头一回，有点慌！

有位读者私信我，初做管理，毫无头绪，有点慌，希望能够指点一二。本文就来聊聊管理的话题。

许多做管理的人，都听过类似的观点：“管理的最高境界是无为而治”、“最好的管理就是没有管理”。

这些都是无比正确的废话，无伤大雅但是毫无营养。你不仅没办法落地，而且误导性极强。比如“无为而治”，是不是就放任下属不管？只要搬着板凳坐在那里，项目就能成功？下属就会自己成才？

管理的“道”与“术”

如果把管理分成“道”与“术”，我更愿意探讨“道”层面的问题，因为“术”是灵活多变的，根据不同场景、不同对象，就会有不同方法。但是万变不离其宗，“道”为“术”之本。

探讨管理的“道”是件不容易的事情，因为中国人说“道可道非常道”，意思就是“道”是无法用文字表述了，只可意会不可言传。

但是“道”又是非常厉害的，“道生一，一生二，二生三，三生万物”，它解释了万事万物，而它自己本身又是不可解释的，你说这可怎么办？

有意思的是，相比国学的隐晦，西方的表达更直接一些，而管理学恰恰发源于西方。在工业革命之后，为了应对大规模生产当中的组织问题、效率问题，管理学应运而生。

德鲁克作为世界级管理大师，早就帮我们总结好了“高效管理的六个原则”，也就是我们探寻的管理之“道”，下面我们结合技术管理的场景，一起来学习。

虽然德鲁克是从企业CEO的角度来阐述这六个原则，但是对于管理来说，道理是相通的。

原则一：需要做什么，而不是我想要做什么

许多企业的管理者，想完成伟大的梦想，实现极高的愿景，打造一家了不起的集团，跻身于全球500强的行列，成为某一领域的霸主等。

德鲁克本来可以坐领工资或成为经济学家并开一家银行，但他婉拒了，虽然这是他的长处。

当时也是经济萧条时期，德鲁克并不为金钱所迷惑，只因为他对“人”有着炽热的心，知道自己需要做什么，而不是自己想要做什么。他专注地投入毕生的心血，坚持做“对的事情”，怀有“对人类终极的关怀”，以实现“自由而有功能的社会”。

对于技术管理者来说，要梳理清楚，哪些是你需要做的，哪些是你想要做的。比如新出了一种酷炫的技术，你引进它的目的不是为了简历上好看，而是能够解决当前或未来某个问题。做到这一点，并不容易。

原则二，集中力量做需要做的事

在需要做什么这个问题上，正确的答案有很多。然而，身为管理者只能冒险，排除异议、勇于负责，把力量集中在“一件事”上，否则，凡事浅尝辄止，终将一事无成。

如果你认为当前的技术架构不足以支撑企业未来三年的业务增长，你需要负起责任，不断努力去说服领导，影响能够影响的同事，排除万难、坚持做正确的事。

也许大多数人并没有这样的决心和使命感，这就是大多数人都是平庸之辈的原因所在。平庸本没有错，是个人选择的问题。但是作为卓有成效的Leader，你不能够这样，你要选择难走的路，虽然很难很累，但是它能使你卓越，并且改变你的人生。

原则三，别将赌注押在自认为有把握的事情上

人往往容易高估自己的能力，尤其是在做对、做好一件事情之后，紧接着又做另一件事情的时候，仿佛成功已经成了自己的招牌，幸运之神已降落在自己的身上，俨然一副不败之身，却忘了每一件事情都是一个动态的过程，不管是成功还是失败，都已经成为历史。

德鲁克回忆过1933年发生的一件事，当时，他在一家快速成长的私人小银行担任三位资深合伙人的执行秘书和经济分析员。在他任职三个月后，创始人把他叫进办公室说：“你刚进公司时，我不太看重你，现在还是一样。不过你比我想象的还要笨，而且距离你的职位所需要的水平还差得很远。”

由于那两位年轻的创办人每天都把德鲁克捧上天，当听到这位创始人这样说时，德鲁克如获当头棒喝。

后来这位老绅士说：“我知道你在保险公司的证券分析做得很好，如果要让你做证券分析，那你待在原公司就好了。你现在是合伙人的执行秘书，但你却还在做证券分析的工作，你有没有想过，现在该做什么才能在新工作中发挥效能呢？”

当时德鲁克十分生气，但也知道创始人说的话没错。之后，德鲁克非但没有丧气，反而完全改变了自己的行为与工作方式。从那时起，每当接手全新的职务时，他就会问自己：“现在我有了新职务，该怎样做才能让自己发挥效能呢？”每次他得到的答案都不一样。

别将赌注押在自以为有把握的事情上，犹如在告诫自己：“我以为我什么都知道，但事实上，我知道的少得可怜！” 德鲁克庆幸有这位七十多岁的长者点醒了他，否则他是醒不过来的。

原则四，有效的Leader从不进行微观管理

早在一千多年前，罗马的律法就立法规定“长官不过问细节”。

身为企业的CEO不能事必躬亲，大小一把抓，即使自己的能力很强、条件很好、时间似乎用不完，也不能这样做。

因为这样一方面阻碍了属下能力的发挥，限制了企业的力量；另一方面，自己也成为了一颗不定时的“炸弹”，会失去员工的信任，得不偿失。

值得注意的是，是否进行微观管理要视企业情况而定，如果是一家初创企业，那么CEO作为创始人是必须亲力亲为的，因为这个时候缺少资源，需要创始团队先奠定一个基础，这个时期也是形成企业文化的最关键的时期。

当企业和团队到达一定的规模，企业中高层领导者要学会放权给下属，充分发挥下属的聪明才智。管理者应该花更多的精力去关注组织、效率、战略层面的问题。

原则五，一旦成为企业CEO就要停止公关

身为企业领导者就需要面对挑战，做出决策，为企业的明天做出明智的战略决定，并且整合内外资源，贯彻力行、追求成效、创造成果，而不是一味地讨好董事、同事等，忘了自己的重大责任。

德鲁克之所以有如此大成就、大成功、大贡献，关键在于他的“卓有成效”。他之所以能“卓有成效”，是因为“自我成长、有效心智、着眼贡献、发挥长处、投入创业、善用知识员工，以创业精神进行自我更新，让别人知道他的价值，通过目标管理、自我控制和自我对话，来自我管理、自我经营及自我领导”。

他为自己的一生立下愿景，并且安排优先级，善用时间，最终踏上了人生的第二春，完美地走完了人生的下半场，回馈了社会。

同样的道理，作为一名Leader你并不能满足于“打一份工”，你需要做的是真正融入企业，成为同呼吸共命运的共同体，为企业做出卓越贡献。只有这样。你的个人价值才能够有机会得到体现，才有可能为社会乃至人类贡献一点微薄力量，实现人生终极目标。

原则六，一个CEO在企业里没有朋友

这是美国总统林肯的话，他奉行不渝，最终成为一代最具影响力的人物之一。

并不是林肯不想结交华府内的朋友，更不是他不想在同事之间建立情谊，而是他十分清楚，如果他在华府内结交朋友，易造成派系，也容易受到别人的猜疑，最终演变为团队的裂痕，会导致士气的低迷，这个影响是很大的。

林肯更明白，如果有了华府内的朋友，也会造成自己做事的包袱、人情的压力，以致在做决策的时候会贻误良机。

德鲁克专注任务，全心投入，加上他不擅长结交朋友，又单枪匹马，因此，他既有高效能，又有高效率，才会有如此丰硕的收获。

需要注意的是，这条原则并不是要你成为独来独往，拒人于千里之外的人。而是在更高的职业目标之下，你唯有将所有精力专注于业务，而不是把心思花在溜须拍马，搞人际关系之上。

真正伟大的人，他会建立起独特的价值观，他会变成一块吸铁石，把周围有着同样愿景和价值观的人吸引过来，结成同盟，一起成就非凡事业。正如那些伟大的技术领袖们所做的那样，你所熟悉的乔布斯、马斯克就是这样的人。

本文节选自《技术人修炼之道：从程序员到百万高管的72项技能》一书。

这本书按照技术职场人的成长轨迹，首先关注技术人的职场定位、思维方式升级、职场沟通、架构思维、学习能力和创新能力。

然后介绍从技术转管理会踩的坑、有效管理的原则、打造高效组织架构、团队高效执行力、技术人才的选用育留、管理者的自我修养、管理者的商业思维。

全书总结了从程序员到技术高管，所需的72项技能。这些技能来自50多位一线互联网公司从业者的经验总结，以及作者将近20年的职场经验。

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