互联网发展中企业资源困局

资源困局
中国大企业面临的危机是系统性、生态性的，在生产模式、营销模式上出现了危机。你发现你的市场环境、营销环境、消费者结构、传播形态、甚至品牌本身的定义都出问题了。人才、资本战略转型，它是系统性问题，也就是说你用过去成功的方式走到今天，你会发现如果不进行变化的话，就一定会被淘汰，过去很多经验在今天不行了。
对整个商业领域来说，互联网+时代的意义，远非只限于技术上的突破，而是让所有人看到了商业社会未来发展的无数可能性。
我们之前提到，大部分传统企业的发展，是一个资源推动型的过程----在某个方向上做“大”是这个过程中的核心方针，像滚雪球一样去不断扩大所占有的资源，形成一个“肉重身沉”的规模。

例如微信的出现完全改变了用户的沟通方式，也大大蚕食了电信运营商在短信上的收入。那为什么运营商不能也改变其盈利模式，降低甚至取消短信收费呢？但试想一下，一家企业利用资源优势每年可以获取几百亿的收入，其组织内部的人员结构，硬件设置等也都紧密围绕着这一资源进行配置，要想放弃并转型，是一件几乎不可能完成的任务。

不仅国有垄断企业存在这样的问题，当年360杀毒软件高举免费大旗横空出世，原先的行业霸主金山和江民并非没有意识到这一冲击所带来的影响----整个杀毒软件的基本商业模式将被颠覆。那他们为什么做不到免费？就是因为沉重的负担，收费版本是支撑整个公司现金流的业务，改变这一点，等于动摇公司的根基。

传统企业在长年的发展过程中，已经建立了巩固的生态系统，和外部商业伙伴间稳定的合作关系。而硬币的另一面，却是“生态圈负担”太重而拖累转型。

在传统生态圈中，企业与企业之间属于“紧耦合式连接”，彼此通过达成一个相互平衡的整体来建立起资源优势；企业越大，跟其他企业的连接点就越多。所谓“牵一发而动全身”，一个节点有所调整，对整个产业链都会产生巨大影响。

企业单独成立子公司负责互联网项目，或者直接收购一家互联网小公司，都是传统企业值得尝试采用的做法。这艘“小船”保持一定的独立性，按照互联网的方式运作，可以充分发挥小公司的优势，其掌舵人可以拥有一定的股份以保证其积极性。同时又有来自母公司的资源支持，按理说这是一种符合互联网+原则的绝佳配置。

资源的诅咒也同样发生在商业社会，拥有独特资源优势的企业往往不能长期保持高速的增长，反而会造成官僚风气严重、组织效率低下、创新力不足等诸多问题。我国大部分资源型国企的现状就是明显的例子。传统企业互联网转型的重要阻碍之一，便是一旦“起航”就要承担巨大风险。许多企业担心转型的失败会使自己多年的基业毁于一旦。这种情况下，传统企业应该转变策略，小规模投入，快速试错并调整。例如前面提到的，创立小的分支机构，投入一定的资金专做互联网方向的探索，授予负责人一些股份，使其进行“体制内创业”。
雷军曾经用过一个著名的“飞猪理论”：站在风口上，连猪都能飞。很多互联网的创业者认为风口是抓住资金热点的炒作，因为推动了“炒概念-----得资金-----再说更大的故事”这个不断向前滚动的雪球。但是等风一停，飞起来的猪会被摔得更狠。

所以对传统企业来说，在拥有充分行业经验的情况下，要积极拥抱互联网，积极融合，在互联网+传统企业的风口上获得学习成长的机会。即使是一只猪，被风吹久了，也能学着飞翔。

而如果没有明确的转型方向，传统企业不如按兵不动，不要轻易否定长期经验沉淀下来的判断和直觉。坚守传统，继续强化自己的优势和特色，这不是上上之策，也一定不是长久之策，但至少在当下的环境中肯定不是最坏的选择。企业转型的底线是避免既丢西瓜又丢芝麻，盲目陷入新旧“两头不着”的转型迷途。

我们可以看到的是互联网转型中盲目跟风的问题非常严重。很多企业觉得不搭上这趟顺风车，就错了机会。但事实上，没找到方向就跟风前行危险很大。与其急切冒进，不如坚守传统，巩固自身优势和特色，等待下一个封口的到来。