读书笔记：彼得·德鲁克《认识管理》第36章以成果为中心的设计和以关系为中心的设计

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一、章节内容概述

两种分权制组织(联邦分权制和模拟分权制)都围绕成果进行组织。系统制则围绕关系进行组织。在所有已知的组织设计原则中，联邦分权制最接近于满足组织设计的所有基本规范要求，但其适用性受到严格限制，要发挥作用就必须满足若干苛刻的要求。否则，我们就必须采用模拟分权制，虽然该原则非常复杂、异常笨拙、难以实施且远非令人满意，却是已知唯一适用于大型材料企业、大型银行和政府机构等服务行业的组织设计原则。系统制更加复杂，更加难以实施，但对于参与美国航空航天局太空项目的具有不同文化背景的组织或跨国公司而言，该原则有其必要性。

二、章节问题集

问题1：什么是联邦分权制?

联邦分权制是一种组织原则，最早由皮埃尔·杜邦和阿尔弗雷德·斯隆在20世纪二三十年代提出并应用于企业管理。这种组织原则的核心思想是将企业划分为若干个独立的经营单位，每个单位都有自己的产品线、市场和责任，从而形成一个相对独立的经营实体。每个单位都有自己的管理层和员工，可以根据市场需求和竞争环境做出决策，以实现企业的整体目标。

联邦分权制的优点在于可以提高企业的灵活性和创新能力，同时也可以避免由于高度集中化而导致的决策迟缓和失误。此外，这种组织原则还可以促进员工之间的竞争和合作，提高员工的工作积极性和工作效率。

在实践中，联邦分权制已经被广泛应用于各种企业组织中，包括大型企业、中小型企业以及跨国公司等。其实现方式可以是按照产品线划分、按照市场划分、按照地域划分等，具体方式需要根据企业的实际情况和战略目标来确定。

问题2：职能制和团队制从关注工作和任务开始，联邦分权制的起点是什么?

联邦分权制的起点是组织结构。这种结构形式将组织划分为若干个独立的部门，每个部门都有自己的管理层和决策权，从而使得各个部门能够更加灵活地应对市场变化和客户需求。联邦分权制的核心思想是将决策权下放给各个部门，让每个部门能够根据自身的情况做出决策，从而提高整个组织的效率和灵活性。

与职能制和团队制相比，联邦分权制更加关注组织结构的设计和优化。职能制和团队制主要关注工作和任务，将工作分配给各个职能部门或团队，然后由上级进行协调和指挥。而联邦分权制则将组织划分为若干个独立的经营单位，每个单位都有自己的管理层和决策权，可以根据市场变化和客户需求进行自主决策，从而提高了组织的灵活性和适应性。

因此，联邦分权制的起点是组织结构的设计和优化，通过将决策权下放给各个部门，让每个部门都能够根据自身的情况做出决策，从而提高整个组织的效率和灵活性。

问题3：联邦分权制有哪些优势?

联邦分权制是一种企业组织原则，其优势包括：

决策效率高：联邦分权制将企业分成较小的独立业务单元，每个单元都有自己的经营决策权，可以根据市场变化快速做出决策，从而提高了决策效率。
激励员工：联邦分权制赋予员工更多的决策权和自主性，能够激励员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作满意度。
促进创新：联邦分权制鼓励各个业务单元在市场竞争中不断创新和改进，从而推动整个企业的创新和发展。
增强企业竞争力：联邦分权制使企业能够更好地适应市场变化，提高企业的竞争力和适应性。
降低风险：联邦分权制将企业分成较小的业务单元，每个单元的风险相对较小，从而降低了整个企业的风险。

总之，联邦分权制是一种高效、灵活、创新的企业组织原则，能够提高企业的竞争力和适应性，降低风险，增强员工的积极性和满意度。

问题4：联邦分权制有哪些要求?

联邦分权制是一种组织原则，它要求将大企业划分为许多独立经营的小企业，并赋予它们必要的自治权和责任。以下是联邦分权制的一些要求：

组织划分：联邦分权制要求将大企业按照业务领域、产品线或地区等划分成若干个独立经营的小企业。这些小企业具有独立的决策权和经营权，可以自主管理其运营和资源分配。
自治和责任：每个小企业都应该具有必要的自治权和责任。这意味着它们应该具有自主决策权，可以根据市场需求和竞争环境做出决策，同时也应该承担相应的经营风险和责任。
协调和控制：尽管每个小企业具有自治权和责任，但整个组织还需要保持协调和控制。这可以通过定期召开高层管理会议、制定统一的目标和战略、建立信息共享机制等方式实现。
人力资源管理：联邦分权制要求对人力资源进行有效的管理和开发。每个小企业都应该设立自己的管理团队和员工队伍，可以根据业务需求进行招聘、培训和激励。同时，整个组织也需要建立统一的人力资源政策和标准，以确保员工的发展和福利。
财务管理：联邦分权制要求每个小企业都具有独立的财务管理系统，可以对自己的财务状况进行监控和管理。同时，整个组织的财务管理也需要保持协调和统一，以确保整个组织的财务稳定和健康。

总之，联邦分权制是一种组织原则，它要求将大企业划分为若干个独立经营的小企业，并赋予它们必要的自治权和责任。同时，整个组织也需要保持协调和控制，以确保整个组织的稳定和健康发展。

问题5：采用联邦分权制的企业中，哪三个方面的决策绝不能分权化?

采用联邦分权制的企业中，以下三个方面的决策绝不能分权化：

企业的战略方向和目标：企业的战略方向和目标是企业的整体性和长期性决策，必须由企业的最高管理层来制定和决策，不能分权给下属的部门或子公司。
重大投资决策：重大投资决策是指那些对企业未来发展有重大影响的投资决策，如企业的研发项目、固定资产投资等。这些决策需要由企业的高层管理者根据企业的整体战略和市场环境进行评估和决策，不能分权给下属部门或子公司。
关键职位的人事任免：企业的高层管理者必须掌握关键职位的人事任免权，以确保企业的管理和运营不受下属部门或子公司的控制。这些关键职位包括企业的CEO、CFO、关键业务部门的负责人等。

总之，采用联邦分权制的企业需要保留对战略方向、重大投资决策和关键职位人事任免的控制权，以确保企业的整体性和长期性利益得到保障。

问题6：联邦分权制对规模的限制性要求是什么?

联邦分权制是一种组织原则，它通过将企业划分为较小的自治单位来提高效率和灵活性。这些较小的单位通常称为“联邦分权”或“自治单位”。

联邦分权制的规模限制性要求通常包括以下几个方面：

业务范围：联邦分权制适用于业务范围广泛、产品线多样化的大型企业。这些企业需要将不同的业务部门划分为较小的自治单位，以更好地应对市场变化和客户需求。
管理能力：联邦分权制要求企业具备足够的管理能力和人才来管理这些自治单位。这意味着企业需要拥有出色的领导力和管理团队，能够有效地指导和监督各个自治单位。
协调能力：联邦分权制需要各个自治单位之间进行协调和合作，以确保整个企业的运营顺畅。因此，企业需要具备良好的协调机制和沟通渠道，以避免各个自治单位之间的冲突和内耗。
资源分配：联邦分权制要求企业具备合理的资源分配机制，以确保各个自治单位的资源得到充分利用和高效利用。企业需要制定合理的预算和资源分配计划，以确保各个自治单位能够得到足够的支持和资源。
规模适应性：联邦分权制具有一定的规模适应性。随着企业规模的扩大，自治单位的数量和复杂性也会相应增加。因此，企业需要不断调整和优化组织结构，以适应不断变化的市场需求和企业规模。

综上所述，联邦分权制的规模限制性要求包括业务范围、管理能力、协调能力、资源分配和规模适应性等方面。如果企业不具备这些条件，采用联邦分权制可能会带来组织混乱、资源浪费和管理失效等问题。

问题7：检验一个事业部是否真正自治的标志是什么?

检验一个事业部是否真正自治的标志，主要应看它是否具有以下特征：

组织的使命和目标明确，并与整个组织的目标相一致；
绩效卓越，即能在管理、创新、客户满意度等方面与竞争对手和行业标杆进行有效的竞争；
组织中的每个成员都能充分发挥自己的长处和创新能力，以实现组织的使命和目标；
组织的社会影响和社会责任被充分认识和重视，并能在日常运营中体现出来；
管理层具备高效的管理能力和领导能力，能够引导组织实现其使命和目标；
组织结构合理，能够支持组织的使命和目标，并使每个成员都能充分发挥自己的作用；
组织中的人员配备适当，每个成员都能承担自己的职责，并能在工作中互相协作；
组织文化积极向上，能够激发每个成员的积极性和创造力，使组织更具凝聚力；
组织与外部利益相关者保持良好的关系，能够获得必要的支持和资源。

总之，真正自治的事业部应该在各个方面都具备充分的自主性和独立性，能够自主决策、自我管理、自我发展，同时也能对外部环境的变化做出及时的反应和调整。

问题8：模拟分权制是什么?

模拟分权制下组建的单位不是真正的事业部，但像事业部一样运营，拥有尽可能多的自治权、单独的管理层，并且需要承担“模拟”的盈亏责任。它们彼此之间以内部决定而非外部市场决定的“转移价格”进行买卖，或者它们往往是首先在内部进行成本分配，然后添加上“标准费用”，例如成本的20%，最后得出利润值。如果只生产单一产品，那么就可以采用模拟分权制进行组织，这方面以IBM公司最为典型。

问题9：模拟分权制最适合哪种企业?

模拟分权制最适合化工、钢铁、玻璃、石油等行业的大型材料企业，所有成品出自相同的原料和生产过程，但每种成品销往不同的市场，模拟分权制是处理这类企业结构难题的一种适当设计原则。许多化工产品制造商把所有业务分为三个系列，每个系列根据模拟分权制加以组织。研发公司的设立和组织，则是根据主要的研究和探究领域。一些企业，如孟山都公司，设立了彼此独立的营销部门和制造部门，且都承担盈亏责任。

问题10：模拟分权制有哪些问题?

模拟分权制仅符合少数几条组织设计的规范要求。模拟分权制不清晰明了，不容易聚焦于绩效，难以做到每个人都能够理解自己的任务，管理者和专业人员也不一定能理解整个组织的任务。

模拟分权制最令人不满意之处是经济划算、沟通交流和决策权方面。由于模拟分权的单位不是真正的事业部，其成果并不真正取决于市场表现，而在很大程度上是组织内部关于“转移价格”和“成本分配”的管理决策的结果，所以上述缺陷是模拟分权制无法避免的。

沟通交流可能会因此受到影响。管理者大量的时间和精力都用于确定不同单位（被认为享有自治权）之间的界限；确保不同单位彼此合作；调解彼此之间的冲突。甚至最微小的调整也有可能变成最高管理层的决策，成为实力的较量，甚至关乎荣誉和神圣的原则。

模拟分权制对人的要求很高：自律、相互宽容、包括报酬在内的个人利益服从上级的仲裁。

模拟分权制的适用范围仅限于运营工作，并且显然不能用于最高管理工作。此外，如果创新性工作不能根据联邦分权制组建为事业部，那么就应该采用职能制或团队制。

问题11：采用模拟分权制的规则是什么?

模拟分权制仅仅是最后的手段。只要职能制（无论有没有团队制作为补充）能够发挥作用，也就是说只要是中小型企业，就应该避免采用模拟分权制。并且在大型企业中，联邦分权制显然更为可取。

虽然在材料企业联邦分权制可能不会始终奏效，但仍然应该首先尝试该原则。

当一家大型企业的各组成部分必须协同工作，且必须承担各自的责任时，模拟分权制可能仍然是最佳的组织设计原则。模拟分权制尤其适用于技术、生产的组织原则与市场的组织原则不一致的企业。

问题12：哪种组织设计原则始于理论分析?其他组织设计原则是如何发展起来的?

组织设计原则始于理论分析，其中最著名的是“结构功能分析”。这种分析方法试图通过理解组织的内部结构来理解组织的运作和功能。它试图确定组织的基本要素，以及这些要素如何相互作用以实现组织的目标。

其他组织设计原则的发展大多是在实践中逐渐形成的。例如，“分权制”是随着大型企业的出现而发展起来的，它强调将决策权分散到组织的各个层次，以提高效率和灵活性。另一例子是“职能制”，它是一种将组织划分为不同职能部门的结构，如生产、销售、人力资源等。这种结构在实践中被广泛采用，因为它可以使得组织更专业化，并提高效率。

此外，还有一些组织设计原则是基于特定的管理理念或哲学观念发展起来的。例如，“扁平化”结构是基于对快速决策和灵活性的需求发展起来的，它强调减少组织层级，使信息能够更快地流动和决策能够更迅速地做出。另一个例子是“矩阵制”，这种结构是在一个组织中同时存在多个领导者和多个目标的情况下设计的，它可以帮助组织更好地协调和管理多元化的任务和目标。

总的来说，组织设计原则的发展是一个不断演进的过程，它既包括理论分析的贡献，也包括实践经验的积累和总结。不同的组织设计原则适用于不同的情境和需求，选择和实施适当的组织设计原则对于组织的成功运作至关重要。