一个小的管理岗位的人的悟道

origin: 水木
一直在私企，经验对体制内和国企未必适用
  
1. 信任是有限度和前提的、动态的
能复印好文件、能干好工程师的活、能带一个团队，含义不一样
能拿的出几百万，和能拿得出几个亿，含义更是完全不一样
所谓信任，其实都是有隐含但明确的前提定语的
  
硬指标的东西容易看清楚，软的则不确定性高，
公司就是一个自上而下的授信与风控体系，
上面人的身家性命基于下面人是否靠得住，
所以一定会不断的试探、冲突，以及淘汰出局，
来测试彼此的能力、态度和对回报的期望，
这就是中高层普遍觉得累的原因
  
2. 能把事情做好的人还是少
能把本职工作做好的人，是少数
能够把工作全盘考虑做通透，看到改进机会点，更少
能把业务和技术结合起来看的，少一个数量级
能在专业基础上扎实做好沟通协调的，少一个数量级
能指引战略方向、hold住场子，继续少一个量级
  
所以企业里级别越高，合适的人越难找，能抗这种担子的人太少
到vp级别根本没有完人，因为负责的摊子太大、可能性太多，
所以这个level的收入最高，要帮老板扛事儿；
其薪酬相比动辄带给公司几个亿损益的决策风险，根本不是事儿
也最不稳定，老板每天都在琢磨，这个人的优点能发挥多少，缺点是不是要命
  
3. 在vp的照耀下
仅限单一大股东情况： 老板的地位是极度稳固的，他不需要偏爱谁，没有重大情节时都是搞平衡
vp是有所求有所惧的，需要团结的...
  
4. 拍马屁
大家都是聪明人，说者和听者没有谁真信了那几个字眼，而是表达和确认一种从属关系
所以，我觉得最需要的，是副职拍正职马屁，因为这两个的位置容易混淆；副职没有背景或没有愿望，最好多拍拍正职吧
层级距离太远的，拍了没大用，先把事儿干好再说
  
5. 还是以阳谋为主
凡事都讲名正言顺，暗箱操作、背后小话虽然多，
但真正致命的往往是高管大会当面对质，应对不当的一方会输很惨
  
看了回复，更新一些想法

6. 看人
看人的能力这个事情很迷，是我最拿不准怎么培养的一种能力
但看人非常关键，到了管理层，最费心和最敏感的都是关于人的事情；识人不明、用人不当，贻害无穷
特别是对那些能吹会说的，到底能不能出活，要好好判断
如果你不会看人、看人不准，管理根本没法干

我自己会把部门里的人分三类
有潜力的、能干活的、放弃的
有潜力的和能干活的核心区别在于，有没有独立工作能力？


7.  对下
有个team，其中有对口专业的海归博士、工作多年的资深工程师，
但我和team的直接领导都选择一个刚毕业两年的211硕士来牵头
（前两个当事人如果上水木，说不定又是一个领导sb的血泪故事）
为什么？
因为这个小伙子最清楚我们的最终目标是什么，并且大致清楚要怎么做，
他有管理者的潜质，而其他几个人没有

我理解管理的核心是：独立设置议题、从多条路中选相对强点儿的来走、争取和保障资源投入
只知道按领导设置的议题去干活的，干得再好都谈不上优秀员工，最多也就是“能干活”
我倾向于用能够降低我心智负担的人，能帮我把事情想细致想对的人；
欢迎你反对我，只要你有道理；有些事情越早收到反对越好，代价小

同一个组里，加薪怎么加？
（数字仅供举例）月薪4万的15%， 2万的7%， 1万的不加
不搞平衡、没法搞平衡，就那么多资源，只能优先保最核心的人员

8. 对上
企业是盈利性组织，要赚钱的
看到很多技术人员，真的很想让他们把这段话抄100遍
公司里曾经有个非常nb的总监，带了一个非常nb的技术团队，但没有反映到经营上，最后都走了
企业必须看产出；搞研究应该去学校

到了一定层级，日常工作已经不是你的工作内容了，你讲出花来也不叫成绩
公司都是有流程制度和成例的，经理们都会干，你除了签个字还能贡献什么？
必须要有创新。 老板对你的期待就是创新
很多看似不靠谱的新方向、新业务都是被这么逼出来的
不要急着否定，除非你愿意赌一百万这事儿一定不能成；
因循旧例的惯性是企业变革的最大阻力，是有企图心的老板和领导最痛恨的对象，别轻易站对立面；
即使你拿准了这事儿成不了，也不要挡在火车正前方，注意方式方法，没必要做田丰，不要幻想自己去拯救世界
凡事都有适用范围，大范围搞不了，小范围也许就成了；短时间做不好，时间长了或许就都忘了

9. 付出和汇报
资本家不是靠干活赚钱的；高管也不是靠干活赚（大部分）钱的
所谓商机，就是机会来了你就上天了，和个人奋斗关系没那么大；挣得就是机会的钱
人人都觉得自己最重要；版上很多人还在干活的阶段，所以总觉得应该按劳分配
但我们不在共产主义社会。现在的社会现实不完全是这样的

其实到了vp的层级，薪酬意义已经不大了，
琢磨的都是怎么搞起一块新业务，向老板去争取一份合伙人的地位和回报

资源整合难不难？我觉得很难
资源整合太多人讲，两瓶啤酒下去满桌都是
但真正有能耐操作一个大盘子的有几个？
         反正我现在是操不了几十个亿的盘子，对能做到的人高度佩服
  
  
  
被diss了，继续更点内容
  
看人这个话题太大，其实完全不局限于工作，而是和生活相关
看明白身边人，对你生活的影响比工作重要的多
从生活的角度看人，和工作也不是一回事；生活和工作还是要分得开
人本主义的讲，每个存在都独一无二，每段经历都有独特价值
但工作中，这些就扯淡了；要功利一点
  
对于做管理，我觉得看人算附加题，用人才是必修课
但用人就千人千面，没有统一标准
华为、国企和p2p的用人标准，各个企业的标准，千差万别
成功有千千万万中，成功不成功的管理就更不可计数了
这里只能谈谈我的感想体会
  
企业文化、部门文化，其实就是一把手的用人观
你提拔表扬什么样的，批评淘汰什么样的，就会塑造出什么样的氛围
  
1. 开放
在工作中这个问题没有在版上这么明显，下属对领导的观点一般不会否定
但没有否定不表明支持，"会上不说，回去不做”
干过事的都知道，不想做一个事可以找一千个理由；就跟网上想diss你可以找一万个角度一个鸟样
管理最直接的痛苦都来自这些鸟人

不开放的态度，或者是阅历不够经历的反转打脸少，或者是智商有亏，或者是纯粹的心态不好想报复社会
反正不管哪种理由，不想用
  
2. 诚实
我不能接受不诚信的下属；你告诉我这事情能干，我兴冲冲去邀功了，回头发现你只是吹牛逼，我不是傻逼了吗？
我没有精力整天揣摩我看到的报告是真的假的，诚实问题是红线
团队内部沟通必须直接准确，关起门来必须讲真话；做图表时基点不归零我都不允许
如何发现诚信问题，不谦虚的说我的逻辑严谨性比较强，我的办法未必有普适性：
对不清晰模糊的细节我总是要深入问下去；答不上来就答不上来，回去重做；如果闪烁其词、东拉西扯，这种人就要亮红灯了

企业里确实要善于表达、要会吹，
我觉得底线是不能说假话，底线是可以只讲一部分真话、不讲全部
预期管理很重要，如果你确定未来能拿到的成绩，没必要急着今天兑现；如果未来拿不到，今天拿到也是假的。
吹主要的动机和目标应该是，争取必要的资源投入；超过这个限度的吹我感觉是在害自己

有些人喜欢吹个大泡泡，搞个大项目编上几亿几十亿的预算，求项目推进期里的位置安稳
这种我是不能理解的，因为总要交账的，摊子越大越难交
更关键的：你跟老板吹什么牛逼，他都可以笑呵呵；
但你要他掏几十亿，那就是另一种问题了，呵呵

3. 视野
从更广阔更高的层面，或者说从你的领导的视角看待问题，很关键
最理想的，能从老板的视角看问题；我发觉，真正聪明的高层，不管分管职能，都主要和老板谈经营
这样你的目标才对你的领导有价值，才对公司有价值
正所谓不想当将军的士兵不是好士兵
部门墙只是出于管理难度的一种无奈现状，可不是什么有价值的好东西；必要的时候可以打破它

4. 手段
很多麻烦都是在异常、边角地段，处理这些事情需要一些手段；
有时需要发得了狠，有时需要陪得了笑

权力这个东西很妙，用得好了它会自我增强，用得不好会失去威力
权力要慎用，不能滥用，更不能不用

你每次开炮，必然有人倒下，别人都会怕你
你每次搞事，总能出来成绩，别人就会服你

5. 聪明：理解力、条理性
很多老生常谈的东西，但确实关键：
举一反三的能力，刨根究底深入问题的能力

其实我觉得企业某种意义上挺残酷的，它只想要那些最有能力最有天赋的人；
占据人群大多数的普通人，在企业里都是可有可无的；企业不关心他们房贷多少、开不开心
我开除过人，不是愉快的经历

版上说年薪百万忙的没时间上网扯淡，或者说活都给下面干了很轻松，都不全面
不均匀才是社会常态，越高级别的岗位，其工作环境组织关系就越独特越不标准
幸福的人和痛苦的人眼中的世界是不一样的
干得顺的人和不顺的人眼中的世界也是不一样的
很多领导岗位上的人能力不足，给下属、给自己制造了很多痛苦，也给公司制造损失

6. 产出
说那么多，其实最有意义最直接的就是看产出，没产出最后都是扯淡
对成过事的人，可以放心的追加资源

看人和用人观，相当于事前预测；产出，是事后复盘
结合起来，就实现了闭环管理；可以用产出来矫正改进看人和用人的方法