从0到1和从1到100：项目经理的应对之道-摘抄

从0到1和从1到100：项目经理的应对之道

1.从0到1：发现问题的能力大于解决问题

1.1跟项目

　　初任项目经理，挑战有两点，一个是不同的环境，二是全新的身份。虽然一直在项目里工作，但是项目管理的工作还是片断的。

　　我不断的从我的领导和同事那里去学习项目管理方面的知识，公司分给我的项目（子项目）上我只能“跟”进项目：安排会议、记录会议纪要、发布项目周报、汇报项目进度。

　　对于时间、范围、成本、质量等还很控制，有时我甚至不知道该不该去争取一些权力，事情没人做只能自己去做。

　　在“跟”了几个项目之后我就对我的工作有了一个更好的认识，对项目管理的工作有了一个更加系统的认识，就这样不知不觉的到了下一下阶段。

2.从1到10：解决问题的能力

2.1带项目

　　根据PMP理论的一些基础，在公司项目管理改革中提出一些相对专业的见解，自己也能独立负责一些项目全生命周期的管理，包含一些外部厂商的谈判、项目组建、招投标、项目验收等工作。能够主动的为项目执行争取合适的外部环境，能够对项目成员的工作起到促进的工作。

　　能够知道如何剔除一些不利于项目目标的成员，能够清楚如何做项目的成本管理。大概项目的方方面面管理工作在这个阶段有了较大的提高。有了几个成功的项目交付也更有自信去负责项目或者争取条件，有时手头上有五、六个项目也应付自如。

3.从10到100：项目管理的价值

3.1项目价值

　　逐渐意识到，很多情况下，成功完成或交付一个项目并不能为公司或业务部门创造价值，业务部门在IT项目或互联网项目有一种“别人有我也需要”这样的误区。

　　其实在如今竞争如此激烈的环境下光有别人的功能还是不行的。因此公司有很多项目在交付之后根本没有运营直接进入了“立项－>交付->死亡->立项”这样的怪圈。

3.2业务能力

　　项目经理的很大部分工作会在项目立项的前期，与业务部门进行沟通，帮他们策划项目，立什么项目、实现什么功能、达到什么目标、后续如何操作这样的工作。

　　而这些对我来说更具挑战性，对项目本身及公司的投资来讲也更有意义。那么，项目经理应该如何应对策略和思路的变化，平稳过度呢？

3.3与老板思路保持同步

　　不管在大公司还是小公司，结构是扁平还是官僚，在做项目的过程中，都要协调好老板与自身的思路，尤其是当两者思路有冲突的时候。在这种情况下，项目经理又应该如何协调不同的方案呢？

4.项目经理的应对之道

4.1对自己的能力有清晰认识：局限

　　你需要客观的评价自己的长处和短处，并且着手缩小自己的差距。

　　做软件的人常常被认为缺乏出色的交际能力。你需要加强你的人际处理能力，诸如调解矛盾，说服他人，“推销”自己。你需要应付一些不想应付的场面，比如批评你的下属、为争取下属的绩效“吵架”。

4.2对项目进行拆解重构

　　1.这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。

　　在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。

　　2.这个项目里牵涉哪些方面的人，事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候。

　　就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。

　　3.基本了解了客户的情况后，然后了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。

　　公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响

　　4.在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。

　　首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。

　　其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，是否能完全归这个项目使用。

4.3对每个项目进行长线思考

　　之前有类似的项目完成，当然有成功的，也有失败的。不管是哪种情形，你作为项目的负责人，应该花些时间分析以往的成功经验和失败教训。

　　你要了解这些项目曾经出现过什么问题，以此避免自己重蹈覆辙。失败是成功之母，但你没有太多的机会失败，所以你要多从别人的失败中学习。

　　你也需要客观的去评价自己完成的一些项目(如果有的话)，了解自己的团队究竟强在哪里，弱在何处。

　　事实上，每个完成的项目都要进行项目回顾(Post-projectReview)，项目回顾不是为了追究谁的责任，而是要发现问题、剖析问题从而以后做得更好。另外，这种项目回顾也可以扩展到项目进行中，在每个大的阶段结束时都进行回顾。

4.4最后

　　除此之外，你需要了解被业界普遍认可的最佳实践(Best practice)。当你想把一些好的方法、工具和流程引入到你的项目中时，其他人可能会排斥、反对，甚至抵制，而这恰恰是你的职责所在。

　　你要让项目成员明白为什么要这样做，并且确保他们不折不扣的执行。在你的团队内部，也会产生一些最佳实践，所以你要采取一些措施，促使在项目成员之间交流和采纳这些实践。