【CDA案例】海尔集团如何靠波士顿矩阵完成业务布局与战略抉择？5分钟get重点

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于 2025-10-15 15:07:55 发布

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对于同时经营多个产品或业务的公司来说，怎么把人力、资金这些资源分配好，快速判断哪些业务更有价值，是特别关键的事。波士顿矩阵就是一个超实用的工具，它从业务的市场增长快慢和市场份额大小这两个角度出发，把所有业务分成四大类，帮公司决定资源往哪投更划算。

一、起源、核心逻辑与业务分类

波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司在 1970 年提出来的，背后的原理是经验曲线理论。简单来说，就是企业在一个领域干得越久、市场份额越大，生产和运营成本就越低。

这个矩阵用两根轴划分业务：

纵轴看市场增长率：如果每年增长超过 10%，说明这个市场需求旺盛、还有很大发展空间；要是增长慢甚至不增长，就意味着市场已经饱和，竞争会非常激烈。

横轴看相对市场份额：和行业内最大竞争对手比，如果自家市场份额比值大于 1，说明在行业里处于领先位置；小于 1 的话，竞争力就比较弱。一般以 1.0 作为分界线。

根据这两个维度，企业业务可以分成四类：

明星业务：市场增长快，而且企业市场份额高。这类业务基础好、潜力大，公司应该优先投入资源重点发展。

问题业务：市场增长快，但企业市场份额低。虽然有潜力，但基础薄弱，需要仔细评估，决定是加大投资把它变成明星业务，还是及时止损放弃。

金牛业务：市场增长慢，但企业市场份额高。这类业务就像会下金蛋的母鸡，能稳定赚钱，适合减少投入，尽可能多赚短期利润。

瘦狗业务：市场增长慢，企业市场份额也低。这类业务没什么发展前景，建议逐步减少投资，尽早退出。

二、战略定位与资源分配

明星业务：市场增速快、份额高，是未来核心利润源。需加大研发、宣传及渠道拓展投入，守住领先地位，优先分配资源，为市场成熟后转型现金牛铺路，如 5G 兴起时手机品牌需持续研发。

问题业务：市场虽然发展很快，但产品的市场份额却不高。如果这项业务符合企业长远规划，而且还有一定优势，那就可以投入资源提升竞争力；要是不满足这些条件，就别硬撑，及时止损，别盲目跟风往里投钱。

现金牛业务：这类业务所在市场已经成熟，增长速度变慢，但市场份额高，盈利稳定。不需要再大规模投入资金，重点放在降低成本、提高效率上，然后把赚来的钱拿去支持明星业务和有潜力的问题业务发展。

瘦狗业务：市场在走下坡路，业务也没什么竞争力。如果还能勉强赚点小钱，就维持小规模运营；一旦开始亏损，别犹豫，果断放弃，把资源转移到更有价值的业务上。

三、实际应用四步走

划分业务板块：先把公司的各项业务分开，保证每个业务的边界清楚。然后去查行业报告，或者自己计算平均数据，找到每个业务的市场增长速度。再用自家业务的市场份额，除以行业老大的份额，算出相对市场份额。

分类标记：一般来说，市场增长率 10% 是个分水岭，相对市场份额 1.0 也是个分界线。不过你可以根据所在行业的特点调整这个标准。算好数据后，把每个业务对应到波士顿矩阵图里，标好它们属于哪一类。

资源分配：明星业务和有潜力的问题业务最值得投入资源。把人力、资金这些资源重点倾斜给它们，让它们发展得更好。

定期复盘：建议每半年或者一年检查一次。重新收集数据，更新波士顿矩阵图，根据市场变化及时调整资源分配和业务策略。

四、局限需规避

只盯着市场份额和增长率两个指标，容易忽略技术创新、政策变化、客户粘性这些关键因素，很可能错过未来有发展潜力的业务。

不能简单认为市场份额高就一定赚钱。比如奢侈品行业，就算市场份额不大，但靠高定价也能赚得盆满钵满，所以得结合具体行业分析。

这个方法不适合只有一项业务的公司。如果公司只做一件事，用 SWOT 分析、PEST 分析这些工具会更合适。

所谓 10% 的增长率标准不能生搬硬套。像新能源这种快速发展的行业，和传统制造业的增长速度完全不一样，得根据行业特点灵活调整。

我们通过一个案例具体了解一下波士顿矩阵吧。

波士顿矩阵实战案例：海尔集团的业务布局与战略抉择

海尔是大家都熟悉的家电大品牌，冰箱、洗衣机、空调这些家里常用的电器，还有智能家居、小家电等产品，海尔都在做。不过这些业务在市场上的表现各有不同，有的卖得特别火，有的还在起步阶段。海尔就用波士顿矩阵这个工具，把这些业务好好分析了一遍，给每个业务都找到了合适的发展方向，合理安排人力、资金等资源。这样一来，既保住了能稳定赚钱的业务，又没错过新市场的机会，成了家电行业规划业务发展的成功榜样。

一、业务数据收集与象限划分

海尔为了摸透自家业务的情况，先把主要业务分门别类。重点关注两个关键指标：一个是业务增长速度，另一个是在市场里的竞争地位。通过查阅行业分析报告、整理内部销售数据，再对比竞争对手情况，最终掌握了这些业务的详细信息：

按照波士顿矩阵的分类标准，市场年增长超过 10% 算快速增长，自家产品销量比该市场最大竞争对手高才叫份额领先，海尔的五大核心业务可以这样归类：

现金牛业务：冰箱、洗衣机

明星业务：空调

问题业务：智能家居

瘦狗业务：小家电

二、各象限业务的战略落地

1. 现金牛业务：冰箱、洗衣机 —— 稳定利润，支持其他业务发展

冰箱和洗衣机是海尔的传统优势业务，在市场上摸爬滚打几十年，已经积累了超高的知名度和稳定的客户群体。现在这两块业务的市场增长速度慢下来了，每年涨幅不到 10%，但市场占有率特别高，远超行业平均水平，属于典型的现金牛业务。光是这两项业务，每年就能给海尔赚回超过六成的净利润。

针对这两项业务，海尔的策略总结起来就是，守住利润，省着花钱，支援其他业务。具体这么做：

控制投入：不再大规模投入全新技术研发，也不盲目开拓新市场，只做些小升级，比如让家电更省电、外观更好看，避免把钱浪费在没必要的地方；

节省成本：通过大批量采购原材料、引入更先进的自动化生产线，把冰箱生产成本降低了 8%，洗衣机生产成本降低了 6%；

支援其他业务：把从冰箱、洗衣机赚到的钱，优先投到正在快速发展的空调业务，还有潜力巨大但还在摸索的智能家居业务上，为未来发展打基础。

通过这个策略，海尔冰箱业务的市场份额一直保持行业第一，洗衣机的老客户回购率也涨到了 35%，成了集团最可靠的收入来源。

2. 明星业务：空调 —— 加大投入，巩固领先地位

空调业务现在发展趋势比较快，市场增长率达到 12%，比 10% 的基准线高不少。而且在行业里也很有竞争力，市场份额是主要对手的 1.2 倍，属于明星业务。现在天气越来越热，大家生活条件也变好了，对空调的需求只多不少，再加上这块业务和海尔其他家电业务配合得很好，未来很有希望变成特别赚钱的现金牛业务。

海尔给空调业务定的目标很明确：使劲往前冲，把优势越拉越大。具体这么做：

研发投入：每年拿出集团 15% 的研发预算投到空调上，重点研究更省电的变频技术、能自己调节温度的智能系统，还有超节能产品。现在海尔的一级能效空调卖得特别火，每卖出 100 台，就有 28 台是海尔的。

拓展销售渠道：他们的商品不仅在大城市卖，在三四线城市和农村都开了新店。线上也没落下，在京东、天猫这些平台加大促销力度，现在线上卖出去的空调，已经超过总销量的一半了。

扩大生产规模：在武汉、青岛新建工厂，把空调年产量提高了 30%。这么一来，夏天空调销售旺季的时候，再也不用担心没货卖，被别家抢走生意了。

经过两年努力，海尔空调的市场份额从 18% 涨到 25%，超过了老对手格力，成了行业第一。赚的钱也比以前多了 10%，稳稳守住了明星业务的领先地位。

3. 问题业务：智能家居 —— 精准评估，分阶段突破

智能家居这块业务，像智能音箱、智能门锁，还有全屋智能系统，现在市场发展得特别快，年增长率能达到 25%，属于热门的新兴领域。不过海尔在这个市场里的份额不算高，只有 0.6，比行业里的小米、华为这些大公司都要低，所以是典型的问题业务。这类业务虽然前景好，但竞争特别激烈，到底要不要加大投入，得仔细盘算。