实操：如何做文化建设

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背景

组织文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。组织文化不是管理手段，却胜似管理手段，它是管理的延伸。良好的组织文化能够保证大家目标一致、认知一致，使管理效率达到最高。

很多公司的组织文化建设其实比较差，究其原因，从表面上看，公司对组织文化建设的资源投入不多，产出的文化内容太少，宣传力度也不够。但实际原因是，公司员工对公司营造的文化价值观不信任，是因为大家实际的行为和公司价值观大相径庭——说一套，做一套。

《组织行为学》一书提到，决定组织文化的是三点：

• 第一是创始人的人格特性；

• 第二是高级管理者们的真实行为；

• 第三是员工的社会化，即日常向员工宣贯，以及通过制度和日常工作等让员工融入组织文化。

重要性依次递减。因此创始人和高管群体的人格特性和真实行为，才是建设好组织文化的关键。企业经营时间越长，组织文化越取决于创始人和高管群体的人格特性和对组织文化的亲身践行，并且需要不断自我进化。

因此文化建设第一步是在解决员工信任问题。

目标

比如B站的核心文化价值观是：社区优先、合作共赢。

那么首要目标是将这些价值观根植于各位员工内心之中，并让大家能充分相信公司的目标、使命和愿景符合这样的价值观，所有创始人和高管群体也都是按这样的价值观在践行。

其次是能让所有人参与到组织文化建设中来，身体力行的同时，也都能从文化建设过程中有所收获。管理层能够提升管理效率，基层员工能够更自然的为公司做出贡献，并获得成长和实际收益。

最后，希望通过组织文化建设的探索和实践，能够建立起完善的组织文化运行机制，摆脱对人的依赖，能够自我运转和传承。

策略

组织文化建设的总体路径是：

建立信任——>引导参与——>帮助表达——>做案例——>加强信任

其中最紧急的事情是建立信任，其次内容形式和宣传渠道子在整个路径中也非常重要，这里先形成一张全景图：

建立信任

员工对公司文化价值观信任的问题是首先要解决的，只有大家先认可，才能指导实际行动。建立信任的整体路径是：

真实呈现——>积极引导——>以身作则——>扭转印象

如果大家都觉得我们“说一套，做一套”，实际行为和公司的文化价值观背道相驰，反面案例很多。实际上我们也不缺乏积极正面的文化价值观案例，只不过首先是容易被淹没，坏事总比好事传播得快；其次是不够大，大家没什么感觉。

因此我们首先要“顺应民意”，力求真实，将日常工作产生的负面案例呈现出来，特别是高管群体的负面案例和发生在大家身边的案例。让大家看到公司的态度，我们能够真正的直面问题，而不是一味的逃避和美化，也正好体现了“纯粹 担当”的价值观。同时，可以降低大家对组织文化价值观的预期，以便后续更容易产生效果。

在大家对公司和文化平台有了初步的可信赖的感觉后，再发布一些发生在大家身边的正面文化价值观案例，逐步引导舆论向着积极的方向上前进。同时创始人和高管群体的以身作则，给全体员工建立起积极正面的形象，再辅以公司在行业中取得的进步和成就的宣导，进一步提升大家的自豪感和使命感，从而充分建立起员工对公司的信任。

要注意的是，这里的反面案例一定是偏柔性的，比如下面这个case：

他的特点是：

1. 有趣；

2. 有意义；

3. 柔性；

我们只是说了个客观存在的事实，并不会造成多大的影响，而且引导方面也是告诉大家这样是不对的。

内容形式

目前规划的承载组织文化的内容形式有三种：文化小册、顶级产品大赛、CaseStudy复盘。

文化小册是承载组织文化的最直接的形式。它以漫画的形式，真实的将工作中发生的文化价值观先关的案例呈现出来。漫画有很好的传播性和趣味性，很容易引发大家的思考和共鸣。

顶级产品大赛是业务经营和组织文化相结合的产物。它将公司实际的业务经营通过文化宣传的方式呈现给全体员工，让大家清楚的了解到公司和业务的运营情况，保持大家目标和业务认知一致。同时，能让大家看到组织文化在实际业务中的实践，看到组织文化对业务的促进作用。

CaseStudy复盘实践组织文化最重要的形式。在以往的业务经营和公司管理中，缺少复盘机制，自我纠错的能力较差。通过建立CaseStudy复盘机制，鼓励大家主动暴露问题，不仅能及时调整公司目标和运营手段，加强自我纠错能力，还能进一步提升组织文化，加速组织的自我进化。

而这里有个递进关系：

好的CaseStudy会形成文化小册案例，某个人多次被文化小册引用，就让他去参加产品大赛，于是一条区别于部门体系的上升通道也就形成了：

宣传渠道

宣导是文化建设环节中非常重要的一环，很多公司宣传渠道比较单一，主要以工作群和圈子类为主，这显然是不够的。群聊IM虽然作为内部沟通协作工具，但传播能力稍弱，因为纯线上的形式有一种不真实感，互动太少，大家的触感比较弱。

因此在后面的组织文化建设中会多组织线下会议和活动，加强员工与管理层的互动交流。当然还要辅以线上直播、地推宣传等方式，全方位触达。

为了鼓励大家积极参与组织文化建设，建立文化积分机制，对于积极参与组织文化建设活动的员工，给予积分奖励。积分可作为升职加薪的考核内容，对于管理侧层可下达文化积分考核KPI。

实施

组织文化实施过程大约分三个大的阶段：信任建立、全民参与、实现自运转。

信任建立

在信任建立阶段，让一线员工重拾对公司组织文化的信心，相信让目前公司文化价值观是有用的，引导管理层和全体员工做到知行合一。

在此阶段以完善和丰富文化小册为主，将文化小册建设成为“文化手册”，为全体员工提供行为指引。同时开始实践CaseStudy复盘，打造CaseStudy复盘经典案例，用于进一步推广。

全民参与

此阶段将CaseStudy复盘推广只全体员工，组织CaseStudy复盘大赛，打造公司“复盘”的组织文化。将“复盘”文化深入到工作中的方方面面，建立公司CaseStudy案例库，同时为文化小册提供更丰富的案例支持。

为达到良好推广效果，在此阶段建立并实现文化积分机制，对积极参与组织文化建设的员工给予奖励，同时对管理层下达文化积分考核KPI。

实现自运转

经过大半年摸索，组织文化机制初步成型，但还不完善，需要人为驱动。

因此该阶段，需要继续完善组织文化机制，建立起一套完整的文化虚拟规则，将组织文化与人才运营、业务经营和公司管理进行更加深入的融合，把业务经营、人才运营和日常公司管理做成公司组织文化最大的实践。

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