客户需求规避经验

从2003年统计分析风险以来，公司各项目组汇报的风险中，有近50%是和“客户或合作方配合”的问题或风险。客户或合作方配合不良的问题，也成了目前项目进度延迟、项目成本增加的主要原因。

 

一、客户或合作方配合度差

1. 组织客户关键人物参与的开工会，落实客户配合人员、职责、过程要求。

2. 让客户明确工程界面及需要提供的各种资源和条件

3. 实施项目组、客户的培训（沟通、策略、技巧）培训

4. 明确合作的各个检查和进入下阶段的标准。

二、太多的需求变更

1. 从客户处获得对《需求规格书》的签字。

2. 让客户相信对需求的变更将影响系统开发进度和质量。

3. 要求客户一次性提交需求或需求变更，其它时间的需求提出原则上不考虑。

4. 严格执行变更审批权限。累计工作量超过或单次估计超过15人天，需召开需求评审会。

5. 签订合同时就确认超出合同范围外的工作量额外支付方式。

6. 谈判按实际工作量支付额外的需求开发费用（或超过的按工作量支付）。

 

三、不明确/清楚的需求

从2003年统计分析风险以来，公司各项目组汇报的风险中，有近40%是和“客户需求变更”的问题或风险有关。客户提出的新需求、变更需求，也直接导致了目前工作量增加、项目进度延迟、项目成本的增加。

1. 凭经验和逻辑推理来做一些假设，并做成文档要求客户确认；

2. 获得客户的签字确认；

3. 开发一个原形（ prototype）或由客户审核需求，并签字确认；

 

四、不实际的进度

从2003年统计分析风险以来，公司各项目组汇报的风险中，有近15%的项目提到过：客户提出的、合同签订的进度要求不符合实际，无法达到进度要求，导致工作非常被动、项目其他成本增加的问题。

1. 在项目答标前采用pert方法进行“乐观、可能、悲观”估算，避免与客户签署仅仅基于乐观估算的进度要求。

2. 协商一个比较合理的进度;

3. 标识并行工作/任务;

4. 尽早资源到位;

5. 如果项目的关键路径、关键依赖关系不在我们的控制之内，在项目开始前与客户协商，避免被动拖延;

6. 协商以实际工作量安排进度;