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[转贴]培训中的角色及其作用
一个培训要成功,绝不仅仅是培训部门的责任。培训工作中至少涉及四个角色:高层主管、直接主管、讲师(培训部门)及学员。本文将从培训前、中、后三阶段对这四个角色的作用进行逐一分析。
高层主管
- 培训之前:驱动者、障碍扫除者和沟通者
- 培训之中:沟通者和障碍扫除者
- 培训之后:楷模
培训工作要想持续、顺利开展,必须获得高层主管的认同和支持。人力资源在企业中的地位普遍不高,而培训工作又只是人力资源工作的一个环节,其地位就更低,因此,企业培训人员经常抱怨无法和高层主管进行直接的沟通,更不用说取得高层人员的支持了。
和高层的沟通要讲究技巧,首先要了解高层领导的沟通风格。销售出身的领导和技术出身的领导需要用不同的沟通方式。常见的方式包括推荐一些文章书籍给领导,然后一起讨论(影响领导的思维);利用非工作时间私下沟通;让高层领导担任某些课程的讲师等等。
直接主管、讲师及学员
哈佛大学曾经针对七十余家机构的专家做了一项“培训相关工作重要性”的调查,得出如下图的结论。图中1代表最重要,9代表最不重要。对照这个结论,我们发现,许多培训管理者的日常实务走入了误区:忽视了主管(14)的作用、放大了讲师(20)的影响;重视训中(22),轻视训前(12)和训后(11)。
培训后
培训的直接目的是改变学员的行为习惯,最终目的是提升企业的绩效。因此,训后的落实是核心,而这也恰恰是培训管理者最头疼的事。常见的误区包括:要求讲师后续跟踪(有效但有限);把落实揽成自己的活(好心办坏事);认为培训成果无法衡量(另文讨论)。
- 直接主管:设定目标加压力(配合绩效考核和薪酬,效果更佳);提供教导减阻力。
- 学员:外因影响内因,内因才是关键。如果没有学员的参与,何谈落实?主动积极改变行为习惯的人毕竟是少数,这就需要给与外部压力。
- 讲师(培训部门,下同):提供学员的使用工具及直接主管的教导工具。
培训前
培训老法师们常说,培训能否成功,在上课开始前已经确定70%了。培训前的核心工作就是弄清楚要培训什么。培训管理者一定要把自身定位为企业的绩效顾问。这个工作单凭讲师能力再强,也是巧妇难为无米之炊。为什么真正能为企业提供定制服务的培训公司寥寥无几?原因之一就是在短期内深刻理解企业有难度。最了解企业状况和需求的是内部人员,特别是直接主管和学员。但他们缺少的是系统的分析方法,往往会把培训看作是万能的。
- 直接主管:提供绩效反馈;内容专家
- 学员: 配合绩效分析
- 讲师:提供绩效分析思路、工具及方法;课程设计或供应商选择
常见误区:
- 以表格打勾方式,收集培训需求。培训需求收集的过程是对话、对话、再对话的过程。要发扬十万个为什么的精神。
- 喜欢课程外包。除了成本考虑外,切记最了解企业的人在企业内部。培养内部讲师队伍也是一种内部激励措施。越是基层的、操作性的课程,越应该内部来做;对高端课程可考虑外包,以拓宽企业的管理思路。
培训中
实务中,培训管理者最看重这部分内容。但正如前文所述,培训前弄清楚培训什么,培训后跟踪落实的作用更大。
实务中,最常见的误区是强调讲师行业背景或知名度。既然看中行业背景,为什么不在内部发掘讲师?有行业背景的外部讲师要么来自竞争对手(会泄露企业信息吗?),要么已经脱离行业(知识更新吗?)一段时间。实际上,培训中讲师所传递的是工作的思路和方法,能结合行业当然最理想。一般情况下,只要是某个领域的专业人士即可,关键是看讲师的思路是否逻辑化、流程化。
本文发表于《人力资本管理》2009年5月期