微利时代，建筑企业该何去何从？

据中国建筑业协会发布了《2021年建筑业发展统计分析》报告显示，建筑业产值利润率（利润总额与总产值之比）自2014年达到最高值3.63%后，总体呈下降趋势。2021年，建筑业产值利润率为2.92%，跌破3%，为近十年最低。

△图：2012-2021年建筑业产值利润率

相信，你也会存在以下2个困惑：

• 造成建筑施工企业低利润的原因是什么？
• 建筑施工企业该怎么活下去？

3大原因造成建筑利润持续下滑

原因1：产业视角来看，建筑业位于价值链中段，所创造附加值不高

1992年施振荣提出的著名商业理论微笑曲线，将一条产业链分为若干个区间，生产制造环节处在产业链上的低利润环节，由于技术含量低，进入门槛也相对较低，致使竞争更为激烈，可替代性强，从而又进一步挤压了利润空间。

△图：建筑业的微笑曲线

当前的建筑业同样如此，正处于产业链（微笑曲线）的中间段，所产生的附加值不高。

据报告显示，2021年全社会建筑业实现增加值8万亿元，比2020年增长2.1%。2021年全年国内生产总值114.4万亿元，比上年增长8.1%（按不变价格计算），建筑业实现的增加值增速低于国内生产总值6个百分点。

△图：2012-2021年国内生产总值、建筑业增加值及增速

原因2：行业视角来看，建筑业发展粗放，市场因素导致难以高利润

拼关系拿订单，这是工程行业一个非常奇葩的现象。即便净利润跌破3%，依然有大量的企业涌入这个产业，行业的门槛太低了。

截至2021年底，全国共有建筑业企业12.9万个，比上年增加1.2万个，增速为10.31%。2016年以后，每年建筑企业新增速度达到了6%以上。

“最低价中标”也是诸多企业赢得合作机会的常规操作手段，无论政府采购还是工程建设招标均广泛采用。

但“最低价中标” 在今天的中国逐步演变为“饿死同行、累死自己、坑死甲方”，只要是在低价中标这一游戏规则里，没有最低，只有更低。

同时，建筑业从业人数为5282.94万人，已连续三年减少。2021年比上年末减少83.98万人，减少1.56%。随着产业工人的减少，建筑业的用工成本也急剧上升。原材料价格也在不断上涨，但工程定额一直没更新，导致利润一降再降。

另外，上游业主方拖欠工程款，也在一定程度上稀释了建筑企业的利润。

原因3：企业视角来看，管理模式上存在硬伤，即便有利润也被稀释掉了

建筑业作为一个高危和高风险行业，获取这么低的利润是十分不合理的。那么，问题出在哪呢？

第1种：采取项目承包制，经营依靠收取管理费，所以利润低。

很多大型建筑企业采取项目承包制的方式，实现项目数量和地域扩张，因此无法实现企业集约式的管理。

项目承担全部的责任(拿项目、筹资、质量、安全、进度)，这种简单粗放的运营模式的结果是大量利润留存在项目上，企业总部只承担“税务局”的角色，经营增长依靠的是收取管理费。

第2种：管理漏洞诸多，掌权人员以权谋私造成项目亏损。

项目上利润漏洞很多，总部和项目部都对成本管控乏力，项目上到处跑冒滴漏。最为严重的是，在总部管控无力的情况下，项目掌权人员缺乏职业精神，为个人私利，对分包商、供应商放水，造成项目亏损。

建筑企业营业成本率高达80%以上

研究机构曾将在建筑行业和房地产行业各选15家在A股上市、排名靠前的企业作为样本分析。

营业成本率=营业成本/营业收入，通过这项指标的对比来看，房地产企业的营业成本率总体低于建筑企业的营业成本率，建筑企业的营业成本率高达80%以上。

就样本来说，建筑企业和房地产企业的利润率均差达到22%。这样的差距要求建筑企业要花费更多的心力在其他成本费用项目的管理上。

3大步骤教你如何应对利润下滑

建筑企业想要提升利润率，还是要继续加强对成本的控制，重新整合产业链上下游，加强自身的议价能力。

首先，对于大部分建企来说，必须要练就一项“武功秘籍”，那就是降成本（包括投标经营/项目管理等全链条成本）。因为大家可以看到，建筑业已经进入了充分内卷的时代。很多项目从中标那一刻开始，就意味着亏损的开始。所以如果你没有切实有效的手段来控制投标经营成本、项目管理成本，那你将亏的什么都不剩。

其次，选择有实力的商业伙伴。“单打独斗”会越来越难，“强强联合、报团取暖”会成为一个新常态。在前几年的房建市场红利期，大量中小企业如雨后春笋般出现，但是业务单一只会干房建。如果不及时转型，以后的行业内卷程度可想而知。

最后，就是要主动拥抱信息化、实现企业的数字化转型和升级。项目+产业生态 自下而上的管理模式才是建筑企业的新路标。

一、数字化转型并不是对企业以往的信息化推倒重来，而是需要整合优化以往的企业信息化系统，在整合优化的基础上，提升管理和运营水平，运用新的技术手段提升企业新的技术能力，探索自下而上新的管理模式，以支撑企业适应数字化转型变化带来的新要求。

管理理念转变

管理是为了提高企业效益，调整不能为了管理而管理，进行放管服策略改革，管理层角色转变为服务者，从传统的管理项目到服务项目，把集团后台作为共享资源中心，利用资源和条件更好的让项目作业顺利完成。通过以项目＋生态为核心，从企业端转移到项目端，重塑项目管理。改变以往企业端单据+数据的驱动方式，建立以数据+模型的管理模式，以此来判断业务的合理性、预知项目风险，为管理层提供辅助决策更好的支撑业务发展。

作业层效率提升

通过移动互联网+物联网技术，基于场景数字化，数据自动采集上传、汇总分析，提升岗位作业效率，解决项目层链条上下协同，物联网数据融合问题，解决项目作业过程中成本管控问题，提升项目作业效率；集团通过数据，建立标准管理体系，规范项目作业。

战略转变

而当下，建筑行业头部企业已经开始积极布局产业链级协同，通过赋能项目作业一线人员，提高产业链生态圈资源的效率和满意度，按照供方服务能力对产业链生态伙伴做分层管理。打造产业链生态圈的整合能力，将其作为锻造自身核心竞争力的重要举措。

二、建筑企业从关注施工价值转变为更加关注产业链优化带来的新价值，通过产业链优化来增强资源组织能力，支撑更大产值规模的扩张，可以将商业延伸到产业链的上游，获取更多的价值，这俨然成为一种趋势。比如生态资源的连接上以后，相关的协作过程就是在线上完成，过程数据及结果数据都在线上留存，快速分析供方资源的优劣，更精准的选择优质供应商，进而从源头上规避“灰色”链条的发生。

三、益企工程云基于自下而上的管理模式理念，深度结合业务需求，融入新技术，重新定义建筑企业的项目信息化管理模式。具体以“项目+产业生态”为核心，将应用场景划分为集团层、子分公司层、项目层和产业生态层，围绕各层级的细分岗位，着力打造各场景下的产品模块，推动关键岗位作业场景的流程再造。

1、 对于集团层面来说，解决数据底层采集的真实性问题后，对管理层的决策支撑能力得以提升；

2、 对分子公司层面来说，打破基于管控、流程的产品设计理念;基于数据模型及风险管控模型重构传统ERP管理系统；

3、 对项目层面来说，将传统ERP延伸到项目岗位作业场景，解决岗位提效，赋能作业人员；总包企业与产业链生态企业在云端的生产作业协同，打通数据闭环，及时、真实的反映项目数据;新一代技术重构项目生产作业场景，将管理触角延伸至产业链资源方、颠覆性解决一线数据采集的痛点；

4、 对产业生态层面来说，总包企业与产业链资源方围绕真实生产场景的数据在线化及交易数据在线化；总包企业生产及交易数据做产业链资源的分级分类管理，优化配置产业链资源；与产业链配套企业的生产及交易数据的沉淀，为企业真实成本数据的积累提炼后，对企业投标,后续成本控制等场景提供有力支撑；产业生态企业，一方面缩短了与核心企业的交易周期和结算账期；另一方面，总包企业与产业链资源之间的交易资料在线化，极大的减少了商务纠纷。

建筑行业利润低，由它的行业特殊性所决定。对于施工单位而言，尽管单项目利润不高，但特别容易做大总量。当总量聚起来之后，利润池一样会被做大。因此，在当前利润不断下滑的背景之下，建筑企业需要积极拥抱数字化。

传统的生产方式和管理模式势必将被重新定义，益企工程云从具体业务场景出发，实现过程成本动态管理，过程数据支撑项目管理决策，将业主、供应商进行平台化管理，从项目至集团，彻底打通数据最后一公里，助力施工企业真正实现数字化转型。