社区里这两天在讨论：技术团队怎么做绩效考核？讨论得热火朝天的时候，平时不大说话的danny，冒出一句：
我毕业2年的时候，公司推行了新的绩效考核，那个月我们最差的员工月入十万，我就是那个员工。
于是聊天群里炸了，群友们纷纷关心起他的生活状况，有女朋友了吗？结婚了还考虑求真爱吗？缺美女秘书吗？等等。
让笔者心里拔凉拔凉的，感叹世态炎凉，也恨自已不是女儿身。
danny补充了一句：
后来英明神武的老板宣布：第一，当月的绩效考核结果无效，第二，HR主管引咎辞职。
于是群里又炸了，有的用奇怪的话问候danny的亲人，有的发送暴力动图怼他，更有甚者愤怒的不停发红包，以表达心中的不满。
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再晚红包就没了
笔者再次感叹世态炎凉，还好自已不是女儿身。
出于八卦的心态，我私聊了danny，故事是这样的：
danny所在的软件公司，老板一直诟病现有的绩效考核制度，他觉得没有体现多劳多得，少劳少得，不劳不得的社会主义制度优越性。
于是找来HR要推行绩效考核，HR来自传统制造业，对软件行业不是特别了解，心想，你们写代码的，也是可以量化的吧，于是找了几个技术主管商量，要实行按代码行数进行绩效考核。
HR的这个想法一抛出来，遭到了几个技术主管的强烈反对，理由是脑力劳动者的考核方式，跟体力劳动者的计件工资方式是不一样的，通常一个构思精巧的算法，没几行代码，但是其产生的价值能顶上10个平庸的程序员的工作总和。
道理是这个道理，然而，HR并没有听进去，HR认为改革必定会引起一部分人的强烈反对，只要绝大多数人不反对，改革就能推得下去。
于是乎，HR拿到了当月每个开发人员的代码变更行数，danny作为一名训练有素的专业程序员，写出来的代码非常优雅和简练，公司同事亲切的称他为：代码诗人、灵魂程序员。
但是，以代码行数为计量标准的绩效考核制度下，他是吃亏的，即便是这样他仍月薪10W。danny说有个最不要脸的程序员，把一个递归方法摊开写，产生了好几千行代码，简直丧心病狂，这个程序员当月工资接近30W。
看到这个工资单的时候，老板的内心万马奔腾、百花齐放，如果愤怒可以杀人于无形的话，我想那个HR已经毙命一千遍了。
关于技术团队如何做绩效考核的问题，被问多了就想整理下，供大家参考。
01
绩效考核制度应该考察哪些方面呢？
分析阿里、腾讯、华为等公司的绩效考核体系，大都是从“价值观”和“KPI”（Key Performance Indicator，关键绩效指标）两个维度进行考核，“价值观”关注的是过程，员工在工作中体现出来的精神层面的状态，如：合作精神、自我驱动力、主人翁精神、追求卓越等等；“KPI”体现结果，团队必须无条件的对结果负责，从过程和结果两方面结合起来进行考察，更接近员工对企业的真实贡献。
02
绩效考核制度框架设计
绩效考核的框架包含：考核周期、打分公式、绩效等级、人员占比等方面。
考核周期，一般来说有季度考核、半年考核两种，月度考核的话成本相对比较高，很少有公司采取月度考核，以季度考核为例，通常在该季度最后一个月的20~25号进行考核，值得注意的是，季度绩效考核，是在下季度第一个月里一次性体现上季度3个月的绩效。
打分公式，考核分数=KPI考核分数+季度加分-季度减分。其中的KPI考核分数，分成：文化得分、KPI得分、团队建设得分，下面会详细介绍每一项得分是如何设计的。
绩效等级和人员占比，是建立绩效等级的档位，以及每个档位人员占比、绩效工资发放比例。如图1所示，我们设计了5个档位的绩效等级，假设一个员工薪资组成是：80%基本工资+20%绩效工资，那么B档员工，人数占比70%，领取全部20%的绩效工资，即B档员工当季度绩效工资不加也不减，全额发放。S档是优秀员工，人数占比5%，绩效工资发放比例是30%，D档是后进员工，人数占比5%，绩效工资发放比例是10%。
图1 绩效等级
下面我们来看一个例子，以便大家掌握如何计算员工的绩效工资：
1、Andy月薪10k，第一季度考评结果是S：
Andy实际工资为：10,000+10,000*（30%-20%）*3个月=13,000
2、Tom月薪10k，第一季度考评结果是D：
Tom实际工资为：10,000+10,000*（10%-20%）*3个月=7,000
以上，我们掌握了考核制度的整体框架，接下来我们看下KPI组成和权重设计。
03
KPI组成和权重设计
我们秉承文化和KPI并重的原则，进行权重设计。
如图1所示，KPI分数由，业务KPI、项目KPI组成，占比50%；文化分占比50%，其中需要大家注意的是Team leader还有10%的团队建设分。
图2 KPI组成和权重设计
核心业务KPI和项目KPI，如何定义？图3，是搜索开发小组的KPI定义例子，其中核心KPI必须能够代表这个开发团队主要的业务指标，最多不超过3项；项目KPI指的是工作完成情况和质量情况。
图3 核心业务KPI和项目KPI
价值观分，如何定义和考核？根据各公司的企业文化不同，考核的内容也不尽相同，下面以一个互联网门户公司为例，如表4所示，分成：合作精神、主人翁精神、创业精神、追求极致4个方面，每一项目占比12.5%，合起来占比50%。在实际打分中按员工实际表现进行打分，一般可采取：员工自评、主管评分、评级评分的类似360度考核方式，加权平均后得出最后的价值观分。
表4 价值观评分表
另外，还应该给予部门主管、项目经理一定的加减分权，给一些表现突出或欠佳的员工进行分数的最后调整，这在实际考核中是个有益补充，但不建议这部分占比太高，否则就变成主观分了。
04
绩效考核和实施计划
在搭建完绩效考核体系后，就可以展开绩效考核试点工作了。
通常需要进行1~2次的试打分，让员工熟悉整个考核方法，在试运行期间只打分，不影响实际的绩效。管理人员也可以通过试运行的情况，来看看这个考核体系的问题，是不是真实反映了员工的业绩。
绩效考核开始实施的时候，会遇到来自员工和管理层的抵触，这是很自然的反映，所以在实施的过程中，最好有一名经验丰富的人力资源部同事帮助，有条件的话可以聘请外部培训公司来进行培训指导，帮助管理者做“绩效面谈”技能的培训、考核制度讲解等等。通常需要经过多轮的宣讲、逐个团队的宣讲才能得到大家的认可。
05
写在末尾的话
从古到今，人类最难的事情就是利益分配，孔老夫子在《论语·季氏》里已经总结过这个问题了，“有国有家者，不患寡而患不均，不患贫而患不安。”
实施绩效考核，切忌生搬硬套一些所谓最佳实践，阿里的“361”考核能够成功，有它自身企业文化、时机、人员等多方面的因素，绩效考核要循序渐进、因地制宜。
-End-
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