链主品牌战略引领企业持续发展，美的与格力之争实则是战略之争

美的与格力之争由来已久，长期以来一直是格力占据领先位置。如今不管是营收还是市值，美的已明显超越格力。两大家电品牌之争，底层的逻辑是两种战略之争。

一、美的与格力之争，底层逻辑是战略之争

2012年是导致两家企业尝到如今战略之果的分界线，美的、格力营收分别为1030亿、993亿，这一年方洪波、董明珠同时成为“操盘手”。从此，起点基本相同的两家公司经常被进行比较，两家公司的发展轨迹也由此发生改变。

董明珠持续加码格力空调，通过不断增加研发投入使其走上了专业化的道路；而方洪波却选择买买买的方式，加速实现美的多元化转型和产业布局。

随着空调行业持续高增长性难以为继，美的和格力所面临的选择，是很多企业在增长到一定规模后都需面对的问题：企业进行下一步增长战略选择的环节时，到底怎样的决策才能迎来更佳的后果？

美的竞争的底层逻辑是基于具备竞争优势的家电产业链，不断进入相邻业务。即使在拓展相邻业务的过程中，美的并未拥有对新进入的产业链产生影响的核心技术，但能识别出关键技术，通过资本运作拥有，比如库卡机器人已经成为美的核心业务之一。

格力虽然拥有空调产业链的核心技术，但是没有基于核心技术进入更多领域和场景，也没有基于核心技术进入相邻业务。格力集团做新能源汽车和手机，这两大领域属于革命性、爆发性的增长领域，且这些领域有链主品牌存在，格力跨界而来未能基于原有的核心优势，想要取得竞争性成果非常艰难。

因此龙头企业在具备一定规模之后，往往要对下一步增长进行提前预判及布局，此时正确的前瞻判断才能助推企业的下一个结构性增长，反之则可能为企业未来的衰落埋下隐患。

二、主品牌认知要跟随战略及时延展

“好空调、格力造”坚持了30年，在品类聚焦战略阶段，格力显然是言行一致的“优等生”。但如今虽然变成“好电器、格力造”，但从市场反馈角度，空调业务带来的利润仍是公司生存下去的主要支柱。在品类聚焦战略阶段，品牌在所聚焦的品类领域占据最高市场份额是此极端增长的终极目标，但在成为品类领域的领先品牌时，无论如何经营，所增长的幅度远不如进入跨品类阶段带来的长期效益更大。

美的虽然以电风扇起家，但及时进入空调与小家电领域，这些领域在当时做决策之时都是增量市场，而美的强调的是“美的生活、美的享受”，不以品类论英雄，自然在跨品类、多元化战略中，不会被主品牌强势认知所局限。为之后实施多元化战略，业务拓展到智能楼宇、机器人与自动化等决策，充分埋下主品牌可充分延展的“地基”。

• “链主品牌"战略引领企业在四大发展阶段实现持续增长

什么是 “链主品牌”？“链主品牌”是指在产业链中具有核心竞争力、领导地位和影响力的品牌。这些品牌通过精准把握市场趋势、强化技术创新和产业链整合，实现了持续、稳健的增长。"链主品牌"战略作为一种具有前瞻性的思维方式，为企业在四大发展阶段提供了一个清晰的增长路径。通过整合核心技术，拓展市场份额，并在产业链中建立稳固的地位，企业能够在不断变化的竞争环境中保持持续增长。

第一阶段：品类品牌阶段

第一招牌要通过“链主品牌”思维奠定产业链超级技术，否则将无法持续增长；  品类品牌阶段，企业通过采用"链主品牌"战略，将超级技术应用于其产品和服务，从而奠定竞争优势。在品类领域建立品牌认知，为后续发展奠定坚实基础。格力在这个阶段做到了顶级的程度，只不过在迈入下一步增长结构的过程中，没有及时优化格力主品牌认知的可延展性，导致战略决策后的“言行不一”。

• 大型工业企业：对“超级技术”总成本存在超出行业标准的掌控力：新技术的变革与大规模推广，都是以市场领导者密集推行大幅降价为特征的。能够具备降低全行业的成本以及价格，推动新技术的快速普及的能力。
• 中小型工业企业：从“超级技术”出发，构建自身核心竞争优势：对于工业企业来说，具备一个可延展到更多场景的“超级技术”将是最关键的。

第二阶段：跨品类阶段

第二招牌要基于超级技术不断拓展场景和产品形态，否则将难以进行竞争协同增长；跨品类阶段，企业以超级技术为核心，不断拓展产品形态和应用场景。通过实现跨品类的竞争协同增长，进一步巩固市场地位。在这一阶段，格力的跨品类，并未明显基于自身强有力的“空调核心技术”有效拓展，而是走从0开始的自研之路，美的相对采取的就是较为灵活的“有效识别具备超级技术的品牌+并购”策略，整合出各方面综合实力相对平衡且较强的企业。

• 大型工业企业：基于自身“超级技术”拓展相邻业务：企业应该充分发挥自身的核心竞争力，将其应用于相邻领域，在拓展相邻业务时，需要关注这些业务与自身核心技术的关联程度，以确保在新领域中能够充分发挥自身优势。
• 中小型工业企业：不断增强“超级技术”拓展到更多场景、更多领域、更多区域的能力：“专精特新”和“隐形冠军”的本质是在自身“超级技术”的“技术垄断性”和“技术所覆盖场景”的比拼。

第三阶段：多样化阶段

以“超级技术”为核心，进行产业链相邻业务领域持续拓展，否则将难以提高竞争对手进入的门槛，持续自身增长路径； 在多样化阶段，企业需要围绕"超级技术"进行产业链相邻业务领域的持续拓展。通过提高竞争对手的进入门槛，确保自身在多元化市场环境中的持续增长。在这一阶段过程中，格力、美的均有动作，但是格力持续贯彻自己在空调领域成功的经验，就是不断“啃硬骨头”，用自研的方式获取，而这种方式在短时间内很难看到成效，在竞争环境激烈的时代，并非最佳选择；美的也仍延续“并购”决策，包括收购德国库卡工业机器人，虽过程存在波动，但这一方式是站在已经验证的成果上更进一步，而非从0开始。

• 大型工业企业：通过资本运作获取竞争协同的关键技术：企业在进入相邻业务的新领域时，可能会面临技术瓶颈。对于龙头企业来说可以通过资本运作的方式，获取关键技术，从而降低进入门槛。
• 或者通过寻找产业链上下游增强自身竞争优势的具备超级技术的伙伴：比如当年华为绑定莱卡，助力华为拥有“摄影技术优秀”的主品牌认知，虽然后续有其他竞争对手与莱卡合作，但是主品牌的认知已被华为优先抢占。
• 中小型工业企业：提升“超级技术”的“技术垄断”能力：通过对超级技术的设备自研、标准制定、产线合作而非仅销售产品等方式，不断提升自身超级技术的技术垄断能力，实现超级技术的总成本低于甚至远远低于竞争对手。

第四阶段：产业链阶段

以“超级技术”为核心进行全产业链各环节构建成熟的商业模式，否则将难以成为“链主品牌”，并对相邻业务具备掌控力。在产业链阶段，一些商业模式的构建，会在经营层面让企业存在更大的竞争力，战略决策触发企业增长的时刻，更倾向于在经营已经无法继续促进增长的时候。其实格力在“空调产业链”的成功中，已经验证过这一方式，包括早年对线下渠道优质经销商的模式设计，但在线上渠道影响力超越线下之时，企业渠道变革仍会触碰很多原有核心利润团体的“奶酪”，类似问题出现在很多行业经历跨周期变革的大企业身上。但这只局限在“品类品牌”阶段的商业模式设计，对下一步选择的新增长战略并不构成直接帮助。

• 大型工业企业：对革命性、爆发性领域保持敏锐的市场洞察能力：企业在发展过程中，需要保持对市场变化的敏锐洞察力，及时捕捉新的商业机会，在趋势前及时预判、在风口爆发前夕及时布局，踩准节奏并做出相应的战略调整。判断新窗口的关键要素：一个行业某个单一要素（包括技术创新、政策调整、市场需求变化、成本结构优化等）发生5-10倍变化的时候，行业才会有百倍的爆发。
• 中小型工业企业：尽量成为“支链企业”而非“主链企业”：支链企业意味着可以进入更多产业链需要自身“超级技术”的环节，也意味着更强的抗风险能力，从来不受所有短期管理模式的影响。

 “链主品牌”思维的增长误区

• 大型工业企业：避免进入与原有核心优势无关的领域：企业在发展过程中，需要避免盲目进入与原有核心优势无关的领域，以免消耗资源和精力。在进入新领域时，应该充分评估该领域市场前景、自身优势与劣势以及竞争对手的情况。避免盲目“多元化”带来的恶果。
• 中小型工业企业：规避在革命性、爆发性的短期领域发展：革命性、爆发性领域更适合龙头企业、产业链主链的链主品牌进行拓展，引领科技浪潮，而对于中小企业来说，寻求竞争最小、机会最大的领域永远是生存命题，也是衡量企业竞争、增长的底层逻辑。

所以工业企业要以“链主品牌”的思维进行各阶段增长决策的底层逻辑，基于无论以何种方式获得的“超级技术”，不断进行下一步增长决策。并在当下的战略执行过程中，及时为下一个增长战略决策做好品牌认知层面的提前布局。