markvivv随笔

企业是否健康的检验标准不是组织结构的美观、清晰、完美，而是员工的绩效。清晰的责任和权力：简单的组织结构使得每个部门和员工都清楚自己的职责和权力，避免了复杂组织结构中可能出现的工作重叠和责任推诿现象，从而提高了工作效率。减少沟通成本：在简单的组织结构中，员工之间的沟通更加直接和有效，因为信息传递的层级较少，避免了复杂组织结构中信息传递可能出现的失真和误解现象。降低管理成本：简单的组织结构使得企业的管理成本降低，因为管理层级和管理人员的数量较少，避免了复杂组织结构中可能出现的管理成本过高的问题。

为了解决这些问题，企业需要完善董事会的职能和权责规定，提高董事会的独立性和权威性，加强信息披露机制建设，并提高董事会成员的专业知识和经验水平。董事会需要对公司的战略规划和业务决策进行监督，确保公司的战略方向正确，同时对公司的日常运营和重大决策进行监督，确保公司能够实现既定的战略目标。董事会需要根据公司的战略规划和业务决策，招募和评估公司的高管人员，确保公司的高管人员具备相应的专业能力和道德素质，能够有效地领导和管理公司。此外，最高管理层还需要关注利益相关者的需求和期望，包括股东、员工、客户、政府、社区等。

种种迹象显示，未来将是一个创新时代，也是一个技术、社会、经济、制度迅 速变革的时代，在20世纪的最后25年中，创新型组织将必须发展为社会 的中心机构。因此，对于抵制变革的现象，我们需要充分尊重个人的选择和意愿，同时也要引导和支持个人和组织积极应对变革带来的挑战和机遇。因此，对于抵制变革的现象，我们需要深入了解其背后的原因和动机，以便更好地引导和支持个人和组织进行必要的变革。此外，宽容的组织也需要建立相应的机制和流程，以评估和筛选员工的创新提案，确保只有那些符合组织需求和战略目标的创新项目得到支持和实施。

模拟分权制最适合化工、钢铁、玻璃、石油等行业的大型材料企业，所有成品出自相同的原料和生产过程，但每种成品销往不同的市场，模拟分权制是处理这类企业结构难题的一种适当设计原则。研发公司的设立和组织，则是根据主要的研究和探究领域。而联邦分权制则将组织划分为若干个独立的经营单位，每个单位都有自己的管理层和决策权，可以根据市场变化和客户需求进行自主决策，从而提高了组织的灵活性和适应性。这种组织原则的核心思想是将企业划分为若干个独立的经营单位，每个单位都有自己的产品线、市场和责任，从而形成一个相对独立的经营实体。

团队领导者的首要工作是设定目标，包括组织整体目标和各个领域的目标，并确定实现这些目标的方式，然后将目标传达给团队成员，并确保目标得以实现。此外，团队领导者还需要进行组织工作，分析组织所需的各类活动、决策和关系，把工作分类，将其分解为容易管理的业务，并进一步分解为可管理的岗位，再把分解出的岗位整合为组织整体，并挑选人员负责上述岗位，完成相关工作。团队制是一种以项目或任务为基础的组织结构，企业将一群人聚集在一起，以完成特定的任务或项目为目标，具有高度的灵活性和适应性。

在适当的领 域和条件下，这两种组织结构形式仍旧是我们能够找到的最佳答案，但 我们越来越不得不在这两种组织结构形式都不适合的领域构建组织，我 们越来越不得不另外开发新的组织设计原则，目前我们已经有了5条原则。在中间控制层，斯隆借鉴了法约尔的组织结构理论中的职能制，将企业组织划分为不同的职能部门，如生产、销售、财务等，每个部门都有明确的职责和权力。具体来说，企业的组织结构应该能够支持其战略的实施，包括能够提供清晰的责任和权利、能够支持企业的业务流程、能够支持企业的产品和服务等。

在制定决策时，应该根据实际情况进行全面分析和评估，包括风险和收益、当前和未来的关系、内部和外部的因素等，以确保决策的科学性和可行性。总之，管理科学的优势在于其提供了一种系统化的方法来解决问题和做出决策，提高了决策的准确性和有效性，促进了团队协作和提高员工的责任感，以及促进员工的自我发展和成长。总之，虽然具体的管理工具的起源难以确定，但我们可以追溯到一些早期的管理工具和概念，如泰勒的科学管理原理、法约尔的组织理论、韦伯的官僚组织理论等，这些都对管理工具的发展产生了深远的影响。

在制定预算之前，企业需要明确预算的目标和范围，包括需要预算的项目、预算的时间跨度、预算的金额等。经营预算是企业在预算期内为日常生产经营活动编制的预算，它是企业全面预算体系的基础，通常包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、销售及管理费用预算等。经营预算的编制通常以销售预测为基础，以实现一定的利润为目标，通过对各项成本费用的控制和资源的有效配置，实现企业生产经营活动的协调和优化。此外，预算还可以提供对政府活动进行监控和评估的工具，以确保政府的工作效率和质量。

如果一个员工在工作中表现出色，但是他们的工作内容并不需要他们与其他人进行大量的互动或沟通，那么他们的社会事件数量可能相对较少，但这并不意味着他们的工作表现就一定不如其他员工。人群组织中的核查既不是客观的又不是中立的，而是设立目标和确立价值。因此，只报道每名雇员发生的社会事件的数量是不够准确的，管理层应该考虑更多的因素来评估员工的表现和贡献，例如员工的工作质量、效率、团队合作、创新性等等。意味着在制定愿景之前，我们需要对现有的事实和证据进行详细的核查和研究，以确保我们的愿景是可行、现实和有价值的。

在管理团队中，经理需要了解员工的期望和需要，以便提供适当的指导和支持，帮助员工实现个人和职业发展。要实现有效沟通，我们必须知道接收者期望听到的内容，因为沟通不仅仅是传递信息，而是要确保接收者能够理解和接受所传达的信息。信息与沟通的关系是相互依存的：信息和沟通是相互依存的，它们之间的关系密不可分。在沟通过程中，信息被传递、接收和理解，而沟通的效果则直接取决于信息的质量和受众的理解程度。总之，信息爆炸通过提供更多的信息、更快的传播速度和更广泛的交流机会，成为进行沟通的最强大推动力。

日本文化中的决策过程可能也更加注重细节和实际情况的考虑，强调对于细节的把握和对于实际情况的深入了解。因此，为了减少决策失败的风险，企业需要建立完善的内部管理机制和企业文化，形成统一的价值观和目标，加强信息沟通、监督和反馈机制的建设，提高决策的科学性和可行性。通过理解反对者的观点和问题，决策者可以更加全面地评估决策的可行性和风险，并制定相应的应对策略，从而提高决策的可行性和实施效果。减少冲突和矛盾：在决策过程中，如果决策者能够理解和尊重反对者的观点，那么可以减少冲突和矛盾，提高团队的凝聚力和合作性。

因此，组织应该聚焦于目标、绩效和员工激励，以确保组织的整体绩效和员工的个人工作都得到充分关注和分析，并激发员工昂扬振奋的绩效精神。一个富有同情心的管理者应该为员工提供适当的支持和指导，帮助他们找到适合自己的岗位和发展机会，以促进员工的个人成长和职业发展。管理层的工作是确保组织的运行顺畅和高效，而领导者的任务是引导组织朝着正确的方向前进，并激发团队成员的积极性和创造力。随着员工在组织中的地位和职责的提高，他们将面临更多的挑战和机遇，这将促使他们不断提高自己的技能和能力，以适应新的角色和职责。

作为知识组织的管理者，最高管理层需要关注和了解组织内部各个部门和员工的需求和期望，以便制定合适的战略和政策来促进组织的整体发展和成功。同时，他们还需要与员工保持密切的沟通和合作，建立良好的工作关系和信任，以确保员工能够理解和支持公司的目标和计划。他们将需要制定和执行公司的战略，确保组织在市场上的竞争力和成功。在这种情况下，有权调整决策的人需要具备敏锐的洞察力和快速反应能力，以便在变化的环境中保持组织的竞争力和适应性。随着技术的发展和市场竞争的加剧，企业需要更快地做出决策，以适应市场的变化和竞争的挑战。

总之，管理者的目标应该是多方面的，包括实现组织的整体目标、优化组织的管理和运营、激励和沟通、评估和改进组织的绩效、开发人力资源、管理组织造成的社会影响和社会责任等方面的工作。管理者应该与员工沟通，了解员工的需求和期望，同时结合组织的整体战略和目标，制定出符合组织实际情况的目标。在制定目标的过程中，管理者需要考虑到员工的利益和组织的利益，同时还需要考虑到目标的可实现性和可衡量性。如果管理者一味地追求专业技艺的提升，可能会忽视管理的基本任务，导致组织内部协调不畅、工作效率低下，甚至可能影响到企业的整体表现。

管理者的绩效也是评估的重要依据，包括组织的整体绩效和个人的工作绩效。企业的管理者和员工是企业的核心力量，他们的价值观、能力和经验决定了企业的战略方向和业务模式。由于知识更新速度的加快，他们可能无法跟上技术的发展，或者组织的需求发生了变化，导致他们的技能和经验不再符合要求。随着企业规模的扩大和业务范围的扩展，现在的企业决策往往需要经过长时间的规划和准备，才能对企业产生实际影响。的做法是错误的，因为这种做法忽略了企业的性质、使命和宗旨，以及企业的经济条件和企业利益的理想性。这可能导致他们失去动力和热情。

管理岗位应该始终基于必要的任务，应该是一份实实在在的工作，为企业的整体目标做出可见的(如果不是可衡量的话)贡献，还应该具有尽可能广泛的权威和范围。管理者应该接受绩效目标而不是上级领导 的指导和控制。在设计管理岗位时，要避免6个具体的错误。管理岗位应该适应人还是人应该适应管理岗位?有必要设计管理责任的幅度，并 且管理岗位有4种不同的定义方法。管理者与上下级之间是相互依赖的关系。管理者的最终职责是对组织机构负责。

管理者不是助手，管理者的工作不是来自授权。管理岗位是自治的，立足于组织的需求。组织领导者唯一的选择是管理岗位的绩效优劣，而管理岗位的存在是因为组织必须得到管理。

相反，如果一个人成长在一个相对贫困的环境中，那么他们可能对高收入有着更强烈的渴望和更高的评价，因此这个收入水平可能就会被视为一种身份地位的象征。在某些社会群体中，如富豪、企业家等，50万美元的年收入可能只是被认为是中产阶级的水平，而在其他群体中，这个收入水平可能已经是非常高的了。作为个人，他们可能追求自身的利益，而作为集体的一部分，他们需要为组织的利益服务。以上领域只是其中的一部分，管理者在工作中可能会面临各种选择，这些选择可能会对社会的利益、员工的权益、企业的长远发展等方面造成损害。

首先，需要明确的是，政府和企业是两个不同的实体，虽然它们在经济和社会生活中存在相互影响和互动的关系，但它们的利益并不总是完全一致的。但是，政府的强大也可能会对企业产生文化冲突和矛盾，例如，政府可能会推行某些文化价值观或意识形态，与企业自身的文化理念存在差异或冲突。从政治角度来看，政府的强大和高效可以为企业提供更好的政治保障和法律保护，从而有利于企业的稳定和发展。但是，政府的强大也可能会对企业产生政治压力和限制，例如，政府可能会强制企业执行不合理的政策和规定，或者限制企业的经营领域和市场份额。

企业或医院承担社会责任的限度是什么?组织绝不能以社会责任的名义损害或破坏自身完成首要的重大任务的能力。无论组织的首要职能是医疗保健还是经济服务，该职能都是组织得以存在的理由，也是其承担的首要责任。另外，接受没能力完成的任务是一种不负责任的行为。因为责任总是与权力相匹配，在不掌握权力的领域承担责任不仅是不负责任，更是对权力的贪婪。

在过去，政府是公共利益的守护者和调节者，但随着社会经济的发展和政治环境的变化，政府的职能也在不断转变。企业履行社会责任可以提升企业的形象和信誉，增强消费者对企业的信任和认可，同时也可以提高员工的凝聚力和归属感，有利于企业的长期发展。随着市场经济的发展和政府职能的转变，企业逐渐成为了推动社会进步和发展的重要力量，因此也成为了承担社会责任的重要机构之一。对企业社会责任的需求之所以被称为是企业成功的代价，主要是因为企业在追求经济利益的同时，需要兼顾社会责任，满足社会和环境的需求。

联合利华：在同时期的欧洲，荷兰和英国企业合并的策划者最终促成了联合利华公司的诞生，并为其设计了一种时至今日仍可能是最先进的跨国公司结构，解决了跨国公司在规划和营销方面遇到的难题。这些公司的员工相对稳定，但由于组织结构的变革和市场需求的变化，员工的流动性也在增加。在实践中，企业需要平衡这两种观点，既要关注财务表现，也要关注员工的个人发展，通过有效的员工激励和管理策略来提高企业的绩效和竞争力。权威可以建立有效的沟通渠道，使得组织成员能够及时获取所需的信息和资源，并协调他们的行动，以实现组织的目标。

两种受到广泛讨论的关于人们在工作中行为的理论，即X理论和Y理论，不管二者是否有效，管理者都不能再依赖X理论，即恐惧的大棒和物质激励的胡萝卜。那么，什么行得通呢?这些需求在人们的行为和动机中扮演着重要的角色，而且只有当较低层次的需求得到满足后，人们才会追求更高层次的需求。是指一种以权力为基础的领导风格，其特点是领导者倾向于强制执行自己的意愿，不顾及员工的感受和需求，并常常利用自己的权力来控制员工的行为。为了保持恐惧的有效性，管理者需要不断调整和改变恐惧的刺激程度，这可能会对管理者的管理能力提出很高的要求。

分析、把各项操作综合为生产过程、控制、工具代表的系统性工作管理虽然发展自体力工作领域，但能够应用于所有工作，包括文书工作、服务工作、信息处理工作、运用和学习已知知识的工作等。例如，在制造业中，对装配线的每一个步骤进行详细分析，可以找出哪些步骤是生产过程中最耗费时间的，从而优化生产流程，提高生产效率。在服务业中，也可以采用类似的原理，例如在酒店业中，通过对服务流程的优化，提高客户满意度和服务质量。因此，工具是工作和做工之间的桥梁，它们将工作的意图和目标转化为实际的制作过程，使工作更加高效、准确和美观。

不同员工在技术熟练程度、知识掌握程度方面有所不同，但所有工 作本质上都是相同的，为了实现富有成效，需要遵循同样的步骤，划分 为同样的阶段，受到同样的对待，需要分析、综合、控制以及相应的工具。例如，在独特产品生产系统中，生产流程和操作方法可能需要根据产品的特点和需求进行调整和优化，以实现产品的独特性和创新性。在大规模生产中，产品颜色和样式都是固定的，消费者没有太多的选择余地。在细化了工作的各项操作之后，工作分析者需要进一步深入分析工作的各项特性，包括工作的复杂性、技能要求、工作负荷、工作所需的时间和资源等。

组织的战略也会影响组织方式的选择，例如采用低成本战略的企业可能会采用更为简单的组织结构，而采用差异化战略的企业则可能需要更加灵活的组织方式。因此，作为生计的工资和作为成本的工资之间的冲突在于，员工希望获得更高的工资来满足他们的生活需求，而组织则希望通过降低工资来降低成本，以获得更高的利润。这种冲突是组织固有的一种维度，需要在组织和员工之间找到平衡点，以确保组织的稳定和员工的生计。例如，提供培训和发展机会，让员工感到自己的工作是有价值的，同时建立公正的评估机制，对员工的工作表现给予客观的评价和反馈。

要提高服务机构和服务部门的绩效水平，需要的不是天才，相反，首先需要的是清晰的目标和任务，其次是把资源集中用于优先事项，再次需要明确的成果衡量标准，最后需要系统性地抛弃过时的目标和任务。然而，随着时间的推移和社会环境的变化，政府机构的设置、运作方式和目标可能会变得不再适应新的社会需求和变化。进行组织：管理者需要分析组织所需的各类活动、决策和关系，把工作分类，将其分解为容易管理的业务，并进一步分解为可管理的岗位，再把分解出的岗位整合为组织整体，并挑选人员负责上述岗位，完成相关工作。

双方都需要服务，都必须得到满足。综上所述，公共政策作为服务机构提高绩效水平的局限性是存在的，但可以通过改进政策制定和执行过程、加强资源投入、提高政策效果的可衡量性、加强公众参与和信任以及提高技术能力和专业知识水平等方式来克服这些局限性。因此，在评估服务机构的绩效时，需要综合考虑机构的使命、目标、服务质量和效果等多个方面因素，同时也需要采用多种评估方法和指标进行综合评估。这些经验告诉我们，服务机构要想实现卓越绩效，需要重视管理者的作用，明确目标，关注员工的发展，建立良好的组织文化，以及关注客户的需求。

对于连续生产企业如钢铁企业或炼铝企业等，其宗旨和使命需要的不仅仅是营销方面的定义，因为这些企业的产品打入多个市场，服务于无数消费者，并且必须符合各种价值观念，满足多种价值期望。80%～90%的收益可能只来自10%～15%的产品、订单、客户、市场、人才等，而其余85%～90%的资源，无论效率多么高，都只会产生成本。综上所述，对于依靠预算的机构而言，成本控制可能不算是优点的原因是多方面的，包括预算的局限性、成本控制的复杂性、组织文化的影响、缺乏战略眼光以及缺乏有效的监控和评估机制等。目标模糊，成果难以衡量。

我们的社会已经成为多机构社会。在20世纪，政府机构、军队、学 校、医院、专业协会、行业协会等公共服务机构的成长速度快于企业。总体而言，这类公共服务机构相关的开支数额约占美国国民收入的50%。并且研究实验室、人事部门、规划部门、管理信息系统等企业内 部服务部门的成长速度也快于企业整体。每一个服务机构和服务部门都需要加以管理。我们的社会及每位公民都越来越依赖服务机构的绩效。虽然这些服务机构越来越具备“管理意识”，但实际开展绩效管理的服务机构微乎其微。

其次，战略规划的实施需要组织具备一定的资源和能力。然而，由于市场和竞争环境的不确定性，组织可能无法准确预测未来的需求和挑战，从而导致资源和能力的不足，难以有效实施战略规划。组织在制定和实施战略规划时需要充分考虑各种不确定性和变化因素，具备足够的资源和能力，并建立有效的管理机制和执行力来应对风险和挑战。其次，短期规划是战略规划的执行层面，它根据长期规划制定的目标、策略和重点，制定具体的实施计划和行动方案。要评估组织的效果，需要分析产品的质量、性能和市场反馈，了解客户的需求和满意度，以及与竞争对手的比较数据。

组织创新：组织创新是指通过改变企业的组织结构、管理方式、企业文化等方面的创新，提高企业的适应性和创新能力，满足市场和消费者需求的变化。在设立营销绩效目标时，企业需要根据自身的实际情况和市场环境，制定具体的目标和指标，以确保目标的可实现性和可衡量性。同时，企业需要定期评估目标的实现情况，并进行必要的调整和改进，以保持企业的竞争力和持续发展。企业为了实现销售目标，可能会采取一些短视的营销策略，如降价促销、加大广告投放等，这些策略虽然能够在短期内提高销售量，但长期来看可能会损害企业的品牌形象和客户忠诚度。

玛莎百货公司的成功立足于20年代构建的“企业 理论”:企业的使命不是零售，而是颠覆19世纪以来英国的阶层结构，为员工阶层和下层中产阶级提供价格在可承受范围内的上等阶层品质的商品。玛莎百货公司的发展历史表明，为确保生存和成功，企业需要在八个关键领域精心设立目标，并且每个领域的目标都需要作为具体业务和工作安排的基础。因此，他们开始采取一系列的措施来改善员工的工作条件，提高产品质量，以及提供更优质的服务。他们认为，通过提供高质量的产品和服务，满足消费者的需求，实现企业的社会价值，才能获得长期的成功和持续的利润。

但是，随着时间的推移和消费者对商品的了解程度的提高，消费者的价值认知可能会发生变化，从而影响消费者的购买决策。企业的宗旨和使命是定义企业业务的基础，而消费者是中心议题，因为消费者定义了企业的业务。它可以提供不同的观点和视角，提醒管理层重视问题的复杂性和重要性，促进内部沟通和协调，增加决策的可选择性和灵活性，从而帮助组织更好地应对复杂多变的商业环境。对于企业而言，了解消费者的价值认知和需求是非常重要的，可以帮助企业更好地定位自己的产品和服务，并制定相应的营销策略来吸引消费者。

因此，仅仅依靠单位工时生产率来衡量企业的生产率是片面的，它忽略了其他生产要素的贡献，不能真实反映企业的生产效率。创新可能会导致价格降低，但创新还可能造就新的、更好的产品，提供新的便利，定义新的需求。此外，企业还可以通过制定明确的创新战略和计划，以及为创新提供必要的资源和支持来提高创新的效率和效果。企业提供的产品或服务可以满足客户的需要，并且通过不断创新和改进来提高质量和效率，从而赢得客户的信任和忠诚度。然而，随着技术的进步和生产效率的提高，计算机的价格逐渐降低，使得更多的个人和企业能够购买和使用计算机。

为了解决这个问题，西尔斯公司采取了多种措施，包括构建并管理一家分散化的企业，评估零售商店经理绩效的方法，兼顾企业统一和店铺自主管理的方法，以及出台新的薪酬政策以奖励绩效卓越的零售商店经理。这些要素是西尔斯公司第二阶段大规模分销体系的基础，与第一阶段的邮购和清单一样，这对美国经济的发展做出了独特贡献。伍德引入的商品销售规划创新对于西尔斯公司的发展起到了重要作用，这些创新包括产品设计、供应商体系的建立以及商品销售规划的创新等，这些创新使得西尔斯公司能够更好地适应市场变化，满足消费者需求，并取得了巨大的成功。

管理层有三项主要任务，也可以称之为维度。第一项主要任务是彻底思考并界定组织的宗旨和使命，工商企业、医院、学校、政府机构概莫能外。第二项主要任务是使工作富有成效，帮助员工取得成就。第三项主要任务是管理组织造成的社会影响和社会责任。关于第二项和第三项主要任务，所有组织都一样。工商企业与医院、学校、政府机构的区别就在于第一项主要任务不同。工商企业独特的宗旨和使命是经济绩效。为了提高经济绩效，企业管理者必须不断地在当前和有风险的、不确定的未来之间，在短期绩效和长期绩效之间保持平衡。

现代社会在20世纪已经转变为组织社会。组织依赖管理者，由管理者构建，受管理者指导，团结在管理者周围，执行管理者的决策。一旦组织成长到相当规模，就需要管理者进行职业化管理。这意味着管理立足于学科知识，服从组织及其成员的客观需要，而不是基于所有权或政治任命。每个组织都需要特定人员(管理者)从事管理工作——计划、组织、整合、评估、人员开发，都需要对绩效负责的管理者。管理者的定义是对绩效和贡献负责而不是对他人的工作负责，更不是指挥他人， 并且对管理者的基本要求是诚实正直的品格而不是才能。