项目管理
要么不管理,如果管理必属优秀。管得多不如管得细。
松门一枝花
建筑行业数字化产品总监
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系统演示视频正确的录制顺序
写稿子是挺麻烦,但写好稿子后,可以让领导先看。如果稿子要修改,视频重新制作、剪辑的概率很大。返工情况概率大。口述的问题是,声音的音调,强弱不一致,且会有嗯,啊,哦,好等口头禅之类的话,还会把周围的环境音录入,如果录音设备不好,声音可能或轻或空或远。在重要演示场合,这些声音会打折扣。用AI生成,比较平稳。一边操作一边录制是最要命的,要头脑、眼、手、口协调。会出现录了几分钟,觉得不合适,然后重新说话,重新操作等情况。原创 2024-09-01 13:52:16 · 389 阅读 · 0 评论 -
预算成本大于成本基准的原因
预算的预见性与灵活性: 预算成本在制定时通常会考虑到各种可能的风险和不确定性因素,如市场价格波动、工程量变化等。 因此,为了确保项目有足够的资金和资源应对这些不确定因素,预算成本往往会设定得相对保守或留有余地。 相比之下,成本基准则更加稳定和严格,它代表了项目成本管理的目标和控制标准。 管理储备的考虑: 预算成本中可能包含了管理储备,这是为了应对项目执行过程中可能出现的未预见情况而预留的资金。 而成本基准则不包括管理储备,它仅代表了项目成本管理的基线。 市场变化与价格波动: 在原创 2024-07-03 10:13:57 · 441 阅读 · 0 评论 -
排期中常用的几个活动
需求调研、原型设计、评审、调整、讲解、基本设计书。:前端H5开发、后端Java开发、前后端联调、自测。:移动端,驾驶舱大屏界面的UI设计。:功能测试,bug修复。原创 2024-04-30 15:36:42 · 86 阅读 · 0 评论 -
项目进度网络图
项目网络图是项目所有活动及其之间逻辑关系(依赖关系)的一个图解表示,并从左到右来表示项目的时间顺序。可手工编制也可用计算机实现。可包括整个项目的全部细节,也可包含一个或多个概括性活动,还相应伴有一个简洁说明以描述基本排序方法,但对任何特殊的排序应充分加以说明。编制项目网络图的方法通常有:前导图法、箭线图法、条件图法等。绘制通常需要遵守以下准则:(1)从左到右;(2) 只有在所有前导活动已经完成后活动才能开始;(3) 网络中箭线表示领先关系和流向,不允许出现无头线或双头箭线;原创 2023-09-23 21:11:21 · 1218 阅读 · 0 评论 -
WBS字典解释和举例
WBS词典通常包括:编码、工作包描述(内容)、成本预算、时间安排、质量标准或要求、责任人或部门或外部单位(委托项目)、资源配置情况、其他属性等。原创 2023-09-22 14:11:07 · 1118 阅读 · 0 评论 -
WBS中的控制账户解释
控制账户(ControlAccount,简称(CA)是项目管理中用来控制成本和进度的一种方法。控制账户通常是WBS(工作分解结构)的中间层级,用来对下一级的任务进行控制和管理。原创 2023-09-22 14:04:05 · 996 阅读 · 0 评论 -
敏捷图表之燃起图和燃尽图、累积流量图
燃尽图也叫燃烧图,是罕见的敏捷度量。它的全称是“总剩余时间的燃尽图”,就是本次迭代中,所有故事(或拆分的任务,以下仅称故事)的剩余时间总和,随日期的变化而逐日递减的图。燃尽图是在项目完成之前,对需要完成的工作的一种可视化表示。燃尽图有一个Y轴(工作)和X轴(时间)。理想情况下,该图表是一个向下的曲线,随着剩余工作的完成,“烧尽”至零。燃尽图向项目组成员和企业主提供工作进展的一个公共视图。这个词常常用于敏捷编程。(如下:燃尽图示意图)转载 2023-05-24 23:32:59 · 2642 阅读 · 0 评论 -
燃尽图和燃起图区别
1、 燃尽图(Burndown Chart)直观得展现项目总体进度。它展示了时间和项目剩余总体工作量间的关系。燃尽图(burn down chart)是在项目完成之前,对需要完成的工作的一种可视化表示;2、燃起图(Burnup Chart),它能够直观展现项目时间与已完成的工作间的关系的一种图表,根据每天完成的story情况动态展现工作成果的曲线。原创 2023-05-24 23:28:11 · 368 阅读 · 0 评论 -
敏捷产品管理之发布、迭代计划
上篇我带你从理解产品 Backlog 最好的形式 Story 开始,经过建模、搜集、编写、估算这四个步骤,编写出有效并且粒度合适的 Story 来帮助团队成员在理解需求上达成一致。让“一张卡片”发挥出它的洪荒之力,快速挖掘需求,理解需求。本篇我会带着你用编写好的 Story 来制定发布计划、迭代计划,并且在过程中进行有效测试和监控。当 Scrum 团队按照 Sprint 的方式进行迭代交付的时候,他们更加关注的是发布,而不是项目。那么什么是一个发布呢?转载 2023-05-24 23:16:56 · 1249 阅读 · 0 评论 -
完工尚需绩效指数(TCPI)
TCPI英文全称是To Complete Performance Index,指为了在既定的预算内完工(如BAC或EAC),未来实施剩余工作必须达到的成本绩效指标(预测值)。那就需要知道剩余还有多少工作量(BAC-EV)以及剩余的预算 (BAC-AC),如果管理层说:你的挣值报告很有道理,剩下的工作就按新的估算来做吧。那就需要看看还剩下多少活(BAC-EV),然后按新的完工估算看看还有多少钱(EAC-AC),当TCPI<1,表示剩余的工作小于剩余资金,工作容易完成。即(BAC-EV)/(BAC-AC);原创 2023-05-24 23:09:04 · 2784 阅读 · 0 评论 -
混合项目管理和敏捷项目管理
混合项目管理方法结合了方法和方法的元素,允许灵活和适应性的方法,同时考虑到法规和适应项目进展变化的能力。这种方法允许在规划和灵活性之间取得平衡,使其适用于具有可预测和不确定因素的项目。原创 2023-05-14 00:01:43 · 353 阅读 · 0 评论 -
敏捷估算, 请忘掉人天
它的规模计量单位使用的是一个抽象的单位——故事点,故事点是一个相对值,是一个相对倍数,和人天,人时没有关系,它和公里、吨、摄氏度类似,只是一个计量单位而已。中杯看起来是小杯的2倍大,所以我们可以估算喝一中杯热咖啡花费的工作量是小杯的两倍, 是 2个故事点,大杯是小杯的三倍,所以工作量是3个故事点。比如:查看个人基本信息这个故事和开发一个简单的查询页面的规模差不多大,所以它也是1个点,录入个人基本资料的这个故事要复杂一些,大概时3个点。在介绍敏捷估算的方法之前,我们先来回顾一下基于人天的传统估算的思路。转载 2023-05-11 17:19:31 · 167 阅读 · 0 评论 -
产品经理(PM)和产品负责人(PO)的区别
PO 不一定是 PM,但团队的 PM 绝对必须是 PO。PO 是 Scrum 团队的角色,PM 是公司的角色。原创 2023-04-29 13:04:50 · 3505 阅读 · 0 评论 -
敏捷教练Scrum Master和项目经理Project Manager的区别?
项目经理一般是传统项目的项目负责人,Ta主要对项目的整体成功负责,负责管理项目的范围(Scope),成本(Cost),进度(Schedule),质量(Quality)。教练是站在比赛场边的,不能进场(进场了会判犯规),在场上表现的是队员自己,根据场上的局势灵活判断,采取行动。敏捷教练如字面所讲,Ta是一个教练(Coach),就如同篮球教练,篮球教练平时会训练队员一些战术(Practice),比赛时发现场上的问题叫暂停进行纠正(Retrospective),篮球。,二者的职责和侧重点不同。原创 2023-04-29 11:24:06 · 876 阅读 · 0 评论 -
什么是适应型项目生命周期
由项目管理团队确定各个项目最适合的生命周期。项目生命周期需要足够灵活,能够应对项目包含的各种因素。充分了解或有确定需求的项目要素遵循预测型开发生命周期,而仍在发展中的要素遵循适应型开发生命周期。混合型生命周期是预测型生命周期和适应型生命周期的组合。详细范围在迭代开始之前就得到了定义和批准。原创 2023-04-25 23:11:48 · 597 阅读 · 0 评论 -
2023年PMP考试多少分及格?
2023年,PMP考试是180道单项选择题,多少分通过呢?180题里面,有5道题是不计分的(很多资料说是25题,是错误的,过时信息,最新的是5题不计分),但是这5道题是随机抽取的,就是不论你答的对还错,都不算入总分。所以PMP通过分数在106分到111分之间,考111分是最保险的。PMP考试最后的结果就是通过或不通过,没有分数。1、PMP认证是不分等级的,最终的成绩只有两种:Pass(通过)和通知下一次的考试安排,无论以什么分数通过了考试,PMP证书都是统一的样式。原创 2023-04-24 23:40:31 · 3790 阅读 · 0 评论 -
信息系统项目管理师——十大管理之间的关系
(1)整体管理是全局性的、综合性的管理,包含了范围管理的相关内容(2)范围管理属于整体管理的一个内容,范围发生变化,对成本、进度、质量等等都有影响,从而也会影响到整体管理。转载 2023-04-16 17:28:36 · 346 阅读 · 0 评论 -
质量保障(QA)和质量控制(QC)
质量保证和质量控制是比较容易混淆的一组概念。原创 2023-03-04 20:55:02 · 1259 阅读 · 0 评论 -
5W3H法与SMART原则的结合使用
5W3H分析法,又称“八何分析法”。在实际工作中,人们常常运用5W3H分析法,进行顾客分析、市场需求分析,解决计划编制的结构问题、方向问题、执行力问题。5W3H是描述问题的手段,其具体指的是:What,Where,When,Who,Why,How,How much,How do you feel。做事的目的,动机,即为什么要做?背后的逻辑,底层的需求,意图。概念,定义,工作内容、工作要求与目标。这件事由谁或哪些人去做,他们分别承担什么工作任务。走到哪里了?即已经完成了哪些工作?接下来从哪个工作开始。原创 2022-12-13 09:40:34 · 1869 阅读 · 0 评论 -
工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告
小姐姐B根据A的BMI结果得出结论:A目前是“肥胖”易患高血压,高胆固醇,高血脂........需要办卡,锻炼,最好安排私教,进行专业指导。A来到某健身房,前台小姐姐B带A去测量体重和身高,体重100KG,身高180CM;小姐姐B通过BMI计算公式,得到A的BMI=30;工作绩效信息:对“工作绩效数据”进行。工作绩效报告:对“工作绩效信息”进行。工作绩效数据:观察,测量,采集到的。原创 2022-12-16 16:54:11 · 463 阅读 · 0 评论 -
项目建议书怎么写?
项目建议书:是由项目投资方向其。原创 2022-12-14 13:37:32 · 636 阅读 · 0 评论 -
排列活动顺序,获得最高的效率
排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系的过程,本过程的主要作用是定义工作之间的逻辑顺序,以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。本过程需要在整个项目期间开展。1)计划要渐进明细;2)活动的顺序要排列,通过优化,制定出高效的。原创 2022-12-21 00:21:08 · 451 阅读 · 0 评论 -
信息化项目WBS实战总结
前面花了几个篇幅讲解了WBS,这篇文章总结下实战要点。原创 2022-12-17 20:47:29 · 1423 阅读 · 0 评论 -
项目是临时的,那项目组成员也是临时的吗?
这类大都是外包项目,比如上海的软件公司在宁波做项目,公司在宁波本地招了一批项目成员,项目结束,没有了二期,人员也释放掉。项目团队的建设需要一个过程,好不容易建设好的团队,一个形成了战斗力的团队,随着项目结束而解散。释放团队资源,在一些合同里面,项目结束后,需要给客户提供培训和一段时间的维护保修,那么释放部分团队资源,留下部分人员做技能传递和维护。管过项目的都知道,人很重要,管项目不是管工作,是管人。合适的一群人在一起,干得舒服,干得开心,破事特别少。从PMBOK的定义,项目是临时的,项目组成员也是临时的。原创 2022-10-27 19:14:01 · 173 阅读 · 0 评论 -
发挥项目“临时性”威力,让项目顺利实施
答:商务或业主他们有时候也不知道,因为国内的项目大多数是提前开始交付,是一边交付,一边把里程碑确认下来,甚至项目交付完了,在上线了,项目还没立项,还不知道招投标时间,更何况是合同签订时间,此类项目,一般是中标后,1个月内完成建设,半年内终验,后面的招投标和签合同,就是形式。答:是项目经理要营造出来的,通过开启动会,和项目总结会来明确这个开始和结束,让公司和项目参与方的心里清楚知道 项目启动了,项目结束了。每一场仗,都是一个项目,通过出兵仪式,庆功宴,功劳簿,让战疫在大家心里有明确的开始和结束。原创 2022-11-12 20:03:08 · 584 阅读 · 0 评论 -
项目计划要趁早
在上一篇文章《》中解释了没有计划会导致项目混乱,要重视计划,并给出了制作计划的原则,文章发布后,得到了读者的不少反馈,这篇文章继续分享项目计划,从另一个角度来看:项目计划不要拖,要趁早。“现在不知道做什么,计划怎么做?做了也是白做啊!”“我们做了计划,但计划的执行往往有问题,做了也是白做啊!”原创 2022-11-06 22:38:13 · 334 阅读 · 0 评论 -
现实中的项目范围变更
项目范围变更的推进只在项目组内部、公司内部,不在项目合同上、不在监理、审计材料里,不归档。即只内部,不公开,非正式,不归档,做备忘。目的是告诉业主,活可以提前做,钱还是要算清楚。可以不盖章,不签字,但要汇报,要组织商务、售前和业主汇报,要大家都知道有这回事,后续是要给钱的。就像之前做某工会项目一样的方式。(硬件项目除外,有些硬件设备在场地无法安装,厂家不生产等因素,还是要走正式变更流程)原创 2022-12-13 11:06:26 · 479 阅读 · 0 评论 -
产品范围与项目范围的联系与区别
店家烧好“土豆鸡排双拼饭”(乙方实施,完成产品范围,产品的特性和功能);为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。中饭点外卖吃“土豆鸡排双拼饭”来解释。打开美团app下单(甲方招标、采购);骑手取货与送货(乙方采购供应商服务);项目:中饭点外卖吃“土豆鸡排双拼饭”想好中饭要吃的(甲方立项);甲方确认收货、点评(终验)。甲方取货,吃饭(初验);产品:土豆鸡排双拼饭。原创 2022-12-15 13:55:18 · 948 阅读 · 0 评论 -
什么样的项目是成功的?
项目成功的标准是什么?项目范围控制住,成本没超标,质量达标,进度按计划,顺利验收。做到这些就是项目成功了吗?答案显然是不一定!!!有多少项目的成本、进度、目标都能够严格按照计划完成的?(我从业以来没碰到过)如果成本大幅超支了,项目就一定是失败的吗?(一般是一期超了的成本,用二期来包)如果项目延期,项目就一定是失败的吗?成本超支了,但拓展了新的市场;进度延误了,但为公司带来了新的业务机会..........项目成功有一个重要的标记,即项目实现了“业务目标”,客户(或老板)为什么原创 2021-06-04 23:06:59 · 378 阅读 · 0 评论 -
客户听不进去,很强势,太难沟通了,怎么办?
最近接手一项目,项目范围蔓延,成本超支,进度延期,问项目经理怎么回事?项目经理C无奈诉苦到:用户A大领导,是业主B的领导,咱们业主B不敢反驳他,让我直接与用户A对接,说A提的需求,默认答应,我有什么办法啊,只能接了。原创 2022-11-26 18:22:30 · 468 阅读 · 0 评论 -
项目的可交付成果
可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时,必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。它通常是项目结果,并可包括项目管理计划的组成部分。一旦完成了可交付成果的第一个版本,就应该执行变更控制。用配置管理工具和程序来支持对可交付成果(如文件、软件和构件)的多个版本的控制。原创 2022-12-17 01:13:48 · 1486 阅读 · 0 评论 -
项目中的WBS分解
WBS在项目管理中非常重要,是范围管理的核心。要分清楚WBS与活动(任务),两种是不同的。WBS是对交付物的分解,针对的是范围。活动(任务)是WBS最底层的交付物实现的分解,针对的实现WBS,交付交付物。创建工作分解结构(WBS)是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。本过程的主要作用是,为所要交付的内容(不是任务、活动)提供架构,它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。WBS 是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。原创 2022-12-15 17:23:24 · 1568 阅读 · 0 评论 -
什么是项目建设方案?与项目建议书的联系与区别?
是从目的、要求、方式、方法、进度等都部署具体、周密,并有很强可操作性的计划。本质上说是一份具体实施计划的提案。原创 2022-12-14 15:55:06 · 1937 阅读 · 0 评论 -
项目计划不要拖,要赶紧排
离职的项目经理把项目都交接给我,当公司只有我一位项目经理时,手上居然有二十多个项目,有些项目延期2年以上的,连产品文档,进度计划都没有,开发也换了好几波,需求在开发的脑子里存着,对我来说,完全是个新项目。计划是对未来的预判,就像天气预报,天气预报经常不准,准的是近1个小时或几个小时的,越远的越不准,滚动式更新的。项目经理在客户的催促下,公司的要求下,会一头扎进去干项目上具体的活,比如产品设计,代码开发,而对项目整体的把控,项目集的管理投入不够。1)项目的需求是渐进明细的,计划也是渐进明细,滚动式更新的;原创 2022-11-05 09:36:54 · 402 阅读 · 0 评论 -
遇到“我觉得行才算行”的业主怎么办?
项目初期UI设计需求不确定,我们设计了几稿,业主还是不满意,没有确定最终稿。后来呢,业主安排了一位内部的美工A过来。美工A给出了很多修改意见,我们根据美工A的意见进行了修改,又反反复复改了好几版,最后业主不算满意地确定了。后来项目要收尾款了,业主说,他们除了美工A,这美工A的费用怎么算?业主没办法扣我们尾款的钱,又提了不少修改意见。我们评估了下工作量,大概要半个多月。我向领导请示,领导意思,先结算尾款,尾款结算清了,再把提的修改意见改了。聪明的业主当然不同意了。原创 2022-10-18 12:25:03 · 302 阅读 · 0 评论 -
WBS中的工作包
工作包是WBS的最底层元素,一般的工作包是最小的“可交付成果”,这些可交付成果很容易识别出完成它的活动、成本和组织以及资源信息。WBS的最低级被定义为“工作包”级,这一级为定义活动或者给特定的人或组织分配任务提供了一个逻辑基础。在工作包下面的活动级(作业级)是网络计划执行的层次。每一个活动都有特定的和预期的持续时间、资源、成本、绩效要求和产出,这些都被概括在工作包中。每一个工作包都应该有一个指定的个人或组织对所执行的工作负责。原创 2022-12-17 12:51:31 · 2799 阅读 · 0 评论 -
项目经理要“谋定而后动,知止而有得,万事皆有法,不可乱也”
出自《大学》,“谋定而后动,知止而有得”的含义为谋划准确周到而后行动,知道目的地(合适的时机收手)才能够有所收获。谋定而后动是告诉我们做任何事一定要进行谋划部署,做好准备,我们才能开始行动,这样才有利于这件事的成功,切不可莽撞前行。因此不论是经营企业还是在战场上指挥作战,,谋定而后动,则无往而不胜,“谋”在先才是王道。谋定而后动,谋无正邪,有胜乃大。凡是出谋划策的人,筹划的计谋都要遵循一定的法则,,以便研究实情,根据研究来确定“三仪”。“三仪”就是上、中、下(天、地、人)。原创 2022-11-03 16:58:18 · 1119 阅读 · 0 评论 -
软件需求跟踪矩阵例子
例子2,34,转载 2023-03-02 09:10:04 · 1187 阅读 · 0 评论 -
风险类别相关知识
又称未知风险,是从未遇到过,完全未知的风险,因此也称作突发风险,只有在实际发生后才能识别、分析的风险。未知风险通常无法预防,只能通过提高项目的韧性来减轻发生的后果。是已经识别并分析过的风险,不仅知道风险类别,还知道起发生的概率和后果,通常根据其风险敞口计入项目直接成本。属于已经识别出的风险,但不清楚其发生概率和后果,通常由应急储备来应对。按已知程度分类:已知已知风险、已知未知风险、未知风险。原创 2023-02-14 16:27:09 · 458 阅读 · 1 评论 -
PMP范围和需求的区别是什么?
需求:为满足业务需求,某个产品、服务或成果必须达到的条件或具备的能力。范围:项目所提供的产品、服务和成果的总和。在PMI中我们常说的范围一般为项目范围,其定义为:为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。原创 2023-01-25 16:33:02 · 1262 阅读 · 0 评论