项目文档：IT项目管理

IT项目管理

项目：有明确的开始时间和结束时间，有目标，在一定时间上完成的一次性。

核心：

1. 范围管理：为了顺利完成项目而设置的一系列过程，用以确保项目包括且仅包括所要求的工作；
2. 时间管理：项目管理，项目活动是时间管理的基础内容，时间进度表；
3. 成本管理：培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算，以及基本财务结算；
4. 质量管理：熟悉基本的质量管理技术；
5. 人力资源管理：着重人员的管理，组织计划编制：多采用RAM、责任分配矩阵；

辅助：

1. 沟通管理：与经理、客户、厂商以及下属进行有效的交流，项目沟通文档，最常见的是项目绩效报告；
2. 风险管理：五个部分：风险确定、风险影响分析（定性与定量）、以及风险应对计划、风险监视和控制；
3. 采购管理：较强的合同管理技巧；
4. 继承管理：把这种能力综合起来并加以协调利用。

 

IT项目管理的特性

1. 任务的明确性
2. 管理工具的先进性
3. 信息沟通及时性
4. 资源提供的必要性
5. 测试的完善和严谨性
6. 项目管理的贯穿性

 

一般项目的生命周期

（项目周期：接到合同—完成规定工作）

检查点：在规定的时间间隔内对项目进行检查、比较实际与计划之间的差异，进行调整；

里程碑：完成阶段性工作的标志，渐近目标；

基线：一个（或一组）配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入受控；

 

IT项目：立项、计划、实施/控制、评估/推广/维护

 

IT项目管理过程组

启动过程、计划编制过程、实施过程、控制过程、收尾过程

是指从项目启动计划、实施、控制、收尾的过程。

 

 

 

IT项目管理过程组

（1）启动过程组

开发项目章程、开发项目范围说明，描述项目工作称述、环境和组织环境；

（2）计划过程组

开发项目管理计划、范围计划、范围定义、创建工作分解结构（WBS）、活动定义、活动排序、活动资源估计、进度表开发、成本估算、成本预算、质量计划、人力资源计划、创建团队、沟通规划、风险管理计划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对计划、采购计划、合同计划；

（3）执行过程组

指导和管理项目执行、执行质量保证、项目团队建设、信息分发、获取供应商项目建议书；

（4）监控过程组

监控项目工作、集成变更控制、范围验证、范围控制、进度控制、成本控制、质量控制、管理项目团队、绩效报告、管理风险共担人；

绩效报告：收集和分发项目绩效信息，该信息包括项目状态报告，过程测量信息和趋势预测信息；

（5）收尾过程组

项目收尾：执行项目/阶段收尾的各种文档工作、准备合同收尾所需要的采购完成手续和合同验收确认书，并正式结束项目；

合同收尾。

 

 

做项目的误区：

1. 三边行动：边计划、边实施、边修改；
2. 六拍运动：拍脑门、拍肩膀、拍胸脯、拍桌子、拍屁股、拍大腿。

 

 

IT项目启动

项目启动过程是指从开始到执行之前，项目启动过程是指开始一个项目过程的最初阶段，这个阶段从确认新项目的存在，一直延续到项目执行过程的开始。

IT项目启动任务

了解客户背景、了解客户发展前景与该项目对公司的战略重要程度、了解客户竞争对手情况、了解客户对此项目的目的和期望。

项目环境信息的了解

项目发起人是否有权开展项目、是否有财务支持、是否有人开发过、是否有合理的开始时间和截止时间、是否有行业相关国家标准或者国际规范、是否有明确的结果。

技术方案可行性评估

 

需求分析

1. 项目相关利益者的分析

项目组成员、公司现有业务、现有项目的成员、资源提供者：资金、人力和技术、用户、潜在利益相关者

项目干系人分析

1. 与项目有利害相关的人或组织
2. 项目干系人的目标往往是相互冲突的
3. 未辨识的项目干系人及其目标可能是风险的来源

项目经理的首要任务：识别项目的利益相关人。

1. IT项目业务需求调研—〉需求分析报告

对需要报告的评审：

1. 制定评审计划
2. 需求预审查
3. 召开评审会议
4. 调整需求文档
5. 重审需求文档

 

 

项目经理的选择

素质要求：

1. 良好的道德品质，要公平公正，廉洁自律，有正确的利益观，利益协调者；
2. 健康的身体和心理素质；
3. 强烈的客户意识，以客户为中心，当代项目管理的核心；IT项目中的信息不对称性，使得以客户为中心被摆在了尤为重要的位置；
4. 专业的素养和素质；
5. 牢固的大局观，要从客户的大局、公正的大局，项目和团队的大局考虑问题，不能把自己理解为一个纯粹的当前项目的实施经理；
6. 优秀的项目管理能力，计划、组织、协调和控制能力，特别是与人的沟通能力；