评价一个软件项目(这里主要指合同项目)管理优劣的主要指标是质量、进度和成本，这已为业界所公认。软件项目的质量管理问题自有一套完整的体系，包括定义良好的过程、评价准则和控制方法。软件项目的计划进度反映了用户对项目在时间方面的要求，从我国的实际情况看，这种时间要求往往不是由项目的设计开发方根据对项目规模、性质以及资源等的估算提出来的，而往往是由用户根据其使用要求、市场需求，有的甚至是根据某种行政或政治上的需要提出来的。这两种要求有时有很大的差距，用户的要求往往偏紧。这是多数软件项目不能按时完成的重要原因。软件项目的成本主要是人力资源成本，而人力资源成本直接与投入项目的人力和项目的计划进度相关。大多数情况下，项目经理对人力资源的控制能力是很有限的（更多的权力在项目经理的上层），项目经理能够控制的就是进度。所以，从某种意义上说，控制好了进度，成本基本上也就控制了。项目经理想要在既定的项目工期内完成任务，那么控制项目的计划进度是非常关键的，是至关重要的。但是，在实践中，我们看到有很多项目没能按计划完成，项目经理在执行中往往不知道如何控制计划，发觉了计划已经偏离，但不知道偏离有多大，影响有多严重，如何采取有效的措施来纠正。
有一个不是笑话的例子：
老板对项目经理小张说：“这个项目对公司和客户都很重要，你们要好好干，在四个月内完成，要让客户满意。四个月后我来看你们的成果，为你们庆功。”
按规定每个周末小张都要向老板汇报项目进展情况，头三个月里，小张每次汇报都说，挺好，进展顺利。
四个月时，老板兴冲冲地问小张：“项目完成了吧，可以请客户验收了吧？”
小张却说：“还有一些小问题，再给我半个月时间，应该没问题。”
四个半月后，小张在汇报中说：“出了点小意外，我们正在解决，我们保证在一星期内解决。”
五个月后，小张说：“我们在测试时遇到了点小麻烦，还需半个月。”
六个月后，小张说：“我们正在修改一些重要功能，还需半个月。”
七个月时，小张说：“我们正在完善一些重要功能，还需半个月。”
八个月后，项目总算完成了，老板请客户来验收，客户碍于情面同时也觉得再也等不起了，就通过验收，投入试用。
过了试用期，客户却不按合同规定付款，他们说，试用中发现了好多问题，要到这些问题都解决了才能付款。
比起那些因为计划拖延得太多而放弃的项目来，小张他们还算不错。但公司可能赚不到钱了，客户的项目建设计划泡汤了，应用也受到严重影响，公司的客户满意度和在业界的声誉也受到了影响。
为什么小张他们一而再，再而三地突破计划呢？很大的可能是小张在每次周汇报时不能正确地判定当时的状态，发现问题后，又不能评估问题的严重程度，当然也不会提出切实的解决措施。
本文提出的积分法就是要让项目经理和项目成员
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