OA项目实施规划

OA项目实施规划

经过长时间的实践，OA的实施方法论已经非常完善，大部分的项目经理都会根据老板的期限制订一个实施规划，分为调研、制订方案、启动会、实施、培训、测试、上线、正式运用等，实施顾问也会一起根据项目的大小、难度、重点去制订对应的方案。但这完成的不过是当期的实施规划，如果了解OA的本质，就会认识到这是一个长期而艰巨的组织行为变革的挑战，如果没有战略规划，很可能会把不该在这个阶段完成的事情纳入进来，混淆了主要问题和次要问题，甚至会导致失败。实际上制定一套OA实施规划，首先应该有一个长期战略规划，建议至少要规划三个阶段：

      第一阶段：共性应用阶段
      第一阶段的使命是保障OA快速上线，尽快建立组织级协同方式的新的习惯和模式。如果不加控制，很可能会无意中设定了过多的目标，最糟的是每个部门都有自己的重点目标，大家都陷入到自己的细节需求中，仍然没有协同起来。这里用一句很“哲学”的话来描述这一阶段的应用特点：最大范围的最小应用。意思是除了公文、文件夹之类必不可少的应用，首先应该推动的是“自由协同”，自由协同会快速地让所有人感受到电脑协同方式相较于传统协同的优势。如果你能促进每个人每天上线2～3次，很快大家都会爱上协同的。第一阶段是成功的第一步，不积跬步无以至千里，如果第一步失败了，就不会有成功的OA了。

　　  第二阶段：深化应用阶段
      即使在同一个单位，也不是每一个部门的管理水平都是一样的，同样OA的应用深度也会不同，流程繁杂的部门领导重视流程梳理和效率，文档如山的注重文档管理，知识变化快的注重知识管理，总经理工作部、办公室注重结果，项目经理注重过程和跨部门信息对称……因此，要在第二阶段进行二次实施，这次是以部门为中心的管理深化，通过OA把部门管理的难点、重点通过深度实施解决掉，而且这些问题很多还需要组织保障——在部门中设置兼职岗位落实到人，这样才可以检查和推进。一段时间后，企业的流程有序了，而且建立了流程设定的流程，一个又一个新流程在自由协同的实践中逐渐成熟，转化为模板，上升到制度；企业内每一个部门都有了肩负OA深化使用的兼职人员甚至是专职人员，并且可以考核他们。这是一场变革，没有组织保障是不行的，没有激励也是不能持久的。

      第三阶段：整合应用阶段
      这个阶段的关键在于整合什么?怎么整合？CIO往往忽略了第三阶段的重要性，将OA系统实施的重点放在第一、二两个阶段。事实上，当企业内部两个或更多的应用系统（例如ERP、CRM）在完成了自己的深化应用时，整合就成了不可避免的趋势。当OA用上1～2年发展到第三阶段时，发现原有的OA系统在整合方面的缺陷不得不换掉的比比皆是，这时候你会发现，使用一套在扩展、集成方面具有优势的平台型OA产品是多么重要。平台型OA的理念是将OA系统常用的功能在平台的基础上构建，并产品化，借用平台的技术架构提供了强大的二次开发功能满足系统未来扩展。整个系统拥有良好的定制、扩展能力，能够快速、准确实施客户需求，这也是很多企业在OA应用的第三阶段不得不放弃原有的OA系统，转而求助于新的平台型OA的最根本原因。
      OA系统的实施是一项长期的战略性规划，CIO必须着眼于全局，把握OA系统未来的发展需求，在OA选型方面作出明智的决定，使整个OA项目的实施顺利的从共性应用阶段过渡到整合应用阶段，才能保证OA系统的应用价值最大化。