随着项目规模的扩大、承建单位数量的增加、组织构成的多样化，作为总集成商的项目管理者就不能只站在本企业的立场考虑项目计划、范围、风险、沟通、成本、团队管理等方面的问题，而要从项目整体建设角度出发，统筹考虑各参与项目的企业、各子项目相互之间具有的关联性及相互影响，以及项目实施期间资源获取与调配的可行性。不能局限于单一项目与组织的利益，而要保证整个项目的利益与目标的实现。
具体实现:
1、把供应商负责人上一级的领导电话收集出来，他们队伍或队伍负责人不配合就找他上级。定期把他团队工作绩效发过去，定期反馈信息。
2、合同内容搞清楚打印出来，用来约束供应商干活。
3、各供应商做项目进度计划，拿来汇总。
4、定期开会
5、项目开始就要制定出供应商统一的质量标准和文档标准（验收文档，交付文档等）
6、变更必须要我方同意，变更后，信息要及时完整的发出来大家都知道。
7、里程碑要评审，不管哪个供应商都要所有供应商负责人都要参加
在大型项目中，作为总集成商的项目管理者需要超越单一企业视角，全面考虑项目整体。关键策略包括：直接与供应商上级沟通确保合作，明确合同约束，汇总各供应商进度，定期会议交流，设定统一质量标准，严格变更管理，以及进行里程碑评审。这些措施旨在确保项目顺利进行，实现整体目标。
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