的最终控制根源在于管理的核心概念和有效执行。管理者通过协调和整合资源，并确保员工之间的有效沟通和协作，以实现组织的整体目标。这种协调和控制机制是组织成功的关键因素之一，因为它们可以确保组织的各个组成部分和过程相互协调，以实现组织的整体目标。