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混日子的根源
经常干着干着就没干劲了，有时一两天觉得没意思，有时十天八天甚至几个月都觉得提不起精神，上班开了电脑不知道干什么，浏览浏览新闻，翻翻朋友圈然后就下班了。为什么？
团队没有真正明确的目标
如果一个团队的多数人都浑浑噩噩，最重要的原因是：团队缺乏真正明确的目标和角色定位；研发人员一旦对团队目标和自身角色定位缺乏明确的认识，就会感到困惑不解、压力重重、焦虑不安，进而无所事事，通过在毫无意义的事情来对抗无聊的上班时间
有效目标有下列五大特征
- 具体
- 可衡量
- 可实现
- 相关性
- 时间限制
团队成员看到这样的目标，就知道“什么样算是成功”，这样就会让人更源于付诸行动；要想让团队持续前进，就要不断提出新的目标，形成一个不断上升的目标阶梯
个人目标和团队目标
A、B、C、D代表了四类人的个人目标
A类个人目标与团队目标一致，可以促进团队前进
B类稍微偏离一些，但还是会对团队做出贡献，此时个人也愿意做事
C类人完全没有动力工作，在高压下可能会应付了事
D类人处于阻碍状态，需要进行调和
假如一个人没有明确的个人目标，那么最好以团队目标为个人目标，这样既可以分享到团队的成长，也可以不那么无聊，甚至可以慢慢发现自己的目标
团队目标缺失时，个人应该怎么办
如果有个人目标，就可以自顶向下分解出执行计划，一旦团队目标实现或者团队目标缺失，就可以把当下的个人目标与计划拉出来执行，这样就不会荒废自己
如果团队常年没有目标，那就走吧，待在这样的团队里只是消耗自己，对你的将来没任何帮助
既没团队目标，又没个人目标
此时可以问问自己
- 我想成为什么样的人？
- 我最想要什么？
- 我的职业目标到底是什么？
- 假如我只能在一件事情上做到出类拔萃，这件事情是什么？
然后你可以经常性地找人聊聊这个问题，找到自己的方向就好了
领导应避免这几种情况
- 指责与否定下属
作为从一线开发岗晋升来的经历，很容易以自己的技术能力为参考点要求别人、指责别人，要避免这种情况只要在指责之前问自己一句话“对方透过这种体验能学到什么？”。常常烦死自己的指导当时能否有效提升被人克服困难的勇气、增强别人提升自己的动力做考量，要知道提升团队的战斗力是最重要的。 - 害怕别人失败影响自己，不愿放手
一部分技术能力强的经历，往往不愿放手亲力亲为，结果只会导致下属产生依赖性，不能独当一面；另一部分则选择能者多劳，让活都给能力强的人抗，结果导致其离职。
不能因为一个程序员不熟悉某个人物所需的技术而剥夺他接触新领域的机会，也不能因为其做不好而替他解决问题
每个人都有自己的课题必须要自己来完成，这样才能成长。作为上司，应该放手，让下属有独立解决问题的机会，培养他克服困难的勇气，要做的就是支持，以及容许一点点错误的代价
谨记：不是因为做得到而放手，二是因为放手才做得到 - 不聚焦如何解决问题
这么一个例子
分析焦大和王二的对话，其实这是我们多数人遇到问题时的习惯性反应：先指责错误追问原因，然后再去解决问题
这种方式往往滋生怨恨不利于解决问题。我们应当直接将焦点放在如何有效解决问题上。比如这里焦大可以省略指出问题与探究原因的步骤，直接问王二：“咱们该怎么查这个Bug？”，接着给出建议：“你看看从XXX来查，如何？”，这样就将兴师问罪转变成了解决问题的行动，同时也能让王二更有勇气和责任感投入到问题的解决上。
一味指责对方的错误、打破砂锅问到底，对解决问题没什么实际帮助，不利于对方从错误中汲取经验自我成长
有人离职时项目经理的反应
- 这家伙可算走了
- 他为什么要走
- 面谈，了解离职原因
离职原因从大的方面看，无非两种：心，受委屈了；钱，没给到位。后者其实还算靠谱。 - 考虑招人
- 思考这个人离职的影响
如果是一个负责人的经理，很有可能会想：
有责任心、想解决问题的经历日子其实也并不舒坦
征求待离职人员的改进建议 - 最后的建议
当某人要离职，这基本上已经是事实，对于已经发生的事，再怎么着也是无可挽回了，所以，先接受这件事，承认它发生了，然后再接纳自己的各种担忧和不爽，再然后，要相信美好的事情总会到来，一段缘分结束，还会有另一段的到来
有问题再说的思想
你有没有过这样的经历：
- 明知道代码有潜在问题，也懒得花时间改
- 明知道打个补丁只能暂时规避问题，课还是这么做了
- 明知道张三代码逻辑上有漏洞，还是睁一只眼闭一只眼
- 明知道有时间把整个模块的代码梳理一下、重构一下，想想没什么外在回报就放弃了
- 明明看着需求莫名其妙，还是接受了
- 明明某个界面的UI设计反人类，还是从了
- 写完代码编译通过就扔给测试去测
这些问题很多人都遇到过，可是想想还是算了，有问题再说，反正有的是理由：
- 时间紧任务急，考虑不了这么细
- 别人定的，我管不了这么多，干好我自己的就成了
- 出力不讨好，说不定还被谁不待见
- 反正回头还会Bug回归，先往前赶进度要紧
- 对得起老板给我的这么点钱就行了
一件事不想做不想做好，有的是理由。在软件开发商，你总得有一个环节需要认真，而且这个环节越靠前越好，越往后付出的代价越大、效率越差、效果也差
要么你在需求分析时认真，要么在设计和编码时认真，要么在测试时认真，要么在运维时认真。你总需要在一个地方认真，假如你什么地方都不认真，那就只好认真找工作了……
最后，想要说的是，对技术要有一颗严谨和敬畏的心，想清楚再干，干好再给被人用。对技术负责，对产品负责，就是对你自己负责
经理会跟你面谈吗
你需要和老板谈，他会对你有什么期待，你有没有把团队带好？你的目标有没有实现？你还有没有前进的空间？你自己应该在什么方面提升？又或者，你的老板是不是根本就不care你，你的感受、你的成长、你的将来、你的痛苦，到底有谁会关注你？如果老板不关注，不支持你，你做自己认为对的事情却被老板兜头一棒，你如何化解这种愤怒、委屈与悲伤？
面谈是非常重要的，作为经理一定要和员工讨论出政权的导向，哪些事做得好哪些事做得不好，实事求是，用结果说话，哪里需要改进怎么改进等等。这样员工才会感到自己真的被关注了，才可能继续投入热情去干去拼。
至于怎么谈，可以看看《关键对话》这本书
说真的，还有希望吗
各种不完美、不合理、不工作可能是无法改变的，使我们生活的一部分，然而正如莎士比亚所说“错不在生活，而在我们自己”。生活不会欺骗我们，也不会让我们屈服，使我们自己对生活的解读和反应反过来影响了自己的生活。所以，你选择以什么样的方式来解读我们提到的这些问题，最终将导引你变成什么样子。
一直以来我们都可以选择怎样去解读遇到的问题，也可以选择自己喜欢的环境和工作方式，现在可以，将来可以，一直都可以。如果你抱怨现在的环境却迟迟不做出改变，那么也许意味着其实你根本没想明白自己到底想要什么，也没准备好承担自主选择的后果
你的现在，是你过去选择的结果，你的将来，则由你现在的选择决定
所谓共情
共情是指一种能进入到对方内心世界并体验对方内心感受的能力，然后将对对方感受的理解用自己的言语表达出来，使对方感受到被理解被采纳。
有些问题之一你真的关心了找个人才可能圆满解决，如果你不关心却装作关心，其实是很容易被感觉出来的，彼此之间的人心就很难简历，没有信任别人就很难对你敞开心扉
作为管理者，要关心员工，要有共情能力，要能够体会下属的处境和心情，才能够更好的管理组织实现目标
激励他人工作的根本
所谓管理者，就是通过他人完成事情的人。当你在管理上遇到麻烦时，就应该回到人际关系来，看看你是否真的关心别人，还是只是想敦促着别人尽快完成任务，好让自己实现目标，而不关心他们的目标和情绪，看看你是否拥有共情能力、能设身处地地站在他人的立场去考虑问题，是否尊重别人，是否给了别人选择的机会，是否为别人创造了成长的条件……
识别喜欢开发的程序员
- 自己说喜欢算不算
你可以直接问他“你喜欢自己的工作吗？喜欢哪些方面？”，也可以在和他聊天的过程中收集随意说出的话，随意说出的话，要么是其内心想法的流露，要么是淤积已久的情绪宣泄，无论哪种都有很强的参考意义 - 交付物的质量
- 工具选择
- 当他聊起开发时是什么样子
看不起自己所做的工作，就是看不起自己，看不起自己所做的工作，又不能跳出那个环境，还鄙视自己、鄙视同事、鄙视公司，这样的人通常是没什么自信又没什么追求的 - 会不会主动提升自己
假如一个人喜欢自己的工作，就会自发地提升工作技能，主动去学习。合理利用自己的时间，主动安排学习计划，尽量让自己出类拔萃，比如暂时没有上级安排的开发任务，就可能自己学个新框架，或者写个新框架，或者总结一下过去这段时间的经验，比如下班了被人打游戏、看电影、侃大山，他就可能会看书、学习、参加培训，构建自己的知识图谱 - 是否愿意分享
当你喜欢一件东西时，会愿意分享你的感受。也可能想“我这么牛，不让别人知道一下多亏啊”。
愿意分享自己的技术而非束之高阁，往往能说明找个人是喜欢他分享的东西的，如何发现一个人愿意分享呢：
- 别人经常找他问问题
- 回答别人问题很热情，别人有技术问题乐意向他请教
- 技术讨论时常常愿意说出自己对某个问题的看法
- 写博客分享技术
- 参与开源项目
- 在技术沙龙上进行分享
个人魅力
我们会经常新人某个人，愿意响应他提出的号召，愿意跟着他做事，这就是个人魅力。
比如这个人提出看法时，会让你觉得只要是他的看法，就是你想说、想要的，郑重你的心；他提出行动计划时，你会觉得这就是你心里的计划；当你们的观点产生分歧时，你会觉得虽然意见不一致，但他好像为你考虑了你的所有难处，照顾了你的所有情绪……
管理者的责任
管理者的职责主要有两个
- 完成工作任务
- 培养下属
管理者最需要做的是：想团队解释公司目标，在公司目标和团队成员个人目标之间找平衡点
管理者争取做到：自己所理解的目标，与公司经营者的目标一致，并向团队解释、强化目标
新任技术领导会遇到哪些问题
- 害怕别人不干活
- 总想亲自下场
- 担心丢掉技术，拾取竞争力
其实，此时更重要的是视野。对技术细节了解得少了，但对技术方案选择、技术类别、技术的影响力等可能了解得更多，会形成更为广阔的视野，这足以弥补技术深度上的欠缺。而且，其实你之前达到的技术深度仍然存在，甚至会发酵，反过来滋养你的技术视野，因为你之前摸索了一套适合你的规律，这种学习模式会帮助你更快地了解更多技术，让你从广度来丰富自己
最重要的是，出来技术，在管理岗位上的锻炼更多培育了组织能力、领导能力；要么认识到自己更适合做什么，对自己的才干和能力边界有更清晰的认识，这会帮你找到自己喜欢做的事情，并带着热枕投入进去 - 不理解岗位职责
- 怕犯错
- 担心下属议论自己
- 不知道怎样培育领导力
领导的职责就是创造这样一个环境，每个人都能在其中发挥出更多的能力
技术领导应该为团队服务，有人需要资源就给他协调资源，有人不明白目标就帮助他明确目标并制定其个人目标，组织确认接口，对完成任务的人给予肯定，有人对自己所从事的技术方向感到迷惘就协助他找到发展方向，有人忽然情绪低落效率低下就及时发现背后的原因并在必要时提供支持……大家和你同甘共苦完成了一件事，并且都看到并认可你的努力，你就具有领导力了……
总之你做一切事，为大家创造环境，让这个组织运转正常，让目标得以实现，那么你的领导力就形成了 - 特定的事情可能会带来挫败感
你会面临对你来说是头一次的事，而多数情况下没人告诉你怎么做，也没机会去演练，你只能凭着感觉战战兢兢地往前走，一不留神没搞好，被老板批评、下属鄙夷，这样的挫败感可能让你非常难受 - 耻于下问
有些新做技术领导的，遇到问题不好意思找人问也怕找领导求助，怕露出自己的无知短板，被人瞧不起，显得自己不老练
怎样有效激励一个人积极工作
工作的隐形价值
- 有挑战性
- 获得认可
- 责任感
当我们能够自由选择工作内容、工作方法、工作目标时，就会对工作产生更强的自主意识，觉得自己能掌握工作的局面，产生强烈的责任感，从而更加努力工作
成就
当我们能看到、触碰到、测量、计算出我们的劳动成果时，就会获得更大的满足感，就会在一个成就之后追求另一个成果，形成正向循环 - 个人成长
当然，每个人都希望自己越来越有价值、越有竞争力
管理者如何创造隐形价值
了解员工为什么在这里工作
想想他期望的收益是什么？包含哪些方面？只有搞明白员工为什么在这里工作，才可能在工作中改进方法、流程、任务分配模式等来契合员工的需求，只有员工的需求与公司的目标、文化、制度能整合在一起时，才能共赢
让每个人都有参与感
管理者可以请大家共同制定团队目标和个人目标。让员工参与到上层目标分解到推按对目标、团队目标分解到个人目标的过程
当一个人参与到目标、计划、工作方案的制定过程中时，他就会：
- 觉得自己能够在关键事物上发表意见，获得了认可
- 感觉自己收到了尊重
- 觉得这些东西是自己的，产生责任感
- 因为自己掌控了某些局面并产出了东西（目标、计划、方法等）而产生成就感
改善分配工作的方式
- 分配工作有三个目标
- 每个人都有能力完成所分配的工作任务
- 每个人的任务都有足够的挑战性
- 每个人都尽可能地投入工作中
如果分配任务时能征求每个人的意见，那么任务就有可能到达最适合做的那个人哪里
为确保新业态完成的工作都能得到完成，管理者可以先把所以任务列出来，然后进行分配，确保每个任务都有人负责
向上管理
通常来说，你需要做到这些
- 了解老板的处境，为他排除万难，让老板知道，他所重视的就是你重视的，你会全力协助他达成
- 摸透老板偏好的工作习惯，向老板习惯靠拢，在认识到老板在性格与偏好方面与自己存在差异的前提下，设法找出彼此磨合的工作方式
- 了解老板的强项和弱点，代替老板完成他不擅长的、无法照顾到或者不愿意做的工作，在老板的弱项上主动承担责任，是最容易让老板知道你贡献的做法
- 让老板知道你打算做什么、不打算作什么、正在忙什么、目前处于什么状态。你要主动反馈，这样老板你才能掌握你的工作状况，你才不会给老板带来意外，老板才会更信任你，你才可能有机会得到更多的授权
- 珍惜老板的时间和资源，不要用琐事消耗老板的时间精力。你的脑子应该有两张时间表，一张是自己的，一张是老板的。你要清楚老板什么时候有空听你汇报工作，也要清楚哪些工作只需要汇报结果，哪些工作需要提供更多的过程信息。该短就短，当长则长，不要让老板觉得你在浪费他的世界
自己是否适合管理职位
可以琢磨一下这几个方面
- 你工作的成就感来自哪里？是你自己执行完成一件事情，还是安排别人完成了意见事情？
- 想象一下你的最佳工作情景是什么样的？
- 你是否看重管理职位附加的权利和社会地址？
- 你想一想，假如你老了，你希望别人怎么评价你？
总之，要确认你的成就感在哪里，确认你在最极端的情况下也不愿意放弃的东西，那就是你的职业锚，他就对应了最适合你的职业
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